集團公司全面預算管理的實施與優化

金鹿

摘要：新時期，企業要在激烈的市場競爭中占據有利地位，必須全面提升管理水平。全面預算管理具有系統性、綜合性、科學性的特點，是現代國企和大型企業財務管理與內部控制充分融合而形成的新型管理手段。然而由于受到內部、外部因素的綜合性影響，使得集團公司在實施全面預算管理時存在一系列的缺陷和不足，這就需要公司對這些問題高度重視，采取科學措施來進行優化，從而幫助企業在未來的市場競爭中健康長久發展。

關鍵詞：集團公司；全面預算管理；必要性；優化策略

不同于一般企業，集團公司的經營體量較大，涉及眾多的經營種類，尤其是在當前國內經濟快速發展背景下，集團公司在經營過程中面臨的競爭壓力不斷增大，其要想獲得穩定長足發展，就必須積極做好全面預算管理工作，實現各類資源的合理配置，優化公司運營成本，提高經營質量，從而具備更強的市場競爭力。然而就實際情況而言，很多集團公司在開展此類工作時，普遍存在預算執行力度不足、預算編制方法不合理、信息化水平不高等諸多問題。基于這一背景，集團公司需要結合自身實際經營需求，分析自身當下全面預算管理存在的問題，提出針對性地優化措施，以確保這一財務管理方法的價值在應用中得到體現。

一、集團公司全面預算管理的職能及必要性分析

（一）集團公司全面預算管理的職能

1. 計劃職能。規劃應明確公司的經營目的、合理分配資源和任務、制定系統與流程，還包含了與任務實施相關的各要素分配，是綜合性和全面性融合的計劃。全面預算管理是基于公司實際情況，對公司經營發展做出整體性規劃。當公司將總體戰略目標從不同層次出發，細分成若干個小目標時，就需要逐步實現這些小目標，所以必須認真計劃這些步驟，再結合當下市場發展趨勢完成計劃與目標的量化，選擇最佳的時間為每項操作分配最優的資源，從而保證總體目標的順利實現。

2. 整合職能。全面預算能夠促進企業資源的高度整合與統籌配置的有效實現。在企業成立初期，需要基于經營目標提出針對性經營計劃，對分散或是潛在的信息流、人流、資金流等有限資源加以有效集合，然后將這些資源合理應用到各項交易活動當中，從而提高管理質量，節省經營成本，實現各方面資源的高效應用，從而在經營過程中獲得較為突出的收益。

3. 控制職能。全面預算管理一直滲透在企業經營、財務與投資管理的全過程當中，其以預算為依據，包含了“全程性”職能。全面預算管理的控制職能具體體現為：①事前預警，即事前預防，借助于合理的預算數據，為企業管理者制定經營決策提供科學指導，盡可能避免經營過程中可能發生的不良偏差；②事中控制，即在預算執行時，需結合企業內外部環境的發展變化情況及各方面影響因素來對偏差加以及時調整，防止偏離經營目標；③事后管理，即采用預算考核評價方法，對比具體經營成果與企業預算狀況，找出偏差及原因，制定科學、可行的改進策略。

4. 業績考評職能。績效考核是全面預算管理中不可或缺的環節，通過定性和定量分析，可以客觀、科學地展現出企業某一運營階段取得的成績，明確企業各責任主體實現預算的具體狀況，盡快糾正錯誤和時間差異，并總結經驗教訓，進一步優化和完善預算管理措施，避免下一階段發生同類錯誤。

（二）集團公司全面預算管理的必要性

1. 增強公司的戰略管理能力。全面預算管理的實施，能夠進一步鞏固公司戰略目標，且將這一目標定量化。通常情況下，公司戰略目標的實現與預算的執行具有相同的目標。在公司經營過程中，通過落實預算監督工作，能夠有效實現企業的目標，還能夠及時發現潛在的風險和未知的機會。當公司遇到無法預測的市場行情時，管理者可以結合相關數據信息來對預算進行調整，做出相應的決定，從而主動地承擔和規避風險。通過這一措施，雖然無法完全消除風險，但是能夠幫助公司對相應的戰略規劃內容進行動態化的調整，保證公司戰略管理的適應性，在很大程度上減輕風險可能帶來的不良后果。

2. 有助于高效應用公司資源。在這種預算方式下，能夠促進公司對自身有效資源的優化配置和高效使用，避免不必要的資源浪費。同時，集團公司內部的所有部門與相關職能崗位應當認識到全面預算管理的應用意義，積極配合公司的各項工作，在企業總目標的統一領導下協調開展各環節的經濟活動，促使公司有限的資源能夠獲得最大化的經濟效益。

