業財融合背景下石化銷售企業財務管理轉型對策分析

【摘? 要】作為石油產業鏈的下游企業，石化銷售企業在我國經濟發展中舉足輕重，但市場競爭瞬息萬變，傳統的財務管理模式存在一定的滯后性，財務“后視鏡”無法為企業的經營決策提供有力的支撐，嚴重制約了石化銷售企業的發展。因此，數字化轉型浪潮下，石化銷售企業要想實現可持續高質量發展，就必須進行大膽革新，對業財融合背景下財務管理轉型進行深入分析和探索，找到困擾轉型的問題根源，并采取針對性措施。基于此，論文主要分析了當前業財融合背景下，石化銷售企業財務管理轉型的價值和轉型過程中存在的問題，并提出相應建立完善業財融合機制、構建專業人才隊伍、應用EPM管理平臺的解決建議，以期有效促進石化銷售企業財務管理轉型。

【關鍵詞】財務轉型；業財融合；轉型對策；信息化建設

【中圖分類號】F406.7；F426? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2023）06-0178-03

1 引言

當前國資委對企業財務管理領域數字化轉型提出新要求，出臺了《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》，將數字化建設與業財融合兩項“變革”的重要性提升到了新的高度，業財融合是企業數字化財務管理發展的大勢所趨。財務管理是企業管理的關鍵環節，直接反映企業價值和經營成果，石化銷售企業要積極響應號召，緊隨云計算、大數據等新興技術飛速發展的時代潮流，推進業財融合工作。現階段石化銷售企業內部數據信息系統繁多，給日常財務分析工作的開展帶來了諸多不便，所以石化銷售企業數字化轉型就是要以業財融合為抓手，提高財務工作運行效率，突出財務與經營的有效鏈接，推動財務管理向價值創造轉型。因此，石化銷售企業積極推進財務管理數字化轉型，必須將目光放在業財融合上，通過全面系統地研究分析，探索出切實可行的業財融合路徑，實現財務管理高效化、精細化發展。本文基于業財融合的石化銷售企業如何進行財務管理轉型展開深入分析，以期為石化銷售企業長足發展注入強勁引擎，推動石化銷售企業實現高質量發展。

2 業財融合內涵分析

業財融合是財務向業務環節縱深延伸的一種方式，主要是指企業內部的業務部門和財務部門通過機制建立、系統整合、流程再造，實現數據信息有機融合和流程業務融合發展，從而提升企業的管理效率，為企業的戰略發展奠定堅實基礎。在業財融合理念中，“財務支撐業務，業務驅動財務”是其核心思想，即財務部門應當滿足業務部門的實際需求，切忌毫無節制地降低風險和壓縮成本，否則將致使財會管理目標與石化銷售企業戰略目標脫節，給石化銷售企業發展帶來不良影響。

在企業經營管理中，業務和財務共同構成了指揮經營決策的“左膀右臂”，業務工作主要負責市場營銷和客戶管理；財務管理工作主要負責整合各類財務數據，通過數據分析、結果歸納以形成財務報告，為企業決策制定提供有力參考。業財融合是當前背景下石化銷售企業財務轉型的主要方向，從事后控制變為事前參與、事中決策和事后監督的一種全新的財務管理模式，將財務管理理念全方位滲透至業務活動過程中，推動財務與業務活動高效融合，增強財務管理的預測、風險防控和分析能力，保障業務活動開展的合規性與經濟效益，真正發揮事務財務、業務財務、戰略財務的作用，為石化銷售企業經營決策提供科學支撐和指引。由此可知，業財融合要實現財務、業務和信息技術的有機結合，借助于信息技術將獨立的財務工作和業務工作深度交互融合，實現業財優勢互補，有效推動石化銷售企業實現穩定、長足發展[1]。

3 業財融合背景下石化銷售企業財務管理轉型的價值

近年來，我國社會經濟發展勢頭強勁，石化銷售企業迎來了全新的發展機遇，油非主營業務多元發展，線上線下雙輪驅動，實現了規模化經營。在此背景下，石化銷售企業財務信息數據體量及類型也急劇增長，給財務管理帶來了巨大壓力。同時，財務數據與業務運營數據相比，具有“后視鏡”管理的局限性，僅憑一張財務報表很難反映業務動因，更別提追溯業務前端問題。因此，業財融合迫切而必要。

石化銷售企業應當以業財融合為抓手，聚焦從規范化管理升級到精細化管理、從目標執行到整體協同、從靜態決策到敏捷響應的目標，積極推動財務數字化轉型，調整組織架構，完善財務管理流程，強化財務管理信息化建設，增強自身風險管控能力，以實現業財融合發展。具體而言，財務管理轉型的主要價值體現在以下幾方面：

第一，為經營決策提供有力支撐。業財融合能夠使石化銷售企業內部的業務活動與外部管理工作無縫銜接在一起，形成更為緊密的一體化組織架構，有效強化內部協同效率，快速響應外部市場變化。通過財務管理流程的優化，業務活動及財務管理得以有機融合，為石化銷售企業內部業務活動的開展提供更實用、精準的財務支持，進一步提升石化銷售企業決策水平。

