基于柔性組織的企業績效管理方式與策略

賴艷紅

隨著創新意識與管理水平的不斷提升，企業在其經營發展過程中技術創新、績效管理創新水平有了顯著的提升。“柔性管理”相對于“剛性管理”，更能夠激發每個管理對象的內在潛力、主動性和創造精神。“剛柔并濟”，組織形式靈活，組織彈性增強，與業綜合能力及響應效率提升，更加適應市場競爭需求。鑒于此，當前應加強對企業績效管理方式的創新，促進企業的健康長遠發展。

一、柔性組織的基本概念

對于柔性組織而言，它是在當前激烈的競爭環境中不斷演變、發展出來的一種新型組織。在傳統的企業中，固有組織主要以部門、科室為單位。柔性組織可以很好適應當前企業新的生產方案，并且能夠處理好工程項目中的特定事務。相比于傳統的組織而言，柔性組織有著更好的靈活性、變通性以及適應性。

雖然現階段對于“柔性組織”并沒有形成統一的概念與定義，但它有著較強的自我調節能力，并且對動態競爭環境有著良好的適應性。總體而言，柔性組織的表現形式主要體現在以下方面：其一，虛擬組織、網絡組織形式；其二，項目小組、無邊界組織形式；其三，自我管理小組。

當前，在開展企業技術創新能力、創新績效等方面的研究工作中，組織柔性已經成為了一個代表性的研究內容。組織柔性主要指的是組織資源的靈活性、彈性以及適應性，主要體現在技術柔性、結構柔性以及文化柔性等不同的方面。其一，對于技術柔性而言，是使用通用裝備生產各種類型的產品，相比于專用裝備有著更大的柔性空間。如果采用自動化控制技術的流水生產線，那么柔性水平相對較小。但是，如果采用非標準化的單件生產方式，可以滿足不同類型顧客的需求，因而有著更大的柔性空間。其二，對于結構柔性而言，主要在企業的人員組合方式方面有著更大的靈活性。通過減少企業管理層級數量，可以提高柔性水平。對于層級相對較多的職能化組織，因為有著嚴密的計劃和控制系統，并且任務的專業化水平較高，其柔性水平普遍較低。其三，文化柔性指的是組織在行為規范、信念方面對環境變革的適應性。

二、柔性組織在企業績效管理中的應用研究

1.企業績效管理在柔性組織中存在的問題。績效管理主要借助特性的指標、標準，對企業中員工的行為、能力做出全面的考核、評估。之后，再利用評估考核的結果，對員工存在的錯誤行為做出糾正，進而對員工的行為做出引導與規范，使之朝著企業愿景與目標發展。一般來說，績效考核的方法有多種方式，主要用到的是平衡計分卡、關鍵績效指標法等。但由于柔性組織的特殊形式，傳統企業績效管理容易出現以下問題。①績效考核指標缺乏合理性。通過開展績效管理工作，可以對員工的工作成果做出全面評估。這一過程中，應當合理設定明確的績效評估指標，進而提高績效考核工作的科學性、合理性。但因柔性組織較高的靈活性和變通性，就當前績效考核工作而言，存在著績效考核指標設計不合理的問題。首先，一些組織對于績效考核指標的設定太過嚴苛，使得組織內部大量的資源被浪費，同時員工也經常產生挫敗感，否定了員工的價值。其次，部分組織對于績效考核指標的設定標準太低，進而打擊了員工的工作積極性。再其次，有的組織對于指標的設立太過片面，過于關注眼前的經濟效益，這對于組織的長遠發展有著嚴重的阻礙作用。因而，在進行績效指標的設定時，應當結合不同崗位的實際情況，充分聽取各成員的意見，并結合崗位考核的實際需求，設定具有科學性、針對性的績效指標。除此之外，還要解決好指標設置太過復雜或單一的問題，指標設定應當突出重點。

②績效考核落實不到位。為促進組織的健康長遠發展，應當提高績效考核工作的規范化、標準化效果，同時還要確保績效考核工作全面落實。但由于柔性組織相對松散的結構，在一些組織中，沒有將績效管理工作嚴格落到到位，且未形成一個良好的績效管理環境。究其原因，還是組織內對績效管理工作沒有引起足夠重視。同時，將績效考核簡單化處理，沒有對績效考核進行嚴格監督與引導。

