人才供應鏈視角下的企業培訓管理研究

【摘? 要】在復雜多變、競爭激烈的市場環境下，企業人才儲備難以滿足業務快速發展的需要，人才的質量、結構與企業轉型所需的組織能力不匹配等問題，對傳統靜態的企業培訓管理帶來了挑戰。論文從人才供應鏈的角度找出企業培訓管理工作的新出路，通過人才供應鏈機制牽引，以復合的、動態的靈活方式，重新整合新技術和新模式，迅速實現人崗匹配，把現有的人力資源價值發揮到極致，實現企業投資回報率的最大化。

【關鍵詞】人才供應鏈；培訓管理；投資回報率

【中圖分類號】F272.92? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2023）06-0094-03

1 引言

現代管理學之父彼得·德魯克曾說過：“企業只有一項真正的資源——人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。”當今世界進入了VUCA時代，即世界環境格局是不穩定的（Volatile）、不確定的（Uncertain）、復雜的（Complex）和模糊的（Ambiguous）[1]，國內外形勢和市場環境迅速變化、產業結構日益復雜、科學技術日新月異，企業很難長期預測這些外部環境因素對業務的影響，只能縮短戰略規劃周期，人才規劃也是如此，這與人才培養的長期性產生了矛盾。如何做好企業培訓管理工作，以應對復雜環境變化下的突發性人才需求，實現企業內部人才的實時動態供給？如何提高企業培訓的轉化率，真正為業務發展戰略實現賦能？學者Peter Cappelli首次將供應鏈的理念應用到人才管理中，這種動態短期的人才管理方式更適應市場經濟的新要求，為企業培訓管理提供了新思路。人才供應鏈思維模式從企業業務需求角度出發，倡導將員工、能力、崗位在短時間內迅速實現匹配，在人才內部供給方面做到人才的JIT（Just-In-Time）——無時差供給，從而實現投資回報率最大化的人才培養目標，為業務的可持續發展和企業戰略目標的實現提供了可能。

2 人才供應鏈的相關概念

1999年Muya首次在供應鏈類型的描述中將勞動力供應鏈單獨作為一種類型[2]。2008年沃頓商學院教授Peter Cappelli首次提出將供應鏈思想與人力資源管理相結合的理念[3]。2011年國內許鋒運用扎根理論研究方法，提出了人才供應鏈管理模式的四大支柱，為后續國內開展人才供應鏈研究奠定了理論基礎[4]。供應鏈管理（圖1）是以企業為核心，以客戶需求為導向，將供貨商、制造商、加工商和終端用戶連接到一起的動態網絡系統。一個成功的供應鏈戰略能使供應鏈各個環節的交互效果達到最大化，最大程度地減少成本并提高服務水平。人力資源管理和供應鏈管理在需求分析、實施過程、達成目標等方面皆以實現資源配置最優解為目標，以最低的成本實現系統的效率最大化。在人才供應鏈模式框架（圖2）下，企業將員工當做“產品”，各個用人部門當做“客戶”，以人力資源部為核心，以人才需求為導向，充分連接人力資源管理各機構主體，形成人才供應的閉環。從作用機制來看，人才供應鏈是以人才標準為基礎，打造企業內外部兩條人才供應鏈，通過短期動態的人才規劃、靈活標準的人才盤點、ROI最大化的人才培養，無時差的人才供給，為企業構建快速、靈活、與業務戰略相對應的人才管理方式，滿足企業業務發展的需求[5]。企業培訓管理就是從內部人才供應鏈（圖3）角度，關注公司戰略和業務需求，進行動態短期的人才規劃和人才盤點，通過測訓一體，小批量、多頻次的培養，邊學邊做、行動學習，預測培養和JIT培養相結合等方式，最大化地利用存量人才資源，快速做好人崗匹配。

