制造型企業“兩金”管控研究

摘 要：“兩金”管控是企業高質量發展的重點工作，是“業績評價”的關鍵因素。“兩金”占用水平居高不下，會加重企業經營負擔，降低企業資產運營效率與價值創造能力。本文選取制造業企業，圍繞制造業“兩金”管控特點，引入“價值鏈”理論對“兩金”形成原因、業務流程、管理機制、管控重點進行分析和研究，圍繞企業發展質量和效益這兩個核心，尋求以價值鏈為導向的“兩金”管控方法，從而助推企業的高質量發展。

關鍵詞：制造業；“兩金”管控價值鏈

一、引言

加強“兩金”管控，不僅是積極落實上級單位“兩金”管控方案的重要部署，更是企業本身實現高質量發展的必然要求。“兩金”的周轉速度及質量，一定程度上反映整個企業的經營質量，在技術壁壘逐步打破、市場競爭越演越烈、產品不斷升級換代的大背景下，“兩金”管控更具有緊迫性和挑戰性。

二、“兩金”概念及研究背景

1.“兩金”的概念

“兩金”是指企業經營活動產生的應收賬款和存貨，是流動資產的重要組成部分。應收款項是指企業經營過程中發生的應收賬款、合同資產等。存貨是指企業日常經營活動中持有以備出售的產成品、處在生產加工過程中的在制品、在生產過程或提供勞務過程中耗用的材料和低值易耗品，主要包括原材料、在制品、半成品、產成品、委托加工物資等。

2.“兩金”管控研究背景

“兩金”是企業重要的經營性資產，但也是存在較大運營風險的資產，控制“兩金”規模，提升“兩金”周轉效率與質量是控制運營風險的重要舉措。“兩金”周轉效率及質量，影響企業營運資金流動性，“兩金”周轉慢會增加企業的資金成本和運營風險，制約企業的持續、健康發展。因此，如何提高“兩金”周轉效率和質量是企業必須重視并亟待解決的管理問題。

三、“兩金”管控的目標

本文從企業價值鏈全過程即企業研發、采購、生產、銷售、回款與綜合管理等環節分析“兩金”成因，結合企業價值最大化的目標分析“兩金”管控目標，進而制定相應的管控措施。

價值鏈就是企業創造價值的利潤鏈，是企業發展內在驅動的核心環節，也是企業自我造血的關鍵運轉系統，是企業的血液循環系統，而“兩金”的流轉過程就是貫穿企業內外的價值鏈主線，其表現形式為：資金→存

貨→應收賬款→資金。由此可以得出，“兩金”是企業運營必然的產物，在激烈的市場競爭下，需要通過一定的“兩金”占用來搶占市場，其管控的目的并不是絕對壓降或消除“兩金”，而是通過一系列行而有效的措施提升“兩金”周轉效率與質量，規避低效無效“兩金”，提升資金使用效益，提高“兩金”價值創造能力。不同產品的“兩金”在訂單來源、合同簽訂、產品結構、收款政策等方面固然存在一定差異性，但其本質都是資金流轉升值變現后創造價值的過程，在成因、管理機理、運行規律、管理痛點及提升手段等方面適用的管理方法基本一致（見圖1）。“兩金”管控的目標就是加快價值鏈的轉化速度，提高價值鏈的轉化效益。簡而言之，就是提高存貨及應收賬款周轉率，壓實“兩金”質量，減少低效無效“兩金”。

四、“兩金”管控痛點及成因分析

本文運用價值鏈管理理論以及結構化研討的方法，對制造業“兩金”管控現狀、痛點及成因進行了充分論證分析，以期尋求相應的優化措施。

1.“兩金”管控的痛點

（1） “兩金”周轉率低，導致企業運營資金短缺問題異常突出。一方面“兩金”周轉效率低下影響企業營運資金流動性，出現流動資金短缺風險；另一方面積極落實國資委關于不得拖欠民營企業欠款的通知要求，以及受國際形勢影響，鋼材等原材料供應資源緊缺，為搶占供應資源，需在付款期限、付款方式等方面提供一個優質的付款條件，因此導致企業的現金流進一步惡化。

