業財融合在集團企業全面預算管理中的應用分析

文/杜丹丹（西寧城市投資管理有限公司）

全面預算管理是現代企業應用較多的一種管理手段，在企業運營效率提高和資源配置優化等方面發揮著重要的作用，但是許多集團企業預算管理體系中存在著各種問題，已經無法滿足企業高質量發展的實際需求，而業財融合理念的出現，為全面預算管理體系的優化帶來了新的思路，不但可以保證全面預算管理活動與企業戰略規劃之間的一致性，而且能夠為各項經營活動的開展提供真實可靠的數據支持，是企業面對變革趨勢的積極選擇，需要引起有關人員的高度重視。

一、業財融合和全面預算管理概念分析

業財融合是管理會計職能發揮的重要保障，是企業實現協同管理的有效方式，顧名思義，主體是企業的業務部門和財務部門；融合方式是部門之間高效協同，加快資源和數據信息的流動；目標是為決策者提供真實可靠的數據信息，為經營決策和戰略目標的制定提供依據；主要的實現路徑是財務部門改變傳統的工作理念和工作模式，積極與業務部門溝通和交流，從業務后端服務職能向著經營前端管理決策轉變，積極參與決策制定和價值創造活動，幫助企業防范風險問題[1]。

全面預算管理指的是企業基于戰略規劃目標對投資、融資、生產、經營等活動進行整體規劃，對內部資金、人力、數據等資源進行全面整合并按照規劃方案進行合理分配。全面預算管理是一項企業全員參與的管理活動，要在所有部門中高效實施，對全過程進行有效控制，通過適當的權力下放和合理的激勵機制，實現科學調配資源、高效落實戰略、增加經營收益、合理設置目標、提高企業價值的戰略目標。通過預算目標設置、部門協同配合、執行糾偏調整、考核評價和激勵獎懲，構建起完整的管理閉環，為企業長遠戰略目標的實現提供助力。

二、業財融合在集團企業全面預算管理中應用的實際意義

（一）強調戰略引導作用，促進戰略落地

業財融合應用到全面預算管理中以后，企業會更加重視戰略規劃的引導作用。業財融合作為企業戰略的重要構成內容，會引導企業堅持以銷定產的原則，將銷售預算作為戰略制定的出發點，積極對市場環境進行全面調查，對行業發展動態進行合理預測，結合企業在行業市場中的地位、發展目標等信息進行細分市場預測報告的編制，將銷售環節作為起點進行戰略目標數據的輸入，為戰略決策的制定提供依據[2]。同時，戰略規劃是全面預算管理的基礎，決定了預算管理的目標。通過對銷售情況進行精準預測，企業可以結合戰略規范進行預算目標的設置，采用上下結合的預算管理模式，使業務人員參與到銷售策略的調整當中，為預算管理工作的落實奠定基礎。

（二）關注企業價值鏈，重視業務驅動作用

業財融合應用到全面預算管理中以后，企業會更加關注業務活動，加強對價值鏈的分析，重視業務的驅動作用，使得業務和財務在預算執行過程中深度融合，以價值鏈為基礎高效協同，共同為預算目標的實現提供支持。預算編制中，企業可以直接切入到價值鏈環節，對各項業務進行科學劃分，將預算編制與業務場景進行有效結合，通過業務驅動提高預算方案的合理性。在預算執行和考核過程中，業務部門要主動承擔與自身工作有關的預算目標，加強對預算完成進度的關注，結合業務事項的完成情況，追溯偏差形成的原因，及時對有關工作進行調整，并對預算執行效果進行評價，保證業務驅動下的預算管理取得理想的效果。

（三）實現全員參與預算，預算沉入業務末端

首先，確定預算目標時，有關的市場信息需要由業務人員提供，并由企業高管進行研討確認。預算編制過程中，企業采用全員參與和上下結合的模式進行業務預算的編制，假如環境出現變化，業務部門要提出調整申請。其次，預算執行過程中，企業要以業務數據為基礎，將數據收集、整理、分析工作貫穿到價值鏈各個環節，業務財務負責數據的傳遞和反饋，實現預算的全員控制和分析。最后，在預算考核過程中，對預算目標進行細化分解制定出切實可行的考核目標，激勵員工高效完成工作任務，形成全員落實預算的良好局面。

（四）跨部門信息共享傳遞，提高業財協同性

業財融合應用到預算管理中，可以使控制組織呈現出跨部門化的特點，加快業務和財務的協同。在預算編制時，牽扯到多個部門的業務要組織有關人員進行研討，共同編制這一事項的預算內容。預算執行過程中，企業業務鏈要實現全面覆蓋，對市場環境、生產經營、財務管理等方面的數據進行共享和應用，通過財務結果的預測有效的對業務事項進行事前控制。預算分析環節中，要加強對業務事項數據的關注，通過財務和業務數據的分析，及時掌握業務經營情況，結合問題進行調整。