3 企業培訓管理存在的問題

目前，我國企業在培訓管理方面還有較多的不足，體現在不同的維度。企業重業務輕培養，在認識上存在偏差，沒有真正將培訓管理體系執行到位。培訓常常成為一種為培訓而培訓的模式，更多地關注培訓的形式，如有沒有做需求調研、培訓課程形式如何、培訓講師是否知名、培訓氛圍是否熱烈等。培訓活動是否都與業務發展緊密聯系，是否通過人才盤點找出現在組織能力與目標之間的差距，進行系統的需求診斷，是否在培訓課程的設計上從根本上激發員工學習的內驅力，是否在培訓評估方面與目標能力進行鏈接打造內部人才供應鏈循環？這些都不盡完善。企業培訓管理的缺位、錯位導致大量企業缺乏人才儲備，尤其是核心技術人才和管理人才緊缺，又難以從市場上快速外部招聘，嚴重影響企業快速發展。

3.1 培訓需求脫軌業務不夠精準

在實際培訓工作中，太多的培訓部門在干“救火”的工作，即當老板提出要求或業務部門提出需求的時候，培訓部門就趕緊制定一份“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的解決方案，看似滿足了業務開展的需要，但其實根本沒有解決問題。培訓要真正賦能業務發展，就要從業務開展的目標、流程、標準出發，深挖重點，找到痛點，結合現有人才的能力素質盤點明確目前培訓的缺口，從而有針對性地開展培訓。尤其是在VUCA時代，即使企業制定了培訓規劃，長期的培訓規劃也無法及時響應業務的快速變化。因此，業務發展的不確定且難以預測，對企業的培訓需求的確定提出更高的要求。

3.2 培訓課程體系籠統缺乏針對性

首先，培訓需求的不精準勢必造成培訓課程的內容缺乏針對性，不能直接解決崗位當下面臨的問題，也不能滿足員工多元化的發展需求，導致培訓效果事倍功半。其次，培訓對象沒有分層分級，同一屬性的崗位一起培訓，或者動輒百人的大課，培訓成了演講，盡管老師盡力讓課堂“鮮活”起來，也僅限于讓學員對課堂上新穎、有趣的內容有些觸動。這些知識、理念的灌輸，到被消化、再到被吸收后轉化為具體行動、產生效果，逐級削弱，最后真正受益的人是極少數的。此外，課程設計未能與員工職業生涯發展階段相結合，沒有形成員工個人的學習地圖，難以引起員工參與培訓的熱情，培訓轉化率不高。

3.3 參訓學員被動學習效果甚微

很多企業的員工培訓采用的依然是傳統的“你講我聽”式培訓，整個課堂是以講師為中心的，學員只是被動參與者。對學員的學習動機并未進行深度激活，很多學員抱著“為參加培訓而參加培訓”的被動學習心態參加培訓。因此，安排培訓時員工經常以工作忙碌為由推脫，也較少制定自我學習規劃，缺乏持續學習意識，即使參加了培訓，將所學知識用于實際工作的動機也不足。除了培訓內容缺乏針對性外，究其原因，培訓課程體系的設計沒有從根本上激發員工學習的內驅力，沒有從員工的定位需要、成長需要、成就需要等激發其內在的學習動機，也沒有撬動其價值共創與行動轉化的內在力量。

3.4 培訓評估流于形式事倍功半

很多企業偏重于培訓計劃的制定和培訓講師的選擇，認為這些才是培訓工作做好的關鍵，對于培訓評估流于形式，評估方法單一，甚至缺失，很難調動員工參與培訓的積極性和培訓滿意度。培訓結束后，如何將培訓的內容轉化為具體行為，行為產生了何種問題和結果，結果與培訓目標或者業務目標是否有差別？這些需要在培訓后進行跟蹤、分析，才能真正檢驗培訓的效果，為下一階段的培訓工作提供更科學的參考依據。一套科學的培訓效果評估指標是以人才盤點標準為基礎的，為員工指明學習方向，激發員工的潛力。此外，通過對員工的學習效果、目標完成情況進行評估分析，并與員工的績效工資、崗位調整相掛鉤，及時對員工進行反饋評價，能夠引起員工心理上的重視，使培訓達到事半功倍的效果，真正地為企業的發展賦能。

