薪酬激勵政策在國有企業人力資源管理中的應用

韓抒航 陳幾凡

摘?要：伴隨全球經濟一體化的快速發展，我國的國有企業面臨著前所未有的競爭壓力，為了能夠在市場競爭中更好地立足，需要增強綜合實力，促進自身發展。人才一直是企業發展的根本，對于國有企業來說也很重要，在國有企業人力資源管理中，采用薪酬激勵政策，不僅有助于發揮人才潛能，還能促進企業良好發展。因此，應加強對人力資源激勵原則進行探索，分析薪酬激勵機制在國有企業中的應用意義，然而薪酬激勵政策在國有企業人力資源中的應用還存在一些問題，需要針對其缺陷制定相應的解決策略，從而為國有企業更好地轉型打下堅實基礎。

關鍵詞：國有企業；人力資源管理；薪酬激勵政策

中圖分類號：F272.92?文獻標識碼：A?文章編號：1005-6432（2023）16-0123-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2023.16.123

隨著市場競爭壓力的逐漸增加，企業對人才的需求越來越高，擁有較強實力的優質人才是企業能夠獲得長遠發展的根本保障［1］。21世紀之后，企業將競爭的關注度重點轉向科技和知識競爭，也就是對于人才的競爭更加迫切，因此誰能招納人才、挽留人才，并充分發揮人才的最大價值才是關鍵，但是這對企業來說也是比較困難的地方，這已經成為較普遍的難題。在國有企業的人力資源管理中，使用薪酬激勵政策能夠全面增強員工的工作熱情，使人力資源配置更加合理，有助于構建完善的人力資源體系、增強企業的核心凝聚力。薪酬激勵政策在一定程度上的激勵性要優于普通工資、物質獎勵、福利待遇等有形資產，它不僅是對員工工作目標的經濟獎勵，更是一種對員工心理與精神的深層次獎勵。在國有企業人力資源管理中，良好地使用薪酬激勵制度，鼓勵并尊重員工的個人能力、工作意愿、晉升目標等，可以為員工營造更好的工作空間與自主環境，將員工的命運和企業的命運聯系在一起，促進員工對企業的忠誠度［2］。而且，薪酬激勵政策不僅能夠實現員工個人價值，使優質人才得以挽留，還能為企業獲得更多利益與財富。員工的需求在得到滿足后，自然會對企業更加忠誠，付出更多努力，為獲取更好的薪資待遇而做出更多貢獻，有助于提高國有企業的市場競爭力，并使員工和企業達到雙贏。

1?人力資源激勵的內涵與原則

1.1?人力資源激勵的內涵

在新的歷史時期，要想讓企業員工的心理需求、精神需求、價值需求等方面得到滿足，就要激發員工對工作的積極性，通過改革薪酬制度、優化績效考核等措施，在滿足企業員工多樣化需求的基礎上，有助于促進企業獲得更多的經濟效益。薪酬激勵指的是通過物質刺激、精神刺激等途徑，挖掘員工的潛在動力，可以幫助員工更加積極地應對工作內容，使員工在工作中更加具有責任心、上進心，進而完成激勵目的。

1.2?人力資源激勵的原則

人力資源激勵的原則包括五方面，下面將進行逐一分析。

第一，精神激勵與物質激勵相互結合。國有企業對激勵政策的制定是需要長時間探索完成的，通過不斷摸索、積累，使激勵政策更加完善［3］。在實施激勵政策期間，能夠有效增強人力資源的管理水平，充分體現了激勵原則的引導力，在進行激勵管控過程中，使目標引導能力得到增強，使國有企業內各個崗位員工的激勵需求都能獲得滿足，有助于獲得更加準確、全面的激勵引導。在開展管理工作時，能夠有效提高精神激勵與物質激勵融合的優勢。

第二，目標激勵原則。在人力資源管理過程中，目標激勵是一種具有指向性的激勵內容，只有在明確目標的同時，才能使薪酬激勵政策發揮出最大效能［4］。所以，在國有企業中，人力資源管理者一定要清楚地知曉管理目標，并且通過有效方式加強對企業發展目標的正確理解，指引員工將企業目標和個人發展目標結合在一起，通過相互促進，保持高度的一致性，在使職工利益得到滿足的同時，有助于促進國有企業的長遠發展。

