國企職工差異化薪酬激勵的長效機制

蔡劍進

在市場經濟快速發展背景下，國企面臨諸多的機遇與挑戰，而要在激烈的市場競爭中把握機遇高質量發展，關鍵之處在于企業的人才。黨的二十大報告中指出，人才是第一資源。人力資源是企業發展中的珍貴資源和重要推動力，也是企業戰略管理層面的重要構成元素。于國企而言，若想合理配置人力資源從而充分發揮人力資源作用，則需做好人力資源激勵工作。鑒于此，文章圍繞國企職工激勵實踐展開研究，主要分析職工差異化薪酬激勵長效機制，以切實提升企業人力資源利用率，增強市場競爭力，促進國企長足發展。

一、引言

伴隨社會經濟快速發展，國企若想在現有的市場環境下搶占更大的發展地位，展示競爭優勢，則需要做好內部管理工作。這一過程中，針對職工進行差異化薪酬激勵非常關鍵，可極大程度提高人力資源管理水平。國企職工工作態度和工作品質對國企發展具有重要作用。通過對國企內部人員的激勵，可以激發其工作積極性及內生動力，更好地發揮其主觀能動性，進而推動國企又好又快高質量發展。為了實現這一目標，國企便需要制定行之有效的差異化薪酬激勵機制，突出薪酬激勵長效機制作用，達到凝聚國企向心力、提升職工積極性和創造性的效果。

二、薪酬激勵長效機制概述

所謂薪酬激勵，就是指國企利用一定手段，了解職工心理需求，制定出一套合理的激勵制度和措施，通過滿足職工發展需求以激發其為國企提供更為優質的服務，從而達到職工和國企共同發展的目的。薪酬激勵理論，關于激發人們動力的一種學說，其結果表明員工工作效率與員工工作態度密切相關，激勵理論注重全面分析人的不同需求，在此基礎上制定有效的方式，將人的主觀能動性調動起來。最有代表性的是西方學者從激勵內涵和激勵過程兩個方面進行探討，其中需求型激勵理論主要有需求層次理論、雙因素理論、ERG理論，過程性動機理論主要有弗洛姆預期理論、洛克理論、萊瑟姆理論等。

三、國企職工差異化薪酬激勵機制的重要性

1.有利于為吸引人才提供便利。人才的引進是國企發展的關鍵因素，在國有企業中通過薪酬和福利激勵，可以有效地提高對人才的吸引力。當前，大多企業均按照國家有關法律法規和準則來設計按勞分配制度。通過實施薪酬與福利激勵，可以有效促進企業內部各崗位職工的發展，使其更直觀地體會到工作的真正價值，從而幫助職工實現人生理想和自我價值。同時，科學合理的薪酬與福利政策可以吸引大批優秀人才，增強國企市場競爭力。

2.有利于為留住人才提供保障。國有企業實施職工差異化薪酬激勵機制，發揮巨大的激勵作用，對于挽留高技能人才和高素養人才極具現實意義，而且有利于建成相對穩定的職工隊伍。將差異化薪酬作為激勵員工的核心，更有利于衡量員工對企業發展的價值，全面激活員工個人潛力，提高其對企業的認同感和歸屬感。總之，國企職工差異化薪酬激勵長效機制對促進職工和企業長遠發展均具有重大意義，而且更利于提高企業競爭力，避免企業出現人才流失問題。

3.有利于為激勵人才提供動力。在國企內部推行差異化薪酬激勵機制，可以讓職工更好地感受到來自企業的關懷，讓其意識到自己的工作得到了企業認同，從而獲得更可觀的工資和福利。可見，合理的薪酬激勵機制可以讓企業職工積極性得到提升，使其在工作過程中更加專注，這不僅有利于全面激活國企職工潛能，更有利于發揮國企職工的作用，對推動企業持續發展具有重大影響價值。

四、國企職工差異化薪酬激勵長效機制優化策略

1.做好各項基礎數據的管理。在國企針對職工進行差異化薪酬激勵時，制定長效機制工作過程中，需要加強對各項基礎數據的管理。例如，管理技術工人薪酬時，其具有一定技術能力，從事生產作業，具有一定創造性勞動能力。在知識經濟時代，部分企業結構主要是技術知識密集型，技術工人勞動強度、智力水平不斷提升，其技術水平成為制約企業發展的重要因素，而企業若想增強自身競爭力，必須把核心技術轉化為核心產品。技術人才薪酬制度以“基礎工資+績效工資+計時計件工資”為核心，其特征是按職工工作數量和質量來確定報酬，并及時調整固定報酬的固定比率。在考慮到年度提高一定的勞動效率的前提下，以用單位銷售收入為基準，作為確定薪酬總額的依據，技術工人必須通過提高工作強度來提高整體的薪酬水平。

