阿米巴模式在高校人力資源管理中應用的策略

吳秀清 曹彩霞

摘? ?要：近年來，伴隨著高校辦學規(guī)模的不斷擴大，高校對各類型人才的需求量也隨之增加，一定程度上加大了人力資源管理的難度。基于此背景，以人力資源管理為切入點，運用國外阿米巴模式的經(jīng)營和管理理念，結合國內(nèi)高校人力資源管理現(xiàn)實案例，重點分析阿米巴模式在高校人力資源管理的組織劃分、文化建設和激勵機制制定等方面的應用策略和方法，提出阿米巴模式在高校中應用的本土化意見，旨在為構建高效人力資源管理模式提供參考。

關鍵詞：阿米巴模式；高校人力資源管理；應用

中圖分類號：F243.2? ? ? ?文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2023）11-0131-03

人力資源管理是高校管理層始終關注的重要管理內(nèi)容。受到市場運作、管理理念更新和人員就業(yè)觀念多元化等因素影響，人力資源管理過程中暴露出諸多問題，如管理難度加大、人員流動率增加等。如何解決當前面臨問題，探尋新型管理思想、構建全新方法是人力資源管理的研究方向。為此，本研究將阿米巴模式作為研究重點，將模型引入高校人力資源管理，旨在實現(xiàn)可持續(xù)性管理理念有效地管理人力資源。

一、阿米巴模式的理論觀點、優(yōu)勢及特點分析

“阿米巴”來源于拉丁語，由變形蟲（Amoeba）音譯而成。阿米巴模式最早由日本京瓷公司創(chuàng)始人稻盛和夫提出，作為一種新型經(jīng)營和管理方式，基本觀點在于將完整的組織結構視作若干小部分，各個部分自主運作，且構建科學化績效評價機制，突出員工個人貢獻力，轉(zhuǎn)變員工原有地位和身份，由執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營者，最終實現(xiàn)全員參與管理和經(jīng)營的效果。

（一）阿米巴模式的理論觀點

阿米巴模式是一項系統(tǒng)性工程，由組織結構、文化建設和運行機制三大構成模塊組建，三者間密切相關，相互影響，相互促進，為阿米巴組織在市場中運作提供動力。

圖1? 阿米巴模式的基本框架圖

1.組織結構設計。阿米巴組織是阿米巴模式的構成要素之一，組織結構設計作為人力資源管理的基礎，轉(zhuǎn)變?nèi)叻苯M織結構為精短性組織，組織結構劃分并非固定不變，而是根據(jù)市場運作和經(jīng)營效果靈活性調(diào)整和變化。企業(yè)組織是一級阿米巴組織，按照組織結構劃分，可以向下繼續(xù)劃分二級、三級、四級等不同層次的阿米巴組織。各個組織劃分并不是一成不變，而是靈活性地進行細分和整合的過程。因此，只有將組織結構調(diào)整至最佳狀態(tài)，才能為其他功能發(fā)揮奠定基礎。

2.文化建設。阿米巴模式的經(jīng)營哲學理念是組織文化建設的理念性指導。阿米巴組織系統(tǒng)內(nèi)各個組織結構以文化理念為靈魂和統(tǒng)領，增強組織和員工間相互信任和信賴感，便于組織內(nèi)快速消除隔閡，減少個人主義和超越私心的精神食糧。對于組織而言，文化建設是組織內(nèi)規(guī)范員工思想理念和行為的原則，發(fā)揮作用為潛移默化的轉(zhuǎn)變和調(diào)整，而非強行施加于員工觀念之上。

3.激勵機制。彼得·德魯克（Peter F. Drucker）曾說過：“不能考評也就不能管理。”阿米巴模式通過建立科學合理的績效評價體系以突出“激勵”的重要性，激勵機制設定即注重層次性，也突出系統(tǒng)化。由于組織內(nèi)部按照規(guī)模和業(yè)務等不同劃分了阿米巴小型組織，于是各個組織內(nèi)制定分層化的激勵體系。阿米巴組織激勵機制注重分層化，上級對下級具有指導作用，同時指出制定目標和方向，下級激勵機制應以上級總體激勵目標為依據(jù)。結合各個阿米巴組織性質(zhì)和業(yè)務制定針對性較強的激勵方案和策略，層次化的激勵機制便于發(fā)揮更好的激勵作用。各個層級的激勵方案并非獨立存在，而是共同圍繞組織戰(zhàn)略目標而制定和執(zhí)行。