3. 有效管理經營風險。在全面預算管理模式下，有利于集團公司管理者初步掌握企業下一階段的經營狀況，明確市場導向，并提前發現企業運營過程中可能遇到的潛在風險，一旦情況出現偏差時，能夠及時預測相應的風險點，并采取有效的預防措施。當集團公司運營期間遇到市場不穩定狀況時，需要管理者科學預測當下市場變化狀況，準確預估市場的未來發展趨勢，從而合理調整預算，優化經營策略，盡可能降低商業風險。

4. 節約成本，提升經濟利潤。在集團公司運營期間，通過制定科學、可行的全面預算管理考評獎罰制度，能夠對自身追求的高收入與低成本進行約束和激勵。即相關職能人員在預算編制時結合企業內部網環境狀況，提出相應的企業收入提高和成本節約的計劃。成本和收入作為重要的利潤指標，必須在預算執行中被重視起來，通過采取有效措施來幫助企業更好地應對瞬息萬變的市場環境，促進企業經濟利潤的提升。

二、集團公司全面預算管理存在的問題

（一）預算編制方法單一

合理的預算編制方式能夠充分反映出集團公司現階段以及未來一定時期的經營情況，以確保其戰略目標的正常實現。然而就現實情況來看，由于很多集團公司全面實施預算管理的時間較短，編制缺乏合理性與有效性，致使企業在全面預算管理推行過程中無法充分發揮其真正的價值作用。同時在預算編制方面，依然采用較為傳統的增量預算法與固定預算法，編制方法單一且簡單，如：對于銷售預算而言，僅僅是由營銷部門結合市場調研結果和現有訂單加以編制，忽視與其他部門的溝通交流，也沒有考慮到宏觀環境的變化，這就導致預算失去有效性；對于生產預算，只是結合前一年企業的產量與預算具體執行結果加以編制，沒有考慮到市場環境與經營環境的動態變化，從而致使預算編制失去客觀性，難以提升公司的經濟利潤。另外，雖然增量預算考慮到集團公司運營中可能存在的一些風險，然而由于增減幅度的設置具有很強的不確定性，所以容易影響到預算編制的客觀性與合理性。

（二）預算執行力度不強

預算執行屬于十分重要的環節，能夠保障預算計劃的有序落實與預算體系的正常運轉。在具體執行過程中，集團公司應當成立專門的監管部門，負責對公司內部各職能部門的預算執行情況進行監管，從而促進預算計劃的順利執行。但從實際情況來看，當前許多集團公司在預算執行期間缺乏科學的監管措施，審批過程簡單，領導層和管理層過于關注日常事務的開展，沒有做好預算執行的事中控制，片面認為只要獲得相應的結果就可以，即使遇到預算計劃落實不到位的地方，也沒有盡快糾正和處理，導致各職能部門在執行預算計劃時對一些不符合預算計劃的現象視而不見，美化預算執行報告，這就導致上級監管單位無法了解到正確、全面的預算執行情況和執行結果，從而影響到公司統籌規劃、資源分配的合理性與有效性。

（三）管理監督能力不足

一方面，缺乏監督性機構，導致制衡作用失效。通常情況下，集團公司都是由董事會牽頭在整個公司內部開展全面預算管理，這也為其完善全面預算管理組織機制提供了有利的條件，然而由于大部分集團公司董事會參與預算管理的時間通常較短，對所采用管理模式認識不到位，尤其是沒有在現行機制中引入專門的預算監督機構，從而無法對公司全面預算管理全過程進行獨立的預算管理監督。同時，在組織結構建設中，應注意明確全面預算管理部門的監督管理的責任，將全面預算的監督管理滲透到整個管理過程之中，從而有效促進這種預算管理方式落實；然而在現實操作中，大多是集團公司的全面預算管理部門既要負責預算的組織實施，還要負責預算的管理監督，使得預算執行人員與預算管理監督人員相互重疊，導致預算管理監督失去獨立性與客觀性，監管人員可能會為了謀取自身私利而忽視整個管理流程中出現的問題，最終導致預算管理監督無法充分發揮作用。

另一方面，基層覆蓋性不足，預算管理監督效果不理想。目前由于集團公司對這種管理方式存在著認識不清的問題，造成實際管理中將其簡單地看作是財務收支預算的延伸，全面預算管理部門是由財務部門演變而來，主體組成部分是財務人員，盡管會覆蓋到一些其他部門的管理人員，然而依然由財務管理人員負責，這就忽視了公司各個業務環節的基層人員，使之預算管理監督喪失可行性、科學性與有效性。

