一體化運作的房地產開發企業財務管理模式探討

【摘? 要】在一體化運作模式下，房地產開發企業的財務管理模式走向創新發展道路，財務管理范圍逐步拓展，準確滲透在企業各業務領域中，在保證財務工作效率的同時，有助于企業內部治理的優化，為企業獲取更多發展空間。基于此，論文主要以一體化運作為背景，圍繞房地產開發企業財務管理展開研究，重點闡述了一體化財務管理的主要特點，深入分析出一體化運作下房地產開發企業財務管理中存在的弊端問題，最后提出幾點相應的優化對策，旨在發揮一體化運作的約束與規范作用，提高企業財務管理水平，并推動綜合經濟效益的發展。

【關鍵詞】一體化運作；房地產開發企業；財務管理；模式特點；問題；對策

【中圖分類號】F299.23? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2023）06-0187-03

1 引言

房地產開發企業是在城市房地產管理法的規定范圍內，以營利為主要目的，從事房地產開發與經營的行業，在我國社會經濟發展中扮演著重要的角色。伴隨著城市化建設進程的不斷加快，房地產開發企業為獲取更多發展空間，將對財務管理提出更為嚴峻的要求，一體化財務運作模式的重要性愈發顯著。以一體化運作為導向的財務管理模式，是當下企業實施財務管理的必然選擇，但如何采取有效手段，積極創新管理觀念，切實做好一體化運作視角下的模式轉變，開展高質量的財務管理活動，是現代房地產開發企業值得深度思考的話題，也是本文的重點研究課題。

2 一體化財務管理模式特點

2.1 決策層次多元化

房地產開發企業在推行一體化財務管理模式時，總公司與下屬子公司在管理層次中存在明顯的差異性，這使得二者在決策權限層面存在較大的差異性，因此在開展財務控制活動時，逐步呈現出多元化管理特征。在這種情況下，需要房地產開發企業總部充分考慮相關要素，如各子公司運營情況、不同地區、不同產業等，對相應的分權與集權進行清晰界定，強調各分支機構的權責利獨立明確，這樣在減少企業內部管理矛盾的同時，又能充分調動各分支機構中員工的積極性與創造性[1]。

2.2 財務管理內容復雜

一體化模式下，房地產開發企業的財務管理難度陡然增大，牽扯到設計子公司、策劃子公司、施工子公司、物業管理子公司等多個企業主體，且不同分支機構的職責不同、業務不同、所處地區不同，這將導致在文化、經濟、政治、法律等層面存在明顯的不同，對財務管理提出更為嚴峻的要求，此時房地產開發企業的一體化運作財務內容變得尤為復雜。

2.3 下屬子公司監控難度增加

基于一體化運作下的財務管理工作，整體管理范圍明顯拓寬，滲透在房地產工程建設、成本投入、資源配置等多個領域，財務管理決策層呈現出多元化特征，管理職能存在兩分化，管理方法愈加靈活多樣，這不但對財務管理提出新要求、新挑戰，同時對下屬各子公司的財務監控難度也在逐步增加。

3 一體化運作的房地產開發企業財務管理問題分析

3.1 對集分權缺乏科學處理

在我國當下的一體化運作財務管理模式中，集權型、分權型、混合型是比較常見的管理模式。分權型管理模式主要指房地產企業總部占據主導地位，主要負責對企業內部重大事項的審批與決策，向下屬子公司發布相應的指令，由子公司負責對內部日常財務事務的處理，并及時向總公司上報最終處理結果；集權型管理模式更加突出總公司的決策權，由總公司實行財務決策權，下屬子公司的職責權限得到規范，并不具備財務審批與決策權[2]。在此期間，若房地產開發企業自身掌握過多的分權，將會導致下屬各子公司的財務決策不科學，進而對企業組織整體決策制定科學性帶來直接影響，此時當企業存在過多集權時，那么將限制財務決策的制定與實施，對房地產開發企業的長遠發展帶來不利影響。并且，當企業集權過多時，那么在進行臨時財務業務處理時，下屬子公司在遇到財務管理問題時，需要向企業總部層層遞交、匯報，在經過高層的決策審批后，將最終結果反饋至子公司，但這樣耽誤了處理問題的最佳時期，并不利于房地產開發企業對好商機的更好把握。

3.2 財務信息控制不夠全面

在一體化運作模式下，房地產開發企業的財務管理范圍更加廣闊，通過對下屬子公司經營業績展開客觀評價，能夠準確獲取更多真實完善的財務信息，深度挖掘財務信息的應用價值，指明企業發展方向，為企業的未來發展戰略制定提供可靠參考。但就目前來看，許多房地產開發企業在借助一體化運作，創新財務管理模式時，在財務信息的搜集方面存在一定的困難，例如，個別房地產企業的管理不嚴格，下屬子公司未能嚴格按照實際情況，將財務報表上報至總公司，這將導致企業財務狀況與數據信息不能得到真實反映，企業資產虛增情況比較常見。并且，個別下屬子公司的財務管理隊伍儲備不足，財務核算人員的專業水平參差不齊，很難保證財務工作的專業有效性，財務信息傳遞效率與速度也將明顯降低，很難保證財務信息質量，財務失真現象時常發生，從而導致總公司不能有效地對財務信息進行分析和管理。此外，不同子公司在財務軟件應用中也不盡相同，在財務信息處理時不能保持高度一致性，想要實現對財務數據的全面系統控制，具有一定的困難。