（2） 重規模，輕質量。過于追求經營規模增長，而忽視經營質量，導致“兩金”規模持續快速增長，部分“兩金”質量不高，影響“兩金”整體周轉效率，存在潛虧風險。

（3） 過于關注“兩金”指標考核，盲目壓降“兩金”。受到考核指標的牽引，忽略“兩金”成因及結構化構成，盲目壓降“兩金”，以越低越好的目標來壓降“兩金”，運用非正常手段調節“兩金”，導致賬面“兩金”不能真實反映企業實際情況，違背了“兩金”管控的真實目的。

2.“兩金”管控痛點的成因分析

外部環境、行業特性、市場地位以及企業經營規模，影響“兩金”的實際管控。本文從價值鏈全過程對“兩金”管控痛點的成因分析如下：

（1） 產品缺乏市場競爭力，市場主導權較低

一是研發人員對供方市場調研不充分，材料選型重性能不重成本，供應商選擇單一，導致產品成本難以控制，在產業鏈中處于弱勢地位，商務談判時主導性不強，不能爭取有利的結算方式與期限，導致“兩金”周轉效率低下，影響資金流動性，增加資金占用成本。二是企業研發能力不足，導致新開發產品性能在市場競爭中處于劣勢，市場主導權較低，部分產品缺乏核心競爭力，市場占有率低。

（2） 采購過程管控不精細，生產組織策劃管理粗放

一是物資采購往往側重于價格與進度管理，忽略了數量管理，采購計劃精細度不夠，未充分考慮起訂量及現有庫存等因素，存在放量采購、一次性大批量采購形成存貨積壓的風險。

二是生產組織過程缺少關鍵環節管控，加之生產部門產值考核導向，生產組織策劃往往與市場實際需求存在一定偏離。生產部門的產值考核導向，使其一味追求業績考核，為確保產品交付數量、質量與進度，投產時往往會進行適當放量，導致存貨積壓。

三是市場調研不充分，銷售預估過于樂觀，信息傳遞不準確、不及時，盲目開展產品生產投入，銷售訂單存在一定不確定性，存在訂單取消存貨積壓及技術迭代，產生減值風險。

（3） 客戶信用管理體系不健全

新客戶信用調查不充分，未對客戶經營能力、信用狀況、支付能力進行充分調研，盲目進入，存在應收賬款壞賬風險。老客戶信用評級流于形式，未充分調研更新客戶現行經營狀況，并未及時、準確調整客戶賒銷額度與結算模式，存在壞賬風險。

（4） 考核體系有待優化，成因與責任不匹配

現有的經營業績考核體系易導致企業管理層重視經營業績而忽視經營質量，未充分考慮企業實際經營情況、“兩金”構成及行業特性。企業內部考核導向不統一，業務部門關注產值、收入等經營業績指標，目前多數的企業以財務部門作為“兩金”管控的牽頭部門，但因成因與責任不匹配以及考核導向不一致，導致業務部門對“兩金”的重視與認識難以同財務部門統一。財務關注“兩金”質量等運營效率指標，受業財融合度不高、人員配置不足等原因限制，財務部門往往只能做到事后考核，缺乏必要的事前管控和事中監督。同時財務部門與業務部門對“兩金”管控的理解認識不一致，難以形成合力共同推動“兩金”管控。

（5） “兩金”管理手段落后，信息化管理手段有限

多數企業的生產經營規模與信息化手段不匹配，“兩金”數據需要花費大量的人工進行分析處理，大多局限于表格統計，或者簡單地按照最終的財務報表數據進行管理考核，無法及時有效地提取分析數據，無法及時對風險項目進行預警，導致部分風險“兩金”隱匿在大量數據背后，無法及時化解。企業未能深入到業務前端，對業務數據進行處理、分析、運用，使業務數據成為“兩金”管控的有效資源，將“兩金”管控前置到業務環節。