在具體針對基礎數據進行管理時，要做到下面幾點。一是對新興行業實施模擬部門管理，根據其產能初步形成、產品初步形成規模的現實，企業在組織、人員上進行統籌安排，并大力發展多能工，以適應小批量、多品種的靈活作業需求，提高勞動生產率。在薪酬激勵方面，將員工薪酬與效益相結合，并在考慮到年度提高一定的勞動效率的前提下，以效益所得的工資含量為標準。二是對現有行業執行模擬任務。一方面，在監督部門完成上級任務時，提高員工工作積極性。另一方面，還要對員工工資進行全面考核。員工工資增長與效益收入、加工收入、毛利、勞動生產率等指標的增長速度相關聯，并采取相應的監管措施，促進企業積極減員，減少用工成本，達到既定的經營目標。三是在特殊產品制造企業中實施工資總額與勞動量相結合的制度。同時，還采取“增人不增資”“減人不減資”的經營模式，按商品總工時的數量來決定員工的總工資，從而提高員工的勞動能力。四是加強對控股子公司宏觀調控與經營指標的監管，與職工簽訂生產經營責任狀，將其工資總額與企業的經營效益相結合，并將勞動生產率、人工成本利潤率、人事費用率等相關的人力資源管理指標納入量化指標，注重強化監督。

2.細化特殊項目和特殊員工的薪酬管理。在國企中，研究開發人才屬于特殊員工，是企業生存與發展的必要資源。根據崗位支付、能力支付、業績支付的總原則，采用不同的評估因素和維度，對不同崗位、不同層次的研發人員進行薪酬要素的設計，并在此基礎上提出如下的建議。一是對人力資本進行補償，在進入這一行業之前，大部分研究人員都會投入比普通員工更多的人力資本，這意味著其需要更長時間和更多投入，而在進入這一行業之后，其需要更多時間來學習和提升自身能力，所以投入要比普通的技術人員多，工資也要比其他人更高一些。二是人才匱乏原則，工資水平取決于市場的供需，由于缺少資源，所以其價值應該比普通的勞動價值高，如果沒有高的工資水平，就無法吸引和留住高水平的研究開發人才。三是對特殊人才給予充分尊重，如果企業具有長期發展目標，在人才這一方面要增加整體的投入量，通過薪酬來凸顯職工的基本價值，在工作中創造良好工作環境過程中，使廣大科研人員得到尊重，并鼓勵其自主創新。

根據以上原則，在研發人員薪酬結構的設計中，在實施“基本工資+績效工資”的前提下，針對特殊人員設置科研項目獎勵機制，結合特殊人員工作難度、工作進度、工作質量以及工作貢獻值，合理設置激勵標準，從而激勵國企內部更多研發人員肩負起科研工作的重任。例如，先對項目進行評價，按項目所承擔的項目性質進行分類。同時，按照項目研發難度、技術要求、領域深度、外部競爭壓力等因素，將項目分為 A、B、C、D四個級別，每一個項目在一年內均需要評審一次，并且由專業主管部門人員負責，項目總獎勵和項目級別之間息息相關，如果項目級別相對較高，獎勵也就越多。執行獎金的分配和分發，原則上項目組成員不得少于項目總獎金的60%，其余的支持人員不得少于30%。

3.優化工資結構。一方面，整頓職工的工作級別。國企在生產經營中，要為不同崗位員工提供有效支持，使其在規定的時限內實現企業經營目標。企業內部的層級順序主要按照職位高低來劃分對應員工，從而在推動企業內部工作中發揮積極作用。首先，注重規范崗位，在實施管理政策時，應根據崗位的不同，制訂相應的規章制度，以保證各崗位的規范性。在此種大背景下，要求專業人士對各個部門的工作性質有一個明確的認識，強化開展全面的分析與調查，考慮到企業不同崗位及各個崗位職工綜合素質，保障崗位和職工間高度契合，不斷提高企業運營效率以及整體的管理能力。其次，合理衡量崗位，國有企業工作人員需要全面調研各崗位責任要求和職工實際情況，針對類似的崗位進行對比分析，并且做出規范性評價，更有利于專業人員在衡量崗位薪酬時做出合理的決策。再其次，調整員工標準與測量崗位，根據企業實際情況，確定崗位等級，并在員工綜合評價時，適當調整員工薪酬，激勵其提升生產效率和質量。