（四）預算管理未與發展戰略相匹配

在實際開展管理工作時，集團公司往往會以利潤總額為出發點，結合利潤目標的制定與分解來編制全面預算管理方案，由領導者直接下達利潤目標，這時有的領導者為能夠提升集團公司合并口徑的利潤完成數，就會提出相對偏高的年度利潤目標。同時，在制定利潤目標時，有的領導者缺少對整個集團公司具體運用狀況與戰略規劃的了解，僅僅是依據集團上一年度的財務報告來加以評估，這就導致利潤目標缺乏合理性與可行性。另外，在分解全面預算各項目與各指標時，財務人員主要是依據過去年度的月度與季度利潤的完成狀況，來均衡地分配整體的利潤目標，這種分配方式非常簡單，不能正確預測下一年集團公司的經營狀況，導致年度預算目標與最終取得業績存在較大的差異，從而造成公司設定的全面預算管理目標喪失可實現的必要性。

（五）全面預算管理信息化水平不足

在信息化時代背景下，我國集團公司逐步將各種先進的信息技術引入到全面預算管理工作之中，即結合集團公司的實際狀況開發了相應的財務軟件，并組織工作人員進行會計核算平臺、信息技術應用等方面的培訓，以積極促進集團公司信息化發展。然而縱觀集團公司信息化建設情況，普遍存在過于重視會計核算與公司管理信息系統的基礎性操作教育培訓，很少涉及全面預算管理信息化的相關教育培訓，在公司內部的覆蓋面較窄，這就導致其整體全面預算管理信息水平不高。同時，有的集團公司由于受到自身內部局域網的限制，致使其難以打造一個集多方面工作為一體的信息化管理平臺，這就在很大程度上增加了預算數據在公司內部各部門、各崗位之間的傳遞成本，從而容易出現各種各樣的預算管理風險。另外，在全面預算管理信息化建設中，集團公司過于重視短期業績的高低，并不愿意投入更多的資金來進行信息化建設，從而導致全面預算管理信息化水平不足。

三、集團公司全面預算管理的實施與優化策略

（一）采用多元化預算編制方法

現階段，以往所應用的預算編制方法已經無法適應集團公司的全面預算管理體系。基于這一情況，集團公司應當積極轉變以往的預算編制思路，通過引入平衡計分卡來實現對全面預算的多層次、多維度以及系統化的管理，從而進一步豐富和優化預算編制方法。集團公司應當結合自身情況，對預算編制方法進行靈活組合與運用，這樣做能夠顯著提升全面預算管理的有效性。現有的全面預算編制方法多種多樣，集團公司應當參照客觀狀況來選擇合適的編制方式，如：針對宣傳費、員工培訓費等各種間接性費用，可選擇零基預算編制方法；針對成本費用中的常規性或是例行性項目，可選擇增量預算編制方法；針對現金流量預算，可選擇滾動預算編制方法，以幫助企業管理者及時掌握資金動態與資金運轉狀況；針對由于業務量大小的變化而產生的客戶服務費和產品研發費用，可選擇彈性預算編制方法；針對長期項目，可選擇混合滾動預算編制方法。

（二）提升預算執行力度

一方面，在執行預算的過程中，應提升其剛性力度。在完成全面預算編制工作后，相關人員需要結合集團公司的具體狀況來對預算目標進行合理分析，且確保各個目標執行到位。即集團公司全面預算管理部門會將上級部門審批通過的預算執行計劃方案下達到各個部門，并采取有效的措施來確保方案的順利落實，具體包括：（1）全面預算管理部門作為預算管理監督機構，需要對各部門預算執行進度與執行力度進行全過程跟蹤，嚴格檢查正在進行的業務活動，對預算執行是否規范、標準進行判斷，如果存在問題或是不足，需要督促相關責任人盡快改正。（2）規范找出預算執行過程中的一些問題，基于這些問題，相關管理人員首先需要明確找出問題發生的原因，如果是由于部門溝通不到位、管理不善等主觀原因而引發的問題，應當找出相關負責人，追究其責任，要求在規定期限內完成整改；如果是由于市場環境變化、國家新政、自然災害等客觀原因而引發的問題，應當召開專門的會議，協助相關部門采取有效的應對辦法。（3）統籌預算執行的均衡性，在較短時間內得到集團公司各部門的預算執行報告，定期組織開展一次數據分析會議，建議每月至少一次，確保各部門均衡地完成相關預算要求，倘若偏離系數過大，需要督促相關部門加大預算執行力度，嚴格遵守全面預算執行計劃。

另一方面，不同預算項目選擇不同的控制方法。由于全面預算控制的范圍非常廣泛，在管理流程上涉及預算編制、預算調整及預算執行等，在內容上涉及業務預算、資本預算及現金預算等，在實施控制的主體上包含了公司的每一位工作人員，故而預算執行需要預算管理部門、各執行部門和各崗位工作人員的共同完成。為有效提升預算執行力度，集團企業應當對各項預算選用專門的控制方法，如：對于資本預算的執行，集團公司應當設立專門的檔案來對項目發生的成本與費用進行詳細記錄，全面預算管理部門需每隔一段時間對該項目的預算執行情況進行審查，明確項目進展狀況。

