企業質量管理研究

陳天一 陳威昆 楊博 包雅蘭 詹昊霖

摘?要：躋身世界五百強前五十三位的華為公司，業務范圍廣泛，產品質量、服務質量也廣受好評，華為的成功離不開其成功的質量管理。隨著企業發展，管理組織結構由“獨立式”向“融合式”過渡，全面質量管理（TQM）的應用將“零瑕疵”理念貫徹整個質量管理流程。其對產品和服務質量的全流程管控是華為的品質保證，也是消費者信賴華為的理由，更是華為發展壯大的關鍵一環。

關鍵詞：企業管理;質量管理;華為

中圖分類號：F273.2文獻標識碼：A?文章編號：1005-6432（2023）16-0103-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2023.16.103

1?緒論

1.1?商業模式

華為的商業模式是：保持饑餓狀態，不謀求賺大錢。華為對利潤看得不重，而是以更長期的目光來經營企業，以誠信的品格來應對客戶、業務與發展目標，在合理的利潤水平上實現快速增長。發展才是硬道理。在信息與通信技術產業中，企業要么成為領先者，要么被拋棄，根本無第三條道路可走。

華為到目前都還沒有上市，原因在于其內部擁有充足的現金流足以支撐華為目前的生產經營活動支出，而上市后面臨的清理員工持股、持股高管財富暴漲后“另起灶爐”的風險以及失去控制權的問題都有可能危及未來華為的發展。

1.2?發展戰略

華為前20年是走向國際化，是以中國為中心走向世界；后20年以至未來是全球化，放眼全球，廣納英才，把戰略人才集中，建到戰略人才聚集地中去。而華為的總體競爭戰略，是共同與強大的戰略競爭伙伴進行有序、有利、有細節的戰略競爭整合，并堅決扼殺惡意的戰略競爭，以此在未來兩年形成了各細分行業（區域、產品、客戶群）的雙寡頭勢力，或三分之天下的局面。

1.2.1?研發與市場錯開相位發展，加大對未來機會的投入

華為在技術快速變革時期，抓住戰略機會，敢于投入、堅持投入，杜絕機會主義，有戰略耐性。華為一直堅持，每年在科技研究上的總投資為營業額的10%以上，特別是最近二、三年，這個比率約是15%～17%，每年投資大約30億元。外派的科研人員在回國后，主要擔任華為技術集團軟件開發及項目管理骨干。另外，應用層面的新技術也為華為提供了更接近客戶的技術優勢。開發團隊、低研究費用以及大規模投資，確保了華為在NGN、ADSL寬帶、光上網和3G等應用領域中，在全球范圍均處在同行業中的第一陣營。1.2.2?開放、競爭、合作，走向全世界

在華為的核心價值觀中，非常關鍵的一項就是開放和進取。公司在過去的數十年里也已走到了全球戰略、多國家戰略，現在也開始走向了全球戰略，并且目前也正在經過積極的轉型，逐步進軍到了全球戰略方面，這也對公司在塑造品牌形象，積極融入社會資本，并且在將產品、商業模式等切實貼合中國屬地客戶的實際需求方面，奠定了扎實的基石。

作為一家非上市公司，開放和透明一直是華為的既定政策，自2003年起，華為雇用畢馬威為其外部獨立第三方審計事務所。公司的核心是面向市場的要素集成，將資本、科技、人力資源、渠道、開發、產品管理、公司內部產業鏈等與市場競爭的各種優勢與要素高效的集成起來，從而在市場競爭中取勝，這就是管理的目標，也是華為管理的宗旨。

1.2.3?用創新為客戶和公司創造更大的價值

創新，目前似乎已經成為華為的標簽，但華為再創新高和技術研發上取得成果要得益于其堅持不懈的研發投入和一直堅持的差異化戰略。其在維持創新能力的管理上也有許多值得借鑒的經驗。

華為對客戶界面費用的管理非常嚴格，雖然是面對客戶進行創新與研發投入，但客戶界面的投入是開啟研發工作的第一步：各經營機構不但要重視企業經營戰略的達成，也要重視企業的長期投資回報率和經營發展，并按照企業確定的基線和經營發展的現實需求合理配置企業界面的投資，不能片面追求費用率的提升。費用預算的授予要將客戶界面支出與公司內部運營支出分開進行。客戶界面費用的預算不能挪用，且預算節約不計入當期的考核利潤。違規將客戶界面費用用于內部運作支出的，由內部審計部負責查處?？蛻艚缑尜M用實行與產出指標掛鉤的彈性管理機制。華為要面向客戶長期做生意，不能減少客戶界面的投入。要保證面向運營商客戶的全覆蓋，要把面向CIO/CMO的客戶經理和鐵三角配齊，確保IT的銷售。客戶經理要按編制（而不是按效率）來配，一個客戶需要配多少個客戶經理都要用勾勾表清晰地管理起來，不準減少。