3.3 財務資金控制力度薄弱

基于一體化運作模式下的財務管理工作，對資金管理的要求比較嚴格，然而在部分集團化房地產企業中，資金控制力度不強，使得企業內部存在較為嚴重的資金分割情況，總公司不能對各分支機構實際情況進行精準掌握，資金集中管理、優化配置等存在較大難度，這導致企業內部存在大量的資金沉積情況，無法保證資金合理使用，不能為房地產項目開發與建設提供可靠的資金保障[3]。在長期資金控制力度不足的情況下，企業對資金的實際應用率相對較低，資金利用率得不到有效保障，極易出現浪費情況，這不但會影響資金控制效果，同時使房地產開發企業面臨著更為嚴峻的發展難題。

3.4 財務預算控制不夠精確

財務預算是一體化財務管理模式下的核心內容，盡管當下許多企業已經提高對財務預算工作的重視程度，但在具體的操作過程中，未能將財務預算的優勢價值真正發揮出來，這主要體現在財務預算結構體系層面，由于相應的制度體系不夠完善，不能實現預算集約管控，這將嚴重影響財務管理整體效果。現行所采用的預算管控模式不夠完善，預算分級管控缺位，企業總部制定的預算戰略未能實現在各分支機構的準確落地。在這種情況下，企業在開展房地產項目投資時，很難對相關預算指標有更深入的理解，往往出現投資失誤情況，使企業面臨巨大的經濟損失風險。此外，個別企業的內部預算人員的專業素質參差不齊，無法合理規范地開展預算評估工作，在預算制度的具體編制期間，并未做到全員參與，各部門之間的配合不夠密切，很難保證預算體系的科學與合理性，這樣企業自身財務預算能力將明顯降低。

4 一體化運作的房地產開發企業財務管理策略

4.1 優先采用集權型財務管理模式

在一體化運作財務管理模式下，房地產開發企業想要取得更理想的財務管理效果，要堅持從多個角度出發，科學選擇與自身發展需求相契合的財務管理模式，也就是集權型財務管理，該管理模式具有“集權為主、分權為輔”的基本特點，能夠實現對企業集分權的科學處理。在集權型財務管理模式下，屬于企業混合型財務管理模式的重要分支，具有可觀的應用價值，能夠為房地產開發企業內部治理帶來更多發展機遇，使其擁有較高的財務決策權，此時下屬子公司同樣會掌握相對充足的財務決策權[4]。與分權型、混合型財務管理模式相比，集權型財務管理具有明顯差異，更加強調權責利的協調控制，能夠按照房地產開發企業總部及各子公司的實際情況，使財務管理人員獲取相應的審批權限，以此來優化內部治理體系，增強房地產開發企業的市場競爭力，確保在競爭激烈的市場環境中占據有利位置，進而取得更多利潤空間。目前，大多數房地產企業均采用一體化的財務運作模式，雖然正處于初期起步階段，但企業要科學借鑒同行業成熟的實踐經驗，結合自身實際情況進行持續完善，充分利用集權財務管控模式，對下屬子公司實行嚴格的約束與管理。同時，為進一步提高財務管理水平，調動下屬公司各部門員工的崗位積極性，要深度挖掘集權財務管理模式應用價值，實現在房地產開發企業各業務環節的準確深度融合，以便更好發揮出集權財務管理在一體化運作模式下的應用價值，將房地產開發企業的整體管理效應提升上來。