五、“兩金”管控措施

以價值為導向，結合企業實際情況與行業特性，對“兩金”管控關鍵環節進行溯源分析，通過完善制度、規范流程，優化考核，強化源頭治理和過程管控，提高“兩金”流動性。增強企業研發能力，提升產品核心競爭力，加大市場開拓力度，創新營銷手段，拓寬市場渠道，提高市場占有率，實現從根本上消存量、控增量、提質量，減少損失。進一步加強“誠信、程序、成本”財務文化宣貫，規范財務核算，樹立正確業績觀、價值觀，提升“兩金”管控的主觀能動性。

1.加大研發投入，提升研發能力與產品核心競爭力

一是加大研發人才引進與研發投入力度，加強與科研院所合作，通過產學研等研發模式，提升研發團隊整體創新能力水平。完善研發激勵機制，將研發收益與研發團隊績效掛鉤，提高研發人員創新進取積極性。加強新產品開發調研論證，充分了解市場前景與配套環境，強化研發過程成本控制，提升產品核心競爭力。

二是以技術領先為目的，技術營銷為手段，提升市場占有率。同時，加強與客戶的信息溝通機制建設，收集客戶訴求，改進服務質量，樹立良好的品牌形象，提升行業地位，獲取優質的訂單以及回款，助推“兩金”快速流轉。

2.完善供應鏈體系建設，提升采購過程精細化管理

一是加強供應商配套體系建設，擴寬采購渠道。發揮集團企業統一采購的規模優勢，持續完善戰略供應商機制，積極引入新供應商，不斷拓寬采購渠道，多渠道打通采購鏈的價值管理。充分利用ERP等信息化手段加強供應鏈過程管理，嚴格控制存貨出入庫管理，強化日常監督與考核，降低因過程管控不力帶來的存貨毀損風險。

二是加強物料編碼的規范性管理，按照物料品類開展供應商及物料編碼整合，新編碼申請通過供應鏈中心集中管理，持續優化優選目錄，統一采購需求，壓減物料編碼，提升管理的規范性。

三是充分研判市場商機和信息，加強市場調研及信息收集，提升市場預判能力，嚴格做到采購需求與銷售需求相匹配、采購計劃與采購需求相匹配，嚴格控制預投項目，降低資金占用風險，避免庫存積壓帶來損失。對歷史數據進行分析，制定放量標準，規范流程，規避投產、投料、下料等環節逐級放量，造成產出與策劃偏離形成存貨積壓。制定并完善項目預投、備料及放量的管理機制，持續更新不同類別產品的安全庫存。通過預投、備料等方式有效提升產品的生產效率，縮短交貨周期，同時關注預投及備料的風險性，通過完善采購協議、規范內部信息傳遞機制等方式，及時傳遞訂單變更信息，減少因備料等原因產生的風險。

3.加強計劃管理，強化生產的組織過程管理

一是科學安排生產，由市場部門擬定產出計劃，生產部門根據產出計劃策劃備料投產，切實做到精準產出。同時，加快在制在研品的研制進度，嚴控投產規模，關注在制品訂單的生產周期，及時對長期在制未完工的產品進行提示，控制好設計、采購、工藝、制造、檢驗等關鍵環節。

二是逐步引入PMC管理機制，通過建立產線產能負荷管理機制，根據產品加工周期、試驗周期、訂單數量、各訂單標準工時、產線人數等數據實現有限資源排產。以周/日計劃考核、裝配齊套率為牽引，按照最長采購周期物料，嚴格落實節拍管理，嚴控物料到位時間，持續優化計劃管理能力，持續降低物料占庫時間。比如：產線日計劃排產根據合同時間、產品加工各環節周期倒推各關鍵節點開始時間；同時根據產線人數、產品標準工時、每班次出勤時間等數據，監控每天在線訂單負荷情況、每天上線負荷情況。