2?公司治理

2.1?公司治理結構

公司有著健全的內部管理結構，各管理部門職責清晰、職能聚焦，卻又分權控制，讓公司權力在閉合中流通，在循環中科學更替。公司的管理者必須堅持集體領導，但不能將企業的命運直接系于個人之上，而集體領導必須貫徹共同參與、利益聚焦、民主集中制、分權控制、自我批判的領導方針。

堅持以顧客為核心、以奮斗者為中心，不斷完善企業管理結構、組織、業務流程的評價體系，確保企業長期保持效益提升。

2.2?員工持股計劃

華為投資控股有限公司是100%由員工持有的民營企業。股東中包括了華為資本控股公司工會委員會和任正非，員工的總出資份額達到了98.82%。

華為還通過工會實施了員工持股計劃，員工持股計劃的參加總數高達74253人（截至2012年12月31日），全部由員工組成。所有在職持股員工可以投票產生持股員工代理人，并由持股員工代理機構行使相關權力。而所有目前受聘于公司的持股員工，均可以當選或者被推選為公司代理人。所有的股東人員中推舉了51名擔任代理人。在51名代理人中輪流推舉了13名擔任理事會成員，5名作為董事會的成員。員工持股計劃把企業的長期發展目標與職工的自身貢獻有機地融合在一起，從而建立了企業長期的共同奮斗、共同激勵機制。

2.3?獨特的輪值制度

集團采用董事長主導下的輪流值班CEO制，輪流值班CEO在輪值期內擔任企業運營控制和風險管理的最高負責人，對企業生存經營負責。其他七位高管代表一個集團共同管理，輪流值班CEO主持召開并負責董事局常務委員會工作。在公司日常經營管理決策過程中，其對履行職責的狀況將適時向董事局人員、董事會人員匯報。而輪值CEO則由三位副董事長交替任職，輪換值班期為六個月，并依次循環。

這一體制堅持在董事長主導下，公司的重要變革和重大決定都由董事長集體決定。決策過程不但要有效，更在于是否合理。新輪值前的CEO們如果有足夠的時間來學習，來研究公司未來，就會減少因個人過于偏執而造成的企業僵化，從而避免意外風險所造成的企業運營的不確定性。同時在這一體制下，新輪值的CEO們有三個層面的監管：一是對股東的全面監管。二是“CEO集團”的監管。公司規定輪值后的CEO們仍在政策的基礎層，是卸任而不卸擔當和責任。三是對自己的監管。新當值的CEO們會加倍小心，會將在備值時期的所有設想都盡力地付諸實施，會為了做出好成績而加倍努力。三層監管都應該是最有效的。

華為公司特殊的結構對吸納和留住人才等重要方面都起到了重要影響，而員工持股計劃（ESOP）則讓華為企業得到了巨大的資金，華為公司產品全部由公司員工所持有。華為的勝利并不是由于偏袒或政府的補貼。

3?質量管理

公司的品質管理體系總宗旨就是進行“零缺陷”品質管理，其早在2000年產品質量大會中就把“品質”作為核心戰略，公司也在其唯一核心價值觀中提到要“為客戶服務”，更進一步，其品質管理戰略的核心發展理念就是認為品質為最重要的基礎，護衛在品質管理方面也成效顯著，曾在2016我國產品質量應用領域最高級別地方人民政府性殊榮稱號“中國質量獎”上獲得一等獎。其質量管理系統主要分為兩個部分。

3.1?跟著客戶成長起來的正向質量管理系統

其經歷了以下四個階段，如表1所示。

3.2?源于客戶的逆向質量管理體系

這種逆向管理主要是基于華為的“大質量觀”。比如運營商BG，每年都要舉行用戶會議。在這次會議中，邀請了全國一百多家主要客戶的CXO走進華為，花了三天的時間、分不同話題展開了討論，研討的主要目的就是給用戶提意見，讓華為總結出一條需要改善的TOP項目列表。后來華為又根據這些TOP項目列表，每一條和每個用戶結對合作，并在里面成立了質量改善團隊，以針對性改善主要難題。在第二年的會議舉行后，第一件事情便是匯總當年的TOP10項目改善情況，并由用戶投票。華為所認為的品質不僅是一般大眾所通常理解的耐用、不爛，更是一個強大質量體系，包含了服務品質和消費者感受，不但要把產品質量做好，還要繼續不斷地改善用戶的購物體驗、應用體驗、服務體驗，將在生產、零售、渠道、售后服務、端云協同，以及端到終端每一個用戶所感受和了解的方面都做好。