第二，提升精細化管理水平。財務部門深入業務一線，參與業務全程，穿透業務數據，發現經營過程的問題，結合業務實際需求，指導業務部門測算投入產出，合理控制經營成本，落實降本增效措施，為石化銷售企業精細化管理奠定堅實基礎。同時，通過業務與財務互融互促，打造出一支精通業務、善于管理的復合型人才，為石化銷售企業精細化管理貢獻智力支持。

第三，增強石化銷售企業風險防控能力。財務人員深度參與各項業務活動，能及時全面掌握業務信息，綜合分析信息、指標完成情況，科學預判業務發展，提供有效的決策依據，提升石化銷售企業資源配置效率，全面提高石化銷售企業風險管控及防范能力。

第四，加快信息化建設進程。財務管理轉型能夠有效推動信息化建設進程，實現財務信息數據全面管控以及實時共享。在此過程中不僅能加速信息化系統建設，搭建信息平臺實現業財全程融合，還能強化專業人才信息能力水平，提升數據挖掘分析能力。信息系統和人員數據分析能力的提升共同促進了企業的信息化建設。

4 業財融合背景下石化銷售企業財務管理轉型遇到的問題

4.1 未建立健全業財融合機制

業財融合的核心內容是石化銷售企業財務部門與業務部門的聯動配合，然而就業財融合現狀來看，多數石化銷售企業處于嘗試階段，缺少成功的管理經驗。財務部門與業務部門二者目標不一致，在局部利益認知方面存在偏差，無法徹底打破部門間的壁壘，缺乏實質性的有機融合。究其原因在于未建立健全完善的業財融合機制，且未厘清兩個部門的工作職責分工和權限設置，相應的管理考核機制難以落地執行。具體表現在：業財溝通不暢，財務指標與業務執行相脫節，業務問題不能及時反饋至財務端，財務管理工作對于業務活動的指導作用未得以充分發揮，業財融合流于形式等[2]。當前石化銷售企業業財融合還存在一系列的阻礙，相關部門要充分重視財務管理工作中的業財融合，將業財融合視作業務和財務精細化管理的手段，從理念、制度、技術、人才以及預算管理等方面入手，實現內部資源的優化配置，強化風險防范能力，為石化銷售企業業務順利開展提供強有力的財務支撐。

4.2 缺少全面的信息系統管理平臺

石化銷售企業ERP系統上線已十年有余，初步實現了財務核算和業務運營的銜接。但只有通過建立場景化應用，打通具體場景的業務數據和財務數據，才能真正實現業財一體化。從本質上來說，業財融合主要就是業務、信息、財務的一體化，而信息是融合的關鍵所在。石化銷售企業搭建了大量的業務管理系統，構建了完善的財務業務指標體系，沉淀了業務能力和數據資產，用以提升企業整體運營的管控能力。但信息系統多點開花后，底層數據深度耦合不足，各個信息系統難以有效互通互聯，業財數據難以結構化關聯。僅依靠有限的數據集成，相互獨立的系統無法形成整個企業的統一數據視圖，“煙囪式”信息管理導致出現“數據孤島”和“豎井效應”，難以充分挖掘利用數據價值。同時，因缺乏整體的統籌規劃，部門各自為政，業務部門和財務部門的信息系統口徑不統一，導致數據不兼容，財務部門還需要花費時間整理清洗數據，信息化管理系統的優勢未能充分體現。除此之外，現有的信息化管理系統也僅能滿足日常基礎的財務管理需求，難以實現石化銷售企業內部財務管理與業務信息的實時有效傳輸共享，更別提對前端業務靈活有效賦能。因此，財務管理在轉型過程中打通多系統數據鏈接，實現敏捷跟隨業務發展，搭建統一的信息管理平臺十分必要。

4.3 缺乏復合型財務人才

石化銷售企業在目前的財務管理過程之中，財務人員專業技能和素質水平參差不齊，且困于單據審核、資金管理、預算管理、稅務申報、資產管理、費用報銷、指標分析等基礎性工作，不同程度存在缺乏時間精力提升自身業務水平的現象。不僅如此，一些財務人員受財務工作相對獨立性特征的影響，嚴格按照本職工作要求和財務管理目標開展工作、解決問題，缺乏與業務部門及其他部門人員的溝通交流，甚至有時被業務人員認為財務標準要求制約了業務發展，部門之間的協作力度不足，業財融合成效低下[3]。

5 業財融合背景下石化銷售企業財務管理轉型的可行對策

5.1 建立業財融合機制

一是要建立完善科學、合理、高效的業財融合機制，實現業財融合閉環管理。要清晰界定財務部門和業務部門的工作職責和權限，加強全員、全過程管理，切實落實責任體系，避免因職責不清而相互推諉，實現業財融合的規范高效管理[4]。完善激勵約束機制，加強成本精細化管理，實現降本增效，獎優罰劣，全面激發調動石化銷售企業上下全體員工深度參與業財融合的積極性，圍繞中心工作，為科學決策提供堅實可靠的支撐，為石化銷售企業業財融合的高效開展營造良好的內部環境。