4.2 全面控制財務數據信息

在一體化財務運作模式下，房地產開發企業想要進一步提高財務管理水平，取得理想的管理成效，實現對財務信息的全面、系統化控制，就必須要保證財務信息傳遞效率，實現在各下屬子公司、各職能部門的傳遞共享，始終堅持以“收支兩條線”為基本導向，在此基礎上構建統一化財務會計核算管理體系，嚴格規范信息處理流程，明確財務管理標準，進而深度挖掘更多有價值的財務信息，為企業經營決策與內部治理優化提供可靠參考。在此期間，要求房地產開發企業內部財務信息軟件的統一性，在企業總部的戰略部署與制度規范下，對下屬子公司的財務信息處理流程進行嚴格規范，保證企業總部與各下屬公司所采用信息軟件保持統一，結合實際經營情況，在財務數據庫中準確輸入相關財務信息，實現主數據、計劃進度運營、全成本管理、售樓管理、資金計劃、財務核算全流程閉環管理，實現業務、流程、數據的互聯互通，使財務數據共享變為可能，便于企業總部對各分支機構運營情況的更好掌握，實現對財務數據、業務信息的動態化監管，整合多方要素實現系統化管控。值得注意的是，財務核算在一體化財務管控模式中的重要性同樣不可忽視，房地產開發企業總公司與各分支機構應嚴格按照國家現行的法規體系，建立并應用統一的財務核算體系，同步處理內部各項活動事項，全面覆蓋至多個財務核算系統中，主要包括：固定資產核算子系統、房地產工程建設成本核算子系統、人員工資核算子系統、材料耗材核算子系統等，在核算體系得到規范統一后，各子公司在核算業務處理時，將自動生成財務報表、會計憑證等信息格式，并通過財務信息軟件完成線上傳遞，實現在線互動交流，使各分支機構的經營成果與財務狀況得到全面體現，便于房地產開發企業總公司的更好了解，實現對財務信息的全面控制，以此為基礎調整戰略方向，優化財務管理體系。

4.3 加大財務資金管控力度

為深入貫徹一體化財務管控模式，促進房地產開發企業的長久發展，我們需要從資金管控角度入手，重點強調資金“三級賬戶”的深化管控，對資金運作情況實行在線管理、控制與動態監管，確保每筆資金都能得到合理使用，由此開展全面的在線投資控制，促進財務資金的優化配置，將資金運轉效益提升上來。房地產開發企業應結合自身經營規模、經濟實力、項目投資需求等，統籌安排財務資金，嚴格規范資金管理流程，健全一體化財務資金管理制度，要求各分支機構、各部門認真執行資金管理控制辦法，合理安排資金收入與支出，按照現金流量預算管理暫行規定等政策文件，杜絕資金線外運行情況的發生[5]。需要注意的是，為實現對各分支機構、各部門資金使用的集中管控，要嚴格規范賬戶管理，堅持按照規定用途進行賬戶的開設與使用，各層級人員不得以任何形式亂開戶，且在大額資金使用時，要及時向上級部門提交相應的審批手續，審批通過后方可繼續使用。

4.4 積極推行預算集約管控

財務預算作為財務管理中的核心內容，在一體化運作模式下發揮著不可忽視的作用，要結合企業實際加大財務預算控制，積極推行預算集約管控，杜絕不良問題的發生。嚴格規范預算管控模式，做好預算分層處理，即：一級決策、兩級考核、三級管理、各級監督，從多角度出發加強預算管控，強調層層落實，實現財務預算管控在企業各部門的準確落地。預算指標由房地產開發企業總部統一審批，下達到各分支機構、各部門；由總公司派專人對各級單位的預算執行情況進行追蹤管控，督促各分支機構領導對預算指標完成情況進行考核，做好相關信息的匯總分析處理；重點突出財務預算管理在財務活動領域的重要地位，強調在各分支機構的深入貫徹落實，充分發揮各分支機構的職責所在，嚴格按照預算集約管控要求，自覺遵守相關法規職責；注重項目成本預算的深入推行，促進財務預算、業務計劃二者的深度融合，同時要對成本管理目標進行細化，保證面面俱到，準確落實到各業務領域。

在開展現金流量預算工作時，要嚴格按照資本性預算、損益性預算、融資預算等進行預算編制，同時要統籌兼顧融資預算、資本性預算、損益性預算等關鍵預算環節，確保將預算觸角深入滲透在企業各部門及業務環節中，實現項目全周期動態資金計劃，優化資金預算，降低資金風險。在資產負債預算編制中，要充分結合企業一定時期內的經營水平、盈利情況、資本性預算指標、損益性預算指標等，通過加強預算編制控制，實現對內部資源的優化配置，滿足日常運營所需。

5 結語

綜上所述，一體化運作是當下房地產開發企業財務管理革新發展的必然選擇，是一項系統性的建設任務，關系到企業生產經營管理的方方面面，是企業實現穩定發展的必然選擇。在新時期發展背景下，房地產開發企業要加強對一體化財務管理模式的重視度，準確掌握影響一體化財務管理效果的主要問題因素，進而采取針對性手段進行改進，實現一體化財務管理的深入貫徹，為企業運營發展助力。

【參考文獻】

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【2】周輝.EH公司業務財務一體化實踐及優化研究[D].昆明：云南師范大學，2021.

【3】李曉花.基于業務與財務一體化的財務流程設計與財務轉型策略[J].營銷界，2021（08）：117-118.

【4】劉啟超.關于企業集團資金一體化運作的思考[J].審計與理財，2020（06）：37-38.

【5】李在山.房地產開發企業財務管理模式探析[J].管理觀察，2019（34）：158-160.

【作者簡介】陳薇（1990-），女，福建建甌人，會計師，研究方向：財務管理。