（五）實現信息高度集成，保證數據信息準確

業財融合應用到預算管理中，企業可以更加細致準確地進行數據收集，不但要規范進行業務基礎信息的輸入，還要防范人工干預問題，通過業務邏輯自動生成數據信息，利用業財邏輯形成財務數據，體現在各種報表當中。同時，企業要利用大數據技術有效對接業務和財務系統，實現數據的全面整合和實時共享，為預算執行過程中的業務控制、指標分析等工作提供依據。

三、集團企業全面預算管理現狀

（一）預算管理組織流程科學性不足

通常情況下，企業要先進行預算目標的設置，組織有關部門進行預算編制，審批完成后下發執行，并結合實際情況進行調整和考核。但是一些企業在開展全面預算管理的過程中，未能建立科學完善的組織結構，具體工作由財務部門負責，而預算管理牽扯到集團企業各個經營管理項目，由于財務人員缺乏管理經驗，其他部門參與度較低，企業建立的組織流程缺乏合理性，影響了預算管理效用的發揮。

（二）全面預算編制缺乏合理性

許多集團企業未能建立規范化的預算編制流程，也未能根據不同預算內容的實際情況選擇合理的預算編制方法，一些部門只是簡單根據往期數據進行增減，未能對市場環境變化、企業經營狀況等方面進行深入分析，影響了預算的可行性。同時，一些企業只對規模較大或者持續時間較長的項目進行預算，缺乏對短期項目的關注，影響了預算編制的全面性和有效性。

（三）業務與財務聯系不緊密

許多集團企業組織結構較為復雜，在預算管理實施過程中，財務部門與業務部門之間缺乏有效的溝通，無法及時了解業務數據信息，缺乏對集團企業實際情況的了解和分析，影響了預算管理工作的有效性。同時，財務部門和業務部門在工作目標方面存在較大的偏差，使得財務部門在預算管理中的參與度較高，而業務部門對于預算管理工作的重要性缺乏正確的認識，參與積極性較差，未能及時反饋預算管理數據信息，影響了財務部門實際的管理效果。

（四）全面預算執行效率較低

許多企業在預算執行過程中存在著效率過低的問題，主要體現在兩個方面，一方面，企業業務和財務缺乏有效融合，在進行數據整合分析時，未能建立規范化的管理制度，使得財務人員無法將預算目標轉化為業務部門的工作任務，影響了具體工作的高效落實。另一方面，在預算管理執行過程中，集團企業內部組織機構過于復雜，管理層無法將預算指標及時準確地傳達到各個部門和崗位，影響了預算執行的收集效果，不利于預算管理效用的發揮。同時，許多企業未能建立科學高效的預算分析機制，無法對預算指標和實際執行之間的差異進行分析，影響了預算調整措施的有效性和及時性。

四、基于業財融合優化集團企業全面預算管理的策略

（一）深化業財融合理念，建設業財融合的全面預算組織結構

集團企業要樹立正確的業財融合理念，制定切實可行的預算管理實施方案，為企業轉型升級奠定基礎。

首先，集團企業領導層和管理層要統一思想認識，深入了解業財融合在企業發展中的積極作用，將業財融合上升到戰略層面，使所有員工都積極參與其中。

其次，集團企業要結合自身實際情況進行執行體系的構建，根據戰略規劃目標合理設置業財融合宏觀目標，下發到業務和財務部門以后，由有關人員編制出具體實施的子目標，從而明確業務端和財務端的工作任務，構建起常態化的工作機制，實現業財融合在全面預算管理中的應用。

再次，集團企業要對內部預算管理組織結構進行優化，明確預算決策、管理、執行機構，結合工作需求、財務狀況、戰略目標等選拔高水平的工作人員，積極學習其他優秀企業的成熟經驗，編制具有可行性、系統性、發展性的業財融合推進方案，從不同的領域、層次、階段、步驟開展業務和財務的融合[3]。具體來說，企業要設立預算委員會作為最高決策機構，該機構以董事會為核心，成員包括公司總裁、財務負責人、業務部門經理，以及相關歸口職能部門的負責人等，主要負責企業內部的預算相關事項；同時，編制業務歸口管理項目明細表，劃分不同費用的歸口管理部門，為預算編制提供信息支持。例如：辦公室主要管理辦公費、差旅費、交通費、業務招待費等項目；市場部主要管理廣告費、業務宣傳費等項目；生產制造部門負責生產預算、制造費用統計等；戰略規劃部門負責知識產權費、協會會費、戰略咨詢費等項目；人力資源部門負責招聘費、黨建費、福利費、人工成本等；投資管理部門負責對外股權投資、固定資產投資等項目。通過細化歸口部門責任，可以按預算要求下發分解專項指標，為預算方案落地奠定基礎。企業還需要設置預算考核機構，以企業運營部門與審計部門為主管考核單位，負責預算執行過程動態監控與預算績效考核等工作，涉及到預警指標設置、預算績效評價結果分析等內容，并在年終對二級單位開展考核，有效加強集團總部對子公司以及各項目部門的預算執行控制力度。