第三，公平性原則。在國有企業的人力資源薪酬管理體系中，公平性原則展現在激勵措施與獎懲措施兩部分，只有完全保障薪酬激勵政策的公平性，全面建設獎懲制度、激勵制度，才能使員工的內心獲得平衡，有助于增強國有企業的整體運營效果，進而實現最終激勵目標。

第四，明確性原則。在薪酬激勵政策中，明確性原則具有重要的導向性作用，可以讓明確性指導原則更好地實現［5］。明確性激勵原則在提高員工的工作熱情、糾正員工的思想行為、促進員工的個人發展等方面展現了具體要求，可以讓國有企業內部工作人員的工作積極性被充分激發出來，按照明確的激勵要求，獲得更加準確的激勵管控機制。

第五，個性化原則。在進行人力資源薪酬激勵規范化制定期間，個性化原則是其重要的制定標準，能夠滿足國有企業員工的個人發展需要，并且還能引導國有企業的人力資源發展目標，構建差別化、個性化、創新化的薪酬激勵政策。在開展薪酬激勵管控過程中，一定能將工作優勢更好地展現出來，從而增強人力資源管理的實際應用價值。

2?薪酬激勵政策的基本功能與作用

2.1?薪酬激勵政策的基本功能

薪酬激勵政策的基本功能主要包括：激勵、保健、分配等，其中激勵功能是最重要的組成部分，能夠對員工產生準確性引導效果，在開展工作期間，有助于員工獲得更好的工作回報，這對增加國有企業對員工的管控力以及挖掘員工的工作潛能具有重要意義，并且還能使國有企業的工作績效得到有效提升。在成果分配中，薪酬激勵政策充分展現了客觀、公正的處事原則，有助于國有企業內部員工在實際工作中投入更多熱情［6］。由于員工對國有企業今后的發展充滿自信，所以能夠在工作崗位中獲得不斷向上的動力，這對增強國有企業辦事效率、提高國有企業工作技巧具有良好的推動效果。保健功能指的是針對員工的物質需求與精神需求做出相應滿足，往往能夠在實現激勵功能的核心價值后，獲得更好的管控力，通常在薪酬功能保障中得以實現，可以使員工的基本需求得到完全滿足，讓員工有更多的精力與時間投入工作之中，從而實現國有企業的建設指導作用。

2.2?薪酬激勵政策的重要作用

對于任何一個企業來說，人力資源管理都是其重要組成部分，而它在國有企業中的地位更是不言而喻，良好的人力資源管理可以讓國有企業獲得源源不斷的發展動力［7］。為了使人力資源部門獲得更加有效的管理，需要采用薪酬激勵政策，它可以對人力資源的今后發展做出正確指引，具有發展建設的規范指導效果。國有企業也需要進行績效考核，在績效管控期間，將激勵目標內容作為導向，有助于增強企業的績效管理凝聚力，通過主動調節管控，可以促進薪酬激勵政策的發展，從而實現在薪酬管控中全面獲得科學管理引導，減少不必要的矛盾發生，能夠提高國有企業績效管理的應用效果。同時將人力資源管理的優勢充分發揮出來，可以使國有企業獲得更好績效以及管理優勢。