華為的質量管理過程，具體來說是把“一次性把工作做對”和“連續改善”有機結合，在“一次性把工作做對”的基石上“連續改善”。不斷反思，進一步建立自己的品質管理系統，形成正向革新和逆向反思的閉環。通過對品質文化的構建、價值觀的引導等作用，使華為的品質理念與企業的發展壯大不可分割，使品質文化的構建更深入華為公司的文化血脈，并成了其內部管理改革的基本要義。

（1）質量管理組織改革——從“獨立式”到“融合式”，各事業部建立自己的質量及運營部門。質量管理分為“獨立式”和“融合式”，華為的質量管理經歷了從“獨立式”到“融合式”的轉變，各個事業部門建立自己的質量以及運營部門。質量部門是獨立存在的，承擔著質量管理的“裁判角色”，以內部第三方的角色，檢查、督促各部門工作符合質量管理體系要求，這種質量管理組織叫作“獨立式”。

隨著公司的發展與壯大，只靠質量部門管理來推動企業產品質量已經有點“心有余而力不足”了，而且全面質量管理意識的理念和文化到推廣，這個時候變成了“融合式”的公司品質管理，如在總公司內設立了質量管理機構或質量運營部、業務流程與質量管理機構等，專項建設企業質量管理的制度、過程與方法，在各個單位內均設有質量管理的相應工作人員（接收總部質量管理機構的虛線管理），對企業自身的專業品質進行管理。

華為也進行了將質量工作方式由“獨立式”向“融合式”的改革，同時，華為也為了使以用戶利益為核心，從用戶要求到顧客滿意度的管理思想切實落地，于2010年成立了一個獨特的管理機構：顧客滿意度和服務質量控制委員會（縮寫：CSQC）。這個團隊成為一種虛擬化的團隊存在于企業的所有層級當中。在企業層級，通常由企業的輪值CEO親任CSQC的最高主管，在下面所有級別的部門都有具體的負責人。這就確保了華為的每一層的管理團隊對質量問題都有更深入的了解，更加明白客戶的需求，將客戶最關注的事情化為企業進步的力量。

（2）構建完善的質量控制流程——組成戰略閉環管理團隊，僵化流程，保證按規則執行。流程能夠讓質量建立在組織上，不依賴個人。流程是承載優秀實踐的載體，這些流程是來自行業里面的實踐、來自公司里的應用實踐、來自其他項目組的應用實踐，把這些實踐承載在流程上以后，在走流程的時候，自然就站在最佳實踐基礎上去工作，這就是一個流程的應用核心價值。當華為基于流程去工作，就能夠實現用過程的規范性保證結果的確定性。對于華為，基于IPD、LTC、ITR三個業務主流程，建立了各種使能流程、支撐流程，再在各個職能體系設立各種PQA角色確保流程執行到位，進而保證了華為工作和產品的高質量。

4?評價理念

華為對工作成效與業務成果的評價主要有以下三個理念：結果而非過程;第三方而非自己的評價;量化而不是感覺。但其評價內涵則大致包括以下三個方面。

4.1?顧客滿意度

將顧客滿意度作為經營考核的主要指標，唯有顧客滿足了，方可獲得長久發展。

4.2?項目投資

只有項目成熟后，所有的全部投資才有收益。商品必須是面向市場，用戶樂于購買、愿意長期購買，并為公司獲得真金白銀的收益才算成功的。

4.3?管理效率

通過內部管理系統的高效率運轉，才能夠實現高效、低成本、高速交付，企業才會具有國際競爭力。

用此方式可以對產品管理流程進行定量評價，在這個模式下，各層級的CSQC必須要定期檢視自身所管理范圍的產品質量狀況，當然包含了產品自身，也包含各個環節的使用者感受，同時找出顧客最關心的問題，并提出重點提升的項目，確保所有顧客最關心的問題都可以迅速得以解決。同時，需要根據顧客回訴去舉一反三，再進一步完善質量管理系統，使這一系統隨著顧客的需求不斷發展。

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