最后，各個子公司要將頂層設計與自身實際情況有效結合，成立業財融合領導小組，建立專人聯系制度，為業財融合過程中的溝通和交流提供便利。同時，集團企業要建立常態化的業財融合推進交流會機制，讓各子公司了解業財融合在全面預算管理中應用的實際效果，結合實際問題制定出有效的調整措施，從而保證業財融合在企業末端的貫徹執行。

（二）加快業財融合進程，做好全面預算頂層設計

集團企業在構建全面預算管理體系的過程中，要保證制度的適用性和實用性，不但要滿足滿足集團企業發展的實際需求，還要將業財融合作為重要內容囊括其中。首先，集團企業要對業財融合有關的組織結構進行合理調整，設立專門負責預算管理的職能部門，通過作業成本法、經濟增值體系等理論的應用對預算管理體系進行優化，確定企業各個部門的職責和權限，推動各項工作的規范化和標準化。其次，集團企業要在財務和業務部門之間建立順暢的信息溝通機制，為預算管理工作的開展提供必要的資源保障[4]。再次，集團企業要對內部控制體系進行優化，及時識別和處理經營管理中存在的問題，為預算管理工作的順利推進奠定基礎。最后，集團企業要建立業財標準化管理手冊，結合自身實際情況對業務財務流程進行重構，實現業務和財務語言的統一和數據的共享，為預算編制、執行、考核等工作提供依據。

（三）規范預算編制流程，提高預算編制準確性

首先，集團企業要組織財務、業務、投資等部門結合戰略規劃設置年度預算總目標，并通過層層分解，形成各個部門的年度預算子目標，明確具體執行的責任人，形成規范化的報告上傳給有關部門進行審核。其次，預算管理部門要對各個部門提交的預算目標進行審核，針對企業不合理的內容進行調整，從而保證預算目標的可行性和科學性。再次，審核完成以后，下發給各個部門進行修訂報告和預算管理方案的編制，對有關內容進行完善，為后續執行提供依據。最后，為了保證預算編制工作的順利進行，集團企業要合理選擇滾動預算、增量預算等方法，并將預算編制結果與往期數據進行有效結合，從而保證預算的合理性[5]。

（四）加快財務數字化建設，從嚴管控預算執行過程

集團企業要積極進行財務數字化建設，為業財融合在全面預算管理中的應用奠定基礎，為不同層級和各個部門的溝通交流提供條件，從而在各個部門和不同子公司之間建立高效協同和互相監督的工作機制，為預算管理各項工作的順利推進提供助力。在進行數字化建設的過程中，集團企業要以業財融合在預算管理中應用的目標和流程為依據，設計出切實可行的建設方案，積極應用人工智能、大數據、云計算等先進的技術手段，在內部建立預算管理和業財融合信息化平臺，對業務和財務各個層級數據的標準進行統一，實現數據信息的全面整合和高效利用，為業財融合在預算管理中應用效能的發揮提供助力。比如，在預算執行過程中，集團企業要利用信息化系統對各類數據信息進行收集和分析，每個月編制預算分析報告，不但要對財務數據進行分析，還要對預算指標和實際差異背后的業務進行梳理，及時對有關業務進行調整，從而保證預算管理方案的高效落實。

（五）細化預算考核目標，擴大考核范圍

業財融合模式下的預算管理考核具有業務驅動和全員參與的特點。首先，集團企業要對考核指標進行優化，使其更加貼近業務實際，不但要按照總額進行控制，還要對各種驅動費用進行單量分別控制，有效防范超額問題。同時，企業要將預算流程的執行情況與考核指標進行對接，將預算管理的質量納入指標體系。其次，企業要對預算考核指標的范圍進行拓展，不但要包括財務指標，還要結合業務職責確認業務預算指標，從而保證預算考核工作的全面性和合理性。最后，企業要結合自身實際情況合理設置考核頻次，可以由年度調整到月度，每個月由企業運營管理部門結合考核指標進行績效系數的計算，將其與績效工資分配進行有效結合，并在計算年度獎金時，對年度績效系數進行重新測算，有效合并計算，從而使預算目標的實現情況及時進行壓力傳導，保證預算指標的合理性和針對性，激發企業的管理活力。

五、結語

面對復雜多變的外部市場競爭環境，集團企業要積極轉變財務管理理念，加快業務和財務的深度融合，并將業財融合理念應用到全面預算管理活動當中，結合自身實際情況對預算編制、執行、考核等環節進行優化，構建起財務指導業務、業務反饋財務的動態循環機制，共同為企業價值最大化目標的實現提供助力。