3?在國有企業人力資源管理中薪酬激勵政策存在的問題

3.1?薪酬結構有缺陷

薪酬結構是具有明確的鼓勵和激勵機制的，但從國有企業當前整體的薪酬結構組成和功能來看，是存在明顯的不合理性的，主要體現在國有企業薪酬結構存在明顯的滯后性、層級性、僵化性、欠激勵性［8］。首先來說一下滯后性。國有企業是市場經濟的主梁，是我國市場環境和經濟環境的絕對重要角色，甚至會影響和導向市場的走向和經濟的發展。所以國有企業的整體管理結構、薪酬結構是不易變動的，是不如許多外企、中小企業靈活的。這一點從國有企業現階段整體的薪酬結構就可以窺見一二。國有企業當前的薪酬結構仍然采用20世紀八九十年代確立下來的薪酬結構主體，并加以輔助性完善和優化。這種薪酬結構對于當前復雜、多變、融合的全球化經濟市場環境顯然是不能夠完全勝任的，是具有發展上的滯后性的。其次來說一說層級性。當前國有企業的新手結構的主要參考維度是職位、工作年限、企業的整體效益。在這種薪酬結構下企業中的員工除非經歷職位上的變化，否則其薪酬結構和薪資結果是不會有大幅度的變化的。而在國有企業中職務的變化又是一個十分漫長的過程，所以國有企業中員工的薪資結構是有明顯的層級性的。再次來說一說僵化性。國有企業內員工的崗位工資是固定的，國有企業的企業效益也是相對穩定的，在一定相對較長的時間維度下國有企業內員工的薪酬結果是相同的，除去崗位上的變化，國有企業員工在工作積極性、創新性、技術性等維度的參考性不明顯，也就是說，員工除了在崗位上出現變動之外，積極地工作、努力地創新、認真地專業技術對其薪酬結果影響并不顯著。因此稱其存在僵化性。最后來說一說欠激勵性。從當前國有企業的薪酬待遇來看，其作用和意義更傾向于勞動補償，其中鼓勵、激勵性內容欠缺。也就是說，員工付出了多少勞動可以獲得多少回報，而對于勞動之外的部分，比如說創新、超過規定時間的勞動、更加積極的工作態度等所獲得的薪資回報就不明顯了。因此說國有企業的薪酬結果缺少激勵性，這也是由國有企業的整體的運營制度和人力資源結構所決定的。

3.2?激勵作用不顯著

在上文中筆者著重提及當前國有企業的薪酬結構設置上存在明顯的欠激勵性，這里就結合國有企業當前的薪酬激勵制度來具體地談一談。國有企業薪酬結構上的欠激勵性是表象，其本質在于國有企業的企業組成結構和人力資源管理制度。其實不難發現，國有企業在最近十年間對激勵文化、激勵制度的重視程度越來越強烈，并且也開始在企業文化中加入鼓勵和激勵的明確條文。比如長春的一汽集團、沈陽的華晨集團等，這些老牌的國有企業都在企業文化和日常規章制度中明確說明要重視鼓勵和激勵在企業運用和發展中的作用。但落到實處，員工因此而得到薪酬“實惠”卻并不明顯。以長春一汽集團為例，當前擁有總員工數量超過15萬人，并且在企業內部制定了“1134”人才發展戰略，樹立了“為打造世界一流汽車企業提供堅實人才隊伍”的遠大目標，并且在薪酬結構上也才用了“業績+能力+創新力”的新型模式。2020年一汽集團最終兌現獎金金額為9276.6萬元。看似不錯的成績背后仍然存在不少問題。15萬總人員與9276.6萬元總獎勵金額之對比就能夠說明問題，平均人均獲得獎勵金為600元。一汽集團雖然設有優秀員工獎、技術獎、創新獎等，但一般一年間的總獲獎人員不超過50人，同一個員工也很難連續兩年或多年獲得獎項以及獎金。也就是說，在相對較長的時間維度下一汽集團員工的薪酬結果是相對固定，并不會因為一次或幾次獎勵和獎金而改變。這種缺乏靈活性和變化性的薪酬待遇容易讓多數員工，特別是自身創新能力不足、工作結果不突出的員工產生思想上的惰性和工作上的重復性，不易激發工作創新性和積極性。這也是我國絕大多數國有企業所面臨的問題。

3.3?薪酬規范欠完善

雖然國有企業明白合理的薪酬結構對企業發展以及員工狀態的影響，并且也在薪酬內容和管理制度上加入了激勵和鼓勵內容，但在實際執行過程中卻困難重重。國有企業的人員數量龐大，少則幾萬人多則幾十萬，要管理這樣龐大的一個群體并不是一件容易的事情。所以國有企業的薪酬結構和鼓勵政策在執行過程中就會遇到各種各樣的問題，如執行力差、結果偏差、目的不明確就成為國有企業當前普遍存在的薪酬結構問題和激勵政策問題。比如一個部門有1萬名員工，要發放10個鼓勵獎金名額。由于1萬名員工是一個十分龐大的樣本數量，其中每個個體的差異就會被平均化，很難找出最合適的10個樣本發放鼓勵獎。而對于沒有得到鼓勵獎的員工就會產生失落、失望、沮喪的負面情緒，反而會降低工作效率。再加上可能會出現一些暗箱操作、徇私舞弊等惡性行為介入，也會使獎金的流向不透明、不公平，造成員工大面積的負面情緒，影響其工作狀態。但是要明確的是薪酬規范欠完善是我國在發展階段所必須而且長時間面臨的問題。