（三）提升管理監督能力

一方面，構建科學、完善的組織管理機制。在實際開展工作中，集團公司需要結合自身具體情況，充分考慮全面預算管理的特征與要求，持續完善全面預算管理組織機制，即成立一個專門的預算管理監督部門，配合公司內部其他職能部門對預算調整起到制衡作用。與此同時，集團公司可以在委員會之下設置內審委員會與考評委員會，前者負責對預算編制與執行過程的審計，后者負責制定考評與獎懲制度，配合完成全面預算管理監督工作。另外，在全面預算管理組織結構中，集團公司可遵循“三權分立、各司其職”的原則，在年度預算編制工作中基于戰略目標進行逐層分解，并采用更為科學細化的編制流程，來進一步優化預算組織，實現對公司管理工作的總體管理監督和領導，從而切實提高集團公司的管理水平，為公司增效。

另一方面，引入審計部門，強化預算考評審計監督。為了確保全面預算考核的真實性、準確性、公平性與公正性，避免集團公司內部各部門及工作人員為了謀取私利，或是為了完成考核任務而弄虛作假，集團公司應當在開展預算考核前，引入審計部門負責各部門、各崗位人員考核數據的審計工作，包括：全面審查所提供的預算執行報告，對其中數據信息的客觀性和準確性進行嚴格審查，并重新測算預算執行數據，從而更好地保障預算考核數據的真實性、有效性，督促各部門和工作人員認真對待預算執行工作。

（四）注重將預算管理與發展戰略匹配

集團公司在開展全面預算管理工作時，首先必須明確自身的發展方向，這是保證預算編制可行性與有效的基礎依據。只有合理決定公司的預算目標，才能夠保證戰略目標的順利實現，促進企業健康發展，且有利于全面預算管理的有序開展，充分發揮著企業預算的價值。基于此，針對預算目標的制定，集團公司必須依據自身的戰略目標，對當下身處的內外部環境進行綜合分析，提出符合公司行業周期特征的長期、短期目標。同時，需要結合公司預算管理的實際水平來開展預算的分解工作，對預算目標加以科學細分，以保證下達的年度經營目標能夠順利完成。預算編制應當遵循實事求是的原則，科學引導預算目標，并持續優化和完善公司的運營模式與產業結構，從而有效強化公司的管理效率與經濟效益，合理改善經營，以確保相關預算責任主體順利實現預算目標。另外，很多集團公司的預算編制主要由財務人員負責，在這一過程中財務人員往往過于關注財務“數字”，而忽視這些數字背后的業務本質，要想發揮出全面預算編制真正意義和價值，應當采用通俗易懂的方式來表達財務數據，即圍繞集團企業發展戰略目標，基于業務的實質經營戰略情況，不局限于數字的表面，且融入公司的戰略思考中，從而針對性地進行預算編制。

（五）提升全面預算管理信息化水平

現如今，集團公司已離不開信息化建設，集團公司應當正確認識信息技術在全面預算管理中的重要作用，加大信息化建設的資金投入力度，進一步優化信息化平臺，確保公司擁有可以滲透整個經營過程與業務鏈的全面預算管理信息化平臺，從而提高各類數據信息的采集、處理、獲取及審核效率，為全面預算管理的科學開展提供必要的數據支持。同時，為保證集團公司內部各部門、各崗位人員之間的順暢溝通和交流，提高信息交流效率，需要在公司內部建立相對統一的信息化管理標準，從而促進公司內部信息化發展水平相一致。另外，集團公司應當加強對全體工作人員的教育培訓，使之能夠具備良好的計算機應用水平，并能夠熟練使用所建設的信息化平臺，從而切實提高公司在預算管理過程中的信息化水平。

四、結語

綜上所述，對于集團公司而言，通過切實做好全面預算管理工作，不僅有利于增強公司的戰略管理能力，實現資源的高效使用，還能夠有效管理經營風險，節約成本，提升經濟利潤，從而促進公司的健康長久發展。然而在具體實踐中，由于受到多重因素的影響，導致很多集團公司的全面預算管理實施效果不理想，為此，公司應當結合自身實際狀況，積極引入多樣化的預算編制方法，提升預算執行力度，保證預算管理與公司發展戰略相契合，并加強信息化平臺建設，從而促使全面預算管理的價值作用得到有效發揮。

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（作者單位：嘉善縣國有資產投資集團有限公司）