4 基于人才供應鏈的企業培訓管理提升策略

培訓作為人才供應鏈的關鍵一環，對于提升人才管理、最大化實現人力資本投資回報率，具有重要的意義。企業需要轉變思想觀念，優化工作方式，規避以上種種認識和做法上的不當，避免培訓計劃和培訓實施的盲目。在此基礎上，引入人才供應鏈機制，以構建人才盤點標準為核心，通過動態預測培訓需求，預測性通用技能培訓和JIT專業化培訓相結合，激發員工自驅力等方式提升培訓效能，形成人力資源的“活源泉”，達到不間斷的人才供應，保證企業的永續經營。

4.1 構建人才盤點標準

基于人才供應鏈的企業培訓管理，集人才標準、人才評價、人才培訓于一體。人才標準、人才評價最大的作用是提供一把科學、公正、客觀的尺子進行員工診斷，從而有針對性地設計培訓項目。因此，建立清晰的人才標準是培訓規劃的重要環節。清晰的人才標準在企業中常稱為崗位人才畫像，基于勝任力模型對崗位上高績效員工的精準描述，包括冰山上能夠被直接觀察到的顯性特征（如性別、年齡、知識、技能、經驗等）和冰山下無法被直接觀察到的隱性特征（如性格、學習能力、動機等）。企業通過人才數據分析、高績效員工訪談調研、研討會議等方式，進行交叉驗證，提取高績效員工的共同特點，獲得更客觀、立體的人才畫像，建立各層級各崗位的人才標準，為企業培訓工作提供可靠的方向指引。

4.2 動態短期的培訓規劃

為了應對培訓規劃如何動態匹配戰略需求、如何快速反映市場變化、如何有效推動業務開展的挑戰，必須進行“動態短期”的人才規劃、“靈活及時”的人才盤點，從而滿足業務發展的個性化需求。半年甚至更短期的方式成為倡導的合適規劃周期，即使是短期預測，同樣要強調其有效性。因此，在制定培訓規劃時，必須以及時匹配企業戰略為出發點，深入理解企業的經營戰略，識別落地戰略、推動企業長期競爭優勢和收入增長所需要的組織能力。以業務部門為主導，基于對業務趨勢和重點的準確理解和把握，使用更為便捷的工具，動態對人才需求進行短期規劃。接下來，利用技能矩陣及時盤點人才數量和能力，找出組織能力的差距，動態短期預測培訓需求，并制定具體的差距彌補培訓計劃，最小化人崗“不匹配成本”，提升培訓規劃的有效性。

4.3 系統設計培訓課程

企業培訓課程大體分為兩類：通用技能課程和專業技能課程。通用技能課程主要提升員工的通用能力，即適用于某一員工群體的通用能力，如管理團隊的領導力、銷售團隊的善于溝通能力等，具有稀缺、重要、培養周期較長的特點；專業技能課程針對員工專業技能，是指運用知識經驗執行某特定崗位活動的專業能力，可以通過知識實踐和練習進行提升，培養周期短。市場環境變化，競爭挑戰日新月異，公司內部業務單元之間人員調動更加頻繁，適合更廣泛工作類型的通才需求加大，前置性培養通用能力愈發重要。根據“721”理論，成人學習70%來自真實生活經驗、工作經驗、工作任務與問題的解決，20%來自反饋以及與其他榜樣角色一起工作并觀察和學習該榜樣，10%來自正規培訓。因此，專業技能培訓的核心是“在做中學”，如技能認證、輪崗培訓、在崗帶教等，每次培訓時長一般不超過2個小時，最大化縮短培訓周期，實現人才的JIT培養，節約培訓成本。通過預測性的通用技能培訓課程和JIT的專業技能課程設計，從而為企業業務發展提供無時差的人才供給，實現ROI最大化的人才培養。