另一方面，薪酬結構要從根本上解決工資結構與分配問題，國企要從根本上消除目前工資中的不合理現象，并積極地調整企業內部結構，根據實際情況制訂一套完整的工資結構。在薪酬結構的制訂中，要重視考慮不同崗位的素質要求、能力要求、風險評估情況以及崗位職責，針對崗位定位、崗位發展趨勢和崗位利益等因素進行全面研究，并結合職工工作現況，善于通過崗位績效來激勵職工。通過對各影響因素的綜合分析，可以使工薪分配制度的科學化、合理性、激勵員工積極工作、維持公司的穩定、可持續發展。企業主管的差異化薪酬激勵設計可以遵循下列途徑。一是設計不同工資級別，針對不同崗位的職工設置不同薪酬水平，并且重視結合實際情況，適當提高或降低薪酬，以避免業績不能太高或太低的現象發生。二是制定不同的工資結構，企業可以針對職工薪酬展開市場化改革，確保薪酬結構主要由績效風險、年薪等構成，市場人員和非市場人員在薪酬構成方面需要保持一定的差異，例如市場化高管薪酬構成比例為50%：40%：10%，固浮比為50%：50%；非市場化高管薪酬構成比例為30%：55%：15%。同時，系統預留界面，公司已步入規?；l展階段，將會考慮增加任期獎勵模式，鼓勵企業主管更多地關注企業中長期發展。三是工資水平適合于不同發展階段，如某一上市公司第一次對國企領導實行市場化薪酬制度，上面也有不同考量，如果工資太高，企業發展速度跟不上，想要重新制定薪酬制度，就會變得很困難，甚至很有可能無法留住優秀的專業經理人，而如果起點不夠高，沒有相應的管理機制，很難吸引到專業經理人。

4.制定多元化的薪酬體系。在企業里，管理者就是“大腦”，經營發展的方向、短期戰略、日常生產經營的指揮和協調，都是由這些“大腦”來完成的，尤其是核心管理者，對公司的經營有著舉足輕重的影響，所以，這些員工的報酬激勵也是企業績效的關鍵所在。

首先，實行年薪制，即每年確定職工年薪工資，而工資多少則由職工能力、業績和貢獻來決定。每年工資制度以“基礎工資+績效工資”為主，其中基本工資是職工基本工資，以每月為單位支付，績效年薪是企業職工獲得的一種激勵型薪酬，通常采用每月預支和年終結算的管理辦法。通過實行年度薪酬管理，中長期激勵可以使經理更多地企業的長遠發展。又如，還可年終分紅，就是將其企業核心員工手中的股份，作為企業的一部分，企業可以根據員工的表現、壓力、貢獻來決定。此種激勵模式優點是把職工利益與企業年度運營收益聯系起來，使員工更多地把精力放在企業利潤和績效上。再如，實施股權激勵，指企業核心職工通過各種途徑獲得企業股份，實現職工與企業發展的共同利益，從而形成以股權為基礎的股權激勵和約束機制，為企業長遠發展服務。在實行股權激勵時，必須明確其核心目標，并強調其非現金分配。通過使用股權激勵方式，能最大限度滿足企業核心人才的基本需求，在確定股權激勵對象基礎上，強調其重要性，并對其進行有效控制，才能真正發揮其應有效力。

其次，建立個人工資和福利分配體系。根據員工發展需求，考慮其需要的報酬和福利。國有企業制定薪酬與福利體系，不僅要看職工能力，還要把握其需求，為其提供更適合其發展的差異化薪酬激勵制度。一方面，可以對職工的福利需求進行問卷調查，了解其具體需求。另一方面，在設計員工工資福利體系時，也要有針對性，例如年輕的職場新人可以設計旅游、購物卡等各種優惠。

再其次，實行分層級的薪酬激勵機制，構建薪酬監督體系。在建立科學薪酬與福利激勵機制、個體化薪酬與福利分配機制后，國企應針對企業實際狀況，采用差異化薪酬激勵機制。在按比例分配基礎上，針對職工對企業的貢獻和業績，制定特定工資和福利計劃。例如，按照一定貢獻比例進行獎勵，可以保證職工工作積極性。建立健全的薪酬監督體系，以保證薪酬與福利得到滿足。企業內部應健全薪酬與福利績效考核，強化企業薪酬與業績考核的科學性與精準性，避免出現漏發、少發現象，使其得到切實落實，并發揮積極效果。

五、結語

在社會不斷發展背景下，國有企業需要做好轉型工作，才能進一步適應新時期社會經濟發展未來的嚴峻挑戰。此種形勢下，國企必須拋棄傳統薪酬結構，實行差別化薪酬制度，符合新時期國企職工激勵工作改革的現實需求。但是，目前在國企職工差異化薪酬激勵長效機制應用過程中存在眾多問題。因而，就需要國企考慮職工實際情況，優化國企崗位，保障人盡其才，在調整崗位基礎上針對工資發放結構加以革新，真正增強職工差異化薪酬激勵長效機制的有效性和靈活性，發揮其激勵職工的現實作用。通過此種方式，能切實發揮此種激勵機制的作用，從而吸引和留住人才，并全面發揮企業職工能動性，保障企業職工工作效率和潛力顯著提高。

（作者單位：漳州市飛虹發展有限公司）