4?在國有企業人力資源管理中薪酬激勵政策的優化策略

4.1?優化薪酬結構

要想使國有企業的薪酬激勵政策獲得理想的激勵和鼓勵結果，首先要優化薪酬結構。傳統國有企業的薪酬結構的參考依據主要為職位、工作年限和企業的整體盈利結果。要想使不同職位上的員工能夠感受到薪酬結構的激勵性就要使薪酬結構能夠體現出員工個體的差異性，在薪酬結構中加入“個人化”的影響因素，比如工作的積極性、工作的創新性、工作的重要性等。這種“個人化”因素的引入可以讓同一崗位、職位上的不同員工獲得積極而且有效的激勵，員工可以發現并且擴大自身在技術、創新以及工作行為上的優勢，并且使其成為提升自身薪酬水平的關鍵因素，從而在企業內部形成以員工個體為核心和主導的激勵機制和激勵動力。以長春一汽集團為例，其企業內部明確了“不唯職級、不唯年齡、不唯學歷”的“三不”人力資源管理核心理念，并且對企業內部在薪酬結構、激勵機制等方面存在的問題進行查缺補漏，進一步完善公平、公正、公開的內部員工晉升制度，繼續優化“業績+能力+創新力”的人才評估標準，從而使企業薪酬結構獲得調整和優化，使薪酬結構中的激勵動力被釋放出來。

4.2?完善獎勵機制

國有企業的管理層、行政層要明確薪酬內容是具有鼓勵和激勵屬性以及作用的，建立科學、合理、完善的薪酬制度和薪酬結構有助于激發企業內部的激勵機制，提高員工工作的積極性和持續性的良好的工作狀態［9］。所以國有企業的管理層、行政層要以身作則，重視薪酬激勵政策的建設與開展，并不斷發現本企業在薪酬激勵制度建設和開展方面所具有的不足，積極整改，重點優化。要讓企業員工能夠了解薪酬激勵制度、感受到薪酬激勵制度，并且以薪酬激勵政策和內容為工作動力和目標，不斷提升自身的工作能力和工作狀態。以中國石化為例，中國石化的薪酬激勵政策非常全面而且豐富，其將各個部門、各個崗位都做了獎勵機制規劃，包括服務類、運營類、資產管理類、生產類、管理類等，讓每個崗位上的員工都能夠獲得對應的激勵刺激。

4.3?規范薪酬制度

國有企業要進一步規范薪酬制度，雖然有了薪酬激勵思想，但在實際應用之中仍然需要注意一些問題。首先，明確企業的薪酬制度以及薪酬激勵制度，將其以明文規定出來，每一個部門、員工都需要嚴格執行［10］。其次，要嚴查、杜絕徇私舞弊、濫用職權、暗箱操作、不正當競爭等情況的出現，保證薪酬管理制度能夠在公正、公平、公開的良性環境下開展，員工能夠勞有所得、德以配位。最后，要增加企業對薪酬激勵制度的激勵內容投入，可以讓更多的員工參與進來，使薪酬激勵制度可以成為其提升自身薪酬待遇的有效途徑。另外，還可以將薪酬激勵制度的激勵內容與職位晉升相掛鉤，并非全部的激勵結果都要以薪資的形式展現出來，要增加對員工精神層面的激勵和鼓勵，從而豐富國有企業薪酬激勵制度的多樣性和全面性。

5?結語

國有企業是我國市場經濟的領頭羊，國有企業的一言一行甚至會成為我國其他類型企業的效仿和發展方向。因此國有企業內相關企業制度的建設和實施對于我國市場環境而言是具有引導性和影響性的。薪酬激勵政策是任何一個大型企業不可或缺的管理制度，雖然國有企業的薪酬激勵政策發展時間較晚，但其發展速度驚人，當前我國幾乎全部的國有企業都建立了具有針對性的薪酬激勵政策，并且在不斷創新、發展和優化。可以說，薪酬激勵政策對于國有企業人力資源管理具有重要影響，也關乎國有企業整體的可持續性發展，應該增加對其的重視程度。

參考文獻：

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