（二）阿米巴模式的優(yōu)勢及特點

1.自上而下、自下而上的整合。依據(jù)于阿米巴模式的理念觀點，組織被劃分為各個小型組織和單位，結合市場運作和發(fā)展狀況靈活性地劃分和整合各個小組織，實現(xiàn)了領導層權利自上而下的下放，增加員工參與經(jīng)營管理的主動性，提高員工的決策權和參與權；領導權下放的另一個側(cè)面在于將工作任務具體化，各個組織結合工作性質(zhì)、職責和任務等制定清晰的工作小目標，以注重個人和組織業(yè)務完成的同時為整體戰(zhàn)略任務目標達成貢獻了力量，體現(xiàn)了自下而上的特點。

2.培養(yǎng)有自主經(jīng)營意識的機構和人才。阿米巴模式下領導層崗位設置較為靈活，且領導層權力集中度不高，各項權利已經(jīng)落實到員工層，充分注重激發(fā)員工個人工作熱情和提高員工參與決策的意愿，授予員工權利的同時旨在培養(yǎng)有自主經(jīng)營意識的組織團隊和人才，以配合各項戰(zhàn)略目標的實施。

3.實現(xiàn)全員參與經(jīng)營。阿米巴模式中員工決策權利增加，對組織整體的經(jīng)營管理目標和任務更為清晰化，有利于員工結合經(jīng)營管理目標以明確個人工作任務，積極設計長遠和短期的工作計劃，從崗位小目標完成入手，協(xié)作配合組織完成團隊目標，進而實現(xiàn)組織終極戰(zhàn)略目標。阿米巴模式注重員工對目標的敏感度，凸顯出全員參與經(jīng)營的特點和理念。

二、新時期下高校人力資源管理出現(xiàn)的新問題

（一）高校用工結構性失衡

所謂結構性失衡是指就業(yè)人員個人專業(yè)技能和知識結構等與崗位需求不適應而導致的失衡。隨著市場經(jīng)濟全球化快速發(fā)展，多元化思想沖擊著就業(yè)者的就業(yè)和擇業(yè)理念。人才就業(yè)理念的變化在某種程度上決定了高校吸納人才的能力，現(xiàn)階段多數(shù)人才就業(yè)目標定位偏高，往往對就業(yè)單位、崗位以及待遇等多方面進行綜合考慮，于是很多高校一線基層崗位用工難度加大，多數(shù)崗位出現(xiàn)就業(yè)結構與崗位需求相矛盾的情況，由此出現(xiàn)用工結構性失衡的問題。

（二）高校文化塑造難度增加

隨著高校辦學規(guī)模擴大，一線教師、工勤崗等人員數(shù)量持續(xù)增加，使得人員構成結構復雜化，不同年齡段人員管理方式差異性較大。過去采用的“一刀切”“一鍋端”等人力資源管理方法已經(jīng)無法適用于現(xiàn)階段年齡段差距較大的組織中。高校文化作為引領高校人員思想理念的精神和靈魂，不同年齡段人員思想理念的差異始終沖擊著高校文化的塑造并影響著其作用的發(fā)揮。

（三）員工職業(yè)規(guī)劃具有模糊性

隨著高校用工結構性失衡、基層崗位年齡段層次化加大，人力資源管理工作遭遇全新問題，即員工流動性強、流失率偏高、不同年齡段發(fā)展需求差異性大等，這些問題都制約著部門員工職業(yè)規(guī)劃的制定以及計劃在組織內(nèi)部的落實和實施。而組織面對市場激烈化的競爭機制，常常忽視員工職業(yè)規(guī)劃制定和落實，長此以往，導致人力資源管理中員工職業(yè)規(guī)劃模糊性問題出現(xiàn)。

三、阿米巴模式在高校人力資源管理中應用的步驟

（一）阿米巴新型組織結構的構建

基于阿米巴模式在高校人力資源管理中的應用，首先需明確組織結構設置并非越細越好，應當遵循一定劃分原則才能更好地將阿米巴模式運用于高校人力資源管理中。阿米巴模式在高校中應用和推廣必須貼近高校整體運作現(xiàn)狀，按照高校團隊和組織劃分情況等各方面明確職能進而劃分各級組織；組織結構并非一成不變，而應根據(jù)實際運作情況進行調(diào)整；確定阿米巴組織領導也至關重要，由于該模式注重權力下放，即意味著各級阿米巴組織均由基層人員掌握管理和決策。

（二）阿米巴高校文化的構建

阿米巴高校文化構建的步驟，首先為中高層領導者戰(zhàn)略管理思想的確定。借鑒阿米巴模式經(jīng)營哲學理念，經(jīng)營者人格魅力、管理理念確定是推廣模式的基礎和前提，也是高校文化構建的第一步。其次，阿米巴各級組織負責人人格魅力的確定。在阿米巴模式中各級負責人地位雖低于高層領導者，但由于權力下放，負責人擁有獨立的人權、財權和物權，篩選高素質(zhì)負責人尤為關鍵。最后，文化制度的確定。文化理念作為高校整體運作、組織和人員個人信念和行為的指導，因此文化設計也發(fā)揮著至關重要的作用。