二是要暢通業、財兩個部門之間的溝通聯系渠道，逐步拓寬財務管理工作覆蓋范圍，突出兩部門間雙向協作，強化全程參與與互促互融，打破各部門壁壘，實現信息全程實時共享。

三是要規范工作流程，全面梳理業務及財務活動相關信息系統數據，保證數據同源，促進業務數據信息與財務數據信息的有效銜接，做好數據收集、清洗、整理、分析工作，為決策工作提供強有力的數據支撐。

四是搭建數智化風險預警平臺，匯集業務線條風險控制點預警參數，加強對銷售、資金、庫存、損溢等經營管理數據的全面監控，實現預警信息看板管理和閉環銷項管理，增強風險預警及應對能力，逐步增強自身風險防范及管控水平。

5.2 搭建業財一體化平臺

傳統的財務解決方案缺乏前瞻性，對此，迫切需要一套無縫連接業務、財務的系統，通過構建不同數據模型來解決企業經營管理需求的解決方案。以FONE為代表的“全景業財+決策中樞”數字化應用體系的EPM業財一體規劃平臺可以幫助企業構建業財融合管理模式。應用EPM能夠有效促進石化銷售企業戰略、業務、財務的一體化發展，向下整合各個系統數據，打破數據孤島，向上賦能業務管理，根據行業和場景進行細分管理，將石化銷售企業采購與銷售、經營與財務各環節連接在一起，打破石化銷售企業各系統間的層層壁壘，有效整合數據資源，建立完整的數據—交互—分析管理閉環，幫助企業實現精益管理、敏捷分析、全鏈協同，提升石化銷售企業的財務風險防控、業務管理創新及企業資源優化配置水平，為新業務、新場景、新模式的經營決策提供更加科學的價值判斷。下一步業財場景深度連接，內外數據匯集成網，企業將建立起龐大的經營數據網絡和數據生態，高效推動業財融合發展。

5.3 打造專業化人才隊伍

業財融合是石化銷售企業財務管理轉型升級的重要環節，專業的人才隊伍是開展業財融合的基礎，因此必須深刻認識業財融合的價值，從人的角度落實業財融合。財務隊伍的專業技能與綜合素質直接影響業財融合效果，通過培養高素質復合型財務管理人才隊伍，多措并舉讓財務隊伍成為“業務中的財務專家、財務中的業務專家”，實現業財深度融合[5]。

首先，要加強財務人員日常培訓工作，組織財務人員學習財務專業知識、相關政策制度，全面拓寬財務人員的知識結構體系，促進其專業能力的進一步提升，進而推動財務管理工作的高效、高質量開展；其次，讓財務人員更多地了解業務部門的工作流程，要深入業務一線，向業務前端延伸，定期組織財務人員到業務部門輪崗工作，使其全面掌握業務管理制度、政策和流程，強化工作針對性，積極高效地參與石化銷售企業業務管理，實現財務部門對業務部門全流程跟蹤、支持與約束，提升業務活動的質效[6]；最后，借助云計算、大數據分析等先進技術，提高人才隊伍的數據統計分析能力，善于挖掘信息數據價值，從財務會計向管理會計轉型。

6 結語

綜上所述，新時代下，石油銷售企業面臨的發展形勢十分嚴峻，業財融合已經成為石化銷售企業內部財務管理轉型的重點方向，云計算、大數據等新興技術也為業財融合工作的推進提供了充足的技術支持，因此，石化銷售企業的財務管理數字化轉型勢在必行。通過建立業財融合機制、借助信息手段搭建一體化平臺和打造專業團隊加速業財融合，實現財務管理轉型。從以往傳統的核算型財務發展成決策型財務，為夯實石化銷售企業可持續發展基礎提供更加可靠、全面、客觀的數據支撐，促進石化銷售企業長足、健康發展。

【參考文獻】

【1】姚琪.企業財務管理中業財融合應用存在的問題及對策[J].中國市場，2022（4）：2.

【2】杜卓儀.企業財務管理中業財融合問題及對策分析[J].現代商業，2022，630（05）：175-177.

【3】唐蘭蘭.業財融合在高校財務管理轉型實踐中的應用分析[J].財會學習，2022（2）：30-32.

【4】蔣雪.對數智化下業財融合的思考[J].財會月刊，2022（S01）：5.

【5】梁恒.業財融合型財務共享中心構建研究[J].財會通訊，2020（23）：4.

【6】楊紅.業財融合預算管理體系構建探究——基于戰略地圖視角[J].財會通訊，2020（18）：5.

【作者簡介】呂晉慧（1992-），女，山西太原人，會計師，從事內控與資金監督研究。