③薪酬制度設計不合理。柔性組織具有較高的工作彈性，甚至會出現無邊界組織形式，因此容易造成組織內部一些努力工作的員工得不到相應回報，而不努力工作的員工也沒有得到相應處罰。另外，還有一些企業僅通過績效結果來制定員工工資標準，而不考慮員工其他方面的表現，這也會影響到組織的創新水平與工作效率。由于薪酬制度的設計缺乏合理性，造成了績效管理工作難度增大，長此以往，員工缺乏積極性，對于績效管理工作不配合，進而又阻礙績效管理工作的落實。

2.優化柔性組織中的企業績效管理。①做好組織績效和個人績效管理。一方面，對于組織績效管理而言，主要針對團隊績效的管理，包括公司、項目整體績效和各部門整體績效。組織績效的內容一般包括任務績效和周邊績效，任務績效關注的重點一般是關鍵業績指標逐層級的分解，以關鍵業績指標的考核為主，階段性關鍵工作考核為輔。另一方面，對于個人績效管理而言，針對公司各層級員工個人績效的管理。個人績效管理的維度一般包括業績指標和行為指標，針對不同的崗位層級、崗位性質和所承擔的責任確定。團隊負責人對團隊整體組織績效負責，其業績指標一般為所負責的團隊組織績效。員工的業績指標重點關注階段性關鍵任務達成情況，一般以上級評價為主。

②合理構建柔性組織。所謂的柔性組織管理，即組織為適應環境發生變化而靈活運用人力資源柔性策略，調整員工職能、數量、工作時間與薪酬等因素滿足不同時期、不同水平、不同模式的人力資源需求，以較低的人事成本實現戰略目標。在進行柔性組織的構建時，首先，應當將傳統多級構架向二級架構轉變。其次，傳統與業部門設置向以項目業務為導向的柔性項目小組設置轉變。再其次，傳統定崗定編向一編多崗、一崗多能、多崗協同、差異化授權轉變。

常見的柔性組織形式主要包括以下幾種類型：其一，虛擬組織。企業間依據自身核心能力，根據不同項目、不同產品、服務構建動態、聯盟的經濟組織。構建方式包括業務外包、企業共生、合作協議、戰略聯盟、虛擬銷售網絡甚至成立合資企業等。其二，項目小組。為完成某項工作任務而組成的一個工作團隊，由項目經理組建，包括為完成工作任務所需要的相關與業崗位等。項目小組有兩種類型：一類是流動小組，它是為某項短期和具體問題而設計的工作團隊，問題解決，小組就自行解散；另一類是穩定小組，即小組結構穩定，只是部分成員流動，項目的完成不意味著小組的解散。其三，網絡組織。將企業內各項工作通過承包合約交予不同的企業去承擔。公司只保留為數有限的雇員，其主要工作在于制訂政策及協調不各承包公司的關系。其四，無邊界組織。一是組織職權無邊界，上下級之間的界線模糊，員工績效考核由上級、同級、下屬和客戶來執行，鼓勵員工經常輪崗，打破門戶之見； 二是組織地域無邊界，即組織所在的地域范圍十分廣大。

③創建“條件-回饋”模型，完善關鍵性績效指標維度。組織績效對項目績效的要求，決定員工是否具備完成項目的條件（部門績效），員工結合自身資源配置完成工作（個體績效），從而回饋組織戰略目標。一方面，要將組織績效作為綱領、項目績效為主體，部門績效為輔助、個體績效為根本。績效管理既要充分發揮經營班子的主導作用、專業部門的專業輔助功能，又要特別重視項目團隊的主體能動性。項目團隊的自我管理只有在經營班子管理決策及公司制度外在制約的前提下才能良性發展。另一方面，建立健全柔關鍵性績效指標維度。在人力指標方面，主要包括員工綜合專業素質、人均效能、員工滿意度等。市場指標包括顧客滿意度、合作伙伴滿意度、供方滿意度、社會滿意度等。運營指標包括財務類經營目標、技術類管理創新、項目管理指標、業務專項指標。