4.健全客戶信用體系，降低應收賬款壞賬風險

一是完善新老客戶的信用等級評價機制。針對新客戶，建立全面的新客戶信用等級評價方法，通過經營狀況、支付能力以及信用評級等多維度進行評測，實時更新客戶信用檔案庫。新客戶以現銷為主，逐步放寬信用政策，一旦出現逾期款項，立即收緊發貨。針對老客戶，定期對客戶的經營能力、資金狀況、償債能力及訴訟等重大事項進行評估，必要時收緊信用政策，避免產生呆壞賬。在合同評審環節嚴格執行客戶信用等級評價辦法，從源頭規避壞賬風險。

二是每月制訂應收賬款清收計劃，落實清收責任，強化考核，財務與銷售積極聯動，財務及時將到期應收款項反饋給銷售部門，銷售部門及時采取有效措施收回款項。針對逾期貨款，合理運用法律手段開展長賬齡應收款項的清收，降低企業經營風險。

5.規范管理，建立“兩金”全生命周期管理體系

“兩金”的流轉過程就是貫穿企業內外的價值鏈主線，通過建立“兩金”全生命周期的管理體系，將銷售、計劃、生產、入庫、發貨、開票、回款等業務的關鍵環節進行識別，設置關鍵環節風險點，對關鍵風險點進行分析管控，如在入庫環節，嚴格按照合同約定的要求進行入庫；在發貨環節，嚴控對低信用等級客戶的發貨等。

6.實行分類分級管理，優化考核體系

一是從風險角度對“兩金”進行分類管理，對于非正常“兩金”重點考核，正常“兩金”結合業務實際與行業特性進行分類管控與考核，嚴格做到去存量，控增量，提升“兩金”周轉效率，降低資金占用成本。“兩金”管控并不是一味地壓降消除“兩金”，而是加強對“兩金”周轉效率及質量的管控，做到供銷關系平衡，使之處于一個較為合理的水平。

二是明確權責利，健全組織體系，落實“兩金”管控責任，從業務源頭出發，在“產供銷”和“進銷存”各個環節明確其“兩金”管理責任，提高業務部門“兩金”管控積極性，形成業務部門、財務部門協同配合的良好局面，合力推動“兩金”管控工作。

7.創新思路，擴寬渠道，提升“兩金”管控價值創造能力

引入供應鏈金融模式，打通資金融通渠道。在供應商、金融機構之間形成聯動，整合物流、資金流、信息流，構建CRM-SRM全鏈條流程，實現數字化轉型，降低管理成本，加快“兩金”周轉效率，提升資金流動性，降低企業資金成本，提升產業鏈各方價值，保證各方利益，形成利益共同體。

8.運用信息化手段，提示“兩金”風險

將“兩金”管控嵌入企業ERP管理系統中，簡化“兩金”數據分析過程，優化“兩金”數據提取手段，制定“兩金”風險預警點，實現“兩金”管控的數智化。

六、結語

綜上所述，“兩金”是貫穿企業內外的價值鏈主線，是企業運行效率的體現，是提高企業經營質量的試金石，其本質都是資金流轉升值變現后創造價值的過程，表現形式為：資金→存貨→應收賬款→資金。因此，“兩金”是企業運營必然的產物，其管控的目的并不是消除“兩金”，而是通過采取“全價值鏈著力、多部門協同、長效性改善”的組合拳，摸清“兩金”動態水平與運行規律，建立一套動態的管控方法，進一步提高“兩金”過程控制和精細化管理水平，規避低效無效“兩金”，實現“兩金”快速流轉，持續推動企業經濟運行質量的提升。

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作者簡介：孫瀟瀟（1980.10— ），女，滿族，貴州省貴陽市人，本科，財務總監，研究方向：財務管理。