4.4 著力提升員工自驅力

傳統的培訓工作，以培訓組織者為主體，站在培訓工作開展的角度來進行人才培養，對員工缺乏學習內驅力的引導，在培訓課程的設計上也沒有從根本上激發員工學習的內驅力，很難調動員工提升自我能力的意愿和興趣。基于3A理論和領導力發展通道理論，員工只有充分覺察到與個人發展相關的能力短板，或者感知到自身能力與組織要求能力之間的差距，才有動機去改變。企業一方面可以在培訓內容和培訓形式上基于業務場景中存在的難點和挑戰點，內容高度業務場景化、實踐化，確保培訓內容靶向性強、培訓方式可落地、培訓實踐務實有效，激發員工全情投入、自我學習的內驅力；另一方面在培訓評估后給予學員一對一的反饋，引導學員自我覺察，與員工自身職業生涯規劃相結合，引發學員的深度共鳴與經驗反思，最大化地激發學員持續學習的內驅力。

4.5 基于人才評價的培訓評估

培訓有效性評估包括兩個層面的含義，對于公司來說是否達成業務發展目標，如銷售量、顧客滿意度等；對于員工來說，是否學到新知識、是否掌握新技能等。通過培訓有效性評估，加強人才培養后期的追蹤反饋，形成人才閉環培養鏈條。科學的培訓評估需要與人才評價相結合，培訓結束后，重新結合人才標準，對參訓學員進行測評，測評方式包括高度崗位仿真的情景模擬技術和行為面試技術、員工未來的發展潛能測試等，通過層層篩選，從能力和潛能兩個維度將合適的員工進行分類，配置到合適的崗位上，既能保證空缺崗位的無時差補給，也為下一階段的人才培訓項目的改進指明了方向，同時為個人能力發展提供了建議。

5 結論

VUCA時代企業戰略規劃的關鍵是“敏捷”，從外部經營環境的多變性和戰略落地的靈活度出發，傳統靜態的人才管理模式已經無法滿足或適應當前企業能力建設的需求。培訓作為企業人力資源管理的重要組成部分和人才培養的重要手段，面對這樣的局面，如何抓住時代變化的契機，以復合的、動態的靈活方式，重新整合新技術和新模式，創造快速高效的培訓管理體系已成為必然趨勢。人才供應鏈將人才管理與業務之間緊密聯系，以實現企業的長短期績效為目標，指出目前企業培訓存在培訓需求脫軌業務不夠精準、培訓課程體系籠統缺乏針對性、參訓學員被動學習效果甚微、培訓評估流于形式事倍功半等問題，基于人才供應鏈和培訓學習發展等理論，提出構建人才盤點標準、動態短期的培訓規劃、系統設計培訓課程、著力提升員工自驅力、基于人才評價的培訓評估等培訓管理改進策略，為提升組織能力、實現企業高績效發展提供人才智力支撐。

【參考文獻】

【1】劉曉燕.VUCA時代企業培訓模式探索[J].企業管理，2020（S02）：42-43.

【2】Muya，Mundia，Andrew D F，et al.Contractors' supplier management： construction materials supply chain management，1999.

【3】Cappelli P.A Supply Chain Approach to Workforce Planning-ScienceDirect[J].Organizational Dynamics，2008，38（1）：8-15.

【4】許鋒.人才供應鏈管理模式[J].華東經濟管理，2011（10）：7.

【5】徐濤，蔡林.以工匠精神引領航空制造企業技能人才培養[J].中國培訓，2022（7）：3.

【基金項目】山東省本科教學改革研究項目（重點項目），項目編號：Z2022227，項目名稱：數字經濟時代新經管應用型人才培養模式研究與實踐。

【作者簡介】尹曉慧（1988-），女，山東聊城人，講師，從事人力資源管理研究。