④注重績效體系優化設計。首先，應針對不同的業務單元（如投資、開發、專業服務等），設定不同的考核模式和考核內容。將項目關鍵任務作為導向，有效促進企業穩步快速發展。以項目為單位，注重橫向融合與企業發展，培養復合人才。其次，針對不同組織層級，做好壓力傳遞、目標分解。績效體系設計期間，應堅持重組織、輕個人的原則，以組織業績為主，個體以上級工作督導、評價為主，個人績效于組織績效相關聯。同時，重點關注項目及中高層核心人員的業績。再其次，還要強化組織績效，項目績效以及部門績效的管理。建立以OKR為導向的“組織KPI+項目及部門KPA+基層員工BPI”考核模式。對于這一考核模式，公司基于總部KPI指標對項目實施項目KPI及KPA考核。項目基于公司對項目的KPI及KPA對各相關部門實施KPA考核。部門在接受項目的KPA考核的同時，接受考核小組對其實施的周邊績效評價。基于項目對部門的KPA考核和考核小組的周邊績效評價最終形成部門績效。基于部門績效結合個體員工BPI指標進行二次績效再分配，落實至個人績效。

⑤完善績效管理體系。其一，明確考核內容。解決考核什么的問題，包括業績指標和職業行為兩個方面，考核內容的確定要遵循少而精、結果導向、可衡量性、可控性、匹配性等原則。其二，確立考核關系。解決誰考核誰的問題，包括對組織和個人兩個方面，通常有直接上級考核、考核小組考核、360度評價等，需要根據企業規模管理能力、管理幅度、業務特點等因素確定。其三，合理設計考核周期。解決什么時間考核的問題，一般分為月度、季度、半年度、年度及項目各周期的考核，需要從考核成本、人員層級的不同、工作內容特點等方面確定考核周期。其四，規范考核程序。解決如何考核的問題，包括目標制定、過程輔導、績效評價 （評分和計分方式）、績效反饋與改進等過程。其五，注重考核結果的應用。解決為什么考核的問題，考核結果的應用一般包括薪酬發放、晉級晉升、崗位調動和培訓等方面，主要目的是有效傳遞公司的激勵機制。

⑥建立柔性化評價維度與指標。其一，職能柔性。績效管理工作中，不僅要關注員工的垂直整合能力，同時還要對員工的水平整合能力做出評判。換言之，員工不僅要具有執行任務的移動性、創造性能力，同時還應具有工作多樣化等方面的能力。如果一個員工的能力越強，那么其在職能方面的柔性也就越大。其二，數量柔性。數量柔性主要指的是員工數量、種類方面的變動。企業應當控制好核心員工、外圍員工的比例關系，根據企業自身的發展需求，并結合不同員工的工作性質、任務等因素，提高數量柔性效果。對于核心員工而言，具有不可替代的特征。在進行績效考核評價指標的設計時，應當結合企業的發展需求合理設計數量比例。其三，時間柔性。企業應當對員工的工作時段、工作時數進行合理的調整，提高資源的使用效率。時間柔性與績效有著相互影響的效果。時間柔性既可以改善員工的工作態度，同時還能改善生產效率。因而，應當結合企業發展需求以及員工自身需求，適度推廣柔性時間制。需要注意的是，柔性時間制不能在全公司范圍進行普遍推廣，且應當制定嚴格的管理規章制度。其四，薪酬柔性。對于薪酬柔性而言，主要因素包含工資變動、固定工資以及薪酬幅度、年終獎金等方面。為提高薪酬柔性效果，應當結合績效、技能等諸多因素，合理制定柔性工資的變動幅度。除此之外，為提升企業的競爭能力，管理人員應當對企業所面臨的外部環境的動態變化狀況做出全面深入的分析，并積極做好績效管理，注重員工的培訓與潛能開發，著力構建學習型組織，提高柔性培訓效果。企業應當針對員工的特點制定針對性的培訓計劃，為每一位員工創造良好的學習平臺與環境，使其知識結構得到優化，專業素養得到提升。

三、結束語

為促進企業的長遠發展，應強化績效管理力度，改進績效管理方式，積極引進柔性組織形式，以此提高員工工作的積極性，改變傳統組織形式存在的問題與缺陷，重點提升企業組織效率與核心競爭力。

（作者單位：信達地產華南區域公司）