（三）競爭獨立激勵機制的形成

結合阿米巴模式的理論觀點，激勵機制內(nèi)容篩選由高校劃分的各個阿米巴組織的責任和職責確定，量化評價指標是整體運作目標、目標執(zhí)行和落實的反饋。阿米巴激勵體系形成以戰(zhàn)略目標為中心，始終圍繞三方面問題加以制定。不同類型高校參考以上幾方面，從激勵計劃制訂入手，激勵實施、激勵評估和激勵回報四方面構建體系。阿米巴組織中激勵機制的制定是一項持續(xù)性、循環(huán)性的機制，激勵評估結果能夠為激勵計劃制定提供改進性意見和建議，而且分析得出問題以及目標等是高校辦學目標和阿米巴各組織行動計劃的主要依據(jù)。激勵機制作為阿米巴模式的構成要素，各個組織內(nèi)確定屬于本組織的激勵內(nèi)容，以此反映出員工個人的生產(chǎn)和貢獻力，同時可全面評價員工的努力程度。

四、阿米巴模式在高校人力資源管理中的案例分析

M高校始終秉持“培養(yǎng)服務地方經(jīng)濟社會發(fā)展的高素質(zhì)師資和應用型人才”的辦學特色，學校機構設置共分為四部分，教學機構、黨政職能部門、科研教輔和群團活動。隨著高校辦學規(guī)模擴大，一線人員數(shù)量持續(xù)性增加，高校人力資源管理面臨諸多問題。如，專業(yè)教師人才儲存小、激勵機制作用發(fā)揮小等，這些都影響著高校辦學質(zhì)量和規(guī)模。因此，將阿米巴模式應用于高校人力資源管理是突破當前發(fā)展困境和實現(xiàn)人力資源管理可持續(xù)性的方法之一。

（一）構建阿米巴新型組織結構

依據(jù)阿米巴模式的理論觀點，需要以戰(zhàn)略目標為基準重新劃分各個阿米巴組織，高校可按照整體運作目標和管理方式等重新對組織進行劃分，保障各個組織可進行自主經(jīng)營獨立核算。阿米巴新型組織結構圖如圖2所示。

圖2顯示，M高校在調(diào)整原有組織基礎上形成了三級阿米巴組織，按照專業(yè)教學、黨政組織和后勤服務三部分，不同組織按照負責業(yè)務細分為二級和三級阿米巴組織，一級和二級組織的負責人分別為1人，三級組織負責人為2人。

（二）構建阿米巴高校文化

M高校構建阿米巴文化，可依據(jù)于文化構建步驟和流程。首先，M高校確定的哲學理念包括辦學理念（勤教力學，為人師表）；道德規(guī)范和行為準則（提高教學教研、科研和管理等水平，以身作則，高素質(zhì)、高標準是規(guī)范思想和行為……）。其次，組織負責人理念。以劃分的專業(yè)教學、黨政組織和后勤服務三級阿米巴組織為基礎，各組織負責人確定服務層次化的服務理念。最后，高校阿米巴文化制度確定。

（三）形成阿米巴激勵機制

結合M高校的辦學理念，依據(jù)阿米巴組織劃分情況，制定出與績效評價與獎懲制度相結合的激勵機制。M高校應引入成本與效益的理念，積極開展阿米巴二元制考評激勵活動，將教師和管理人員的能力和績效有效結合起來，給予工作效率較高的人員精神和物質(zhì)兩方面的激勵，實現(xiàn)按需激勵，借助完善的激勵機制進行正確的引導，兼顧短期激勵和長期發(fā)展，實現(xiàn)個人與阿米巴組織的共贏。

五、阿米巴模式在高校人力資源管理中應用的經(jīng)驗與教訓

人力資源管理是高校高效運作和發(fā)展的一項重要管理內(nèi)容，將阿米巴模式引入運用于人力資源管理中，切不可生搬硬套，必須結合高校實際情況和人力資源管理的現(xiàn)狀，有針對性地整合與融合。值得注意的是，阿米巴模式在人力資源管理中應用必須加大監(jiān)督和管理力度，實行周期性、動態(tài)性監(jiān)督機制，保證阿米巴模式得到本土化發(fā)展，由此構建出高效的人力資源管理方法，以真正推動人力資源管理朝著可持續(xù)性方向發(fā)展。

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