國有企業應收賬款管理存在的問題及對策研究

文/李萬福（恩施鑫達客運有限公司）

在當前的社會發展背景下的，推動國有企業的改革和優化發展已經逐漸進入到了深水區，但目前很多國有企業對于所在行業的發展趨勢了解的信息并不全面，這也導致許多企業為了盲目的拓展市場占有份額，采用了先銷后付的賒銷模式，使國有企業面臨的應收賬款規模大幅度的增加，嚴重地影響到了國有企業資金鏈的銜接。這種賒銷的模式雖然能夠在短時間內幫助國有企業快速地提升利潤收入，但同時也導致國有企業所面臨的不良資產風險問題持續增加。然而，部分國有企業對于潛藏的應收賬款危機缺乏防范的意識，整體的應收賬款溯源管理機制并不完善，業務人員只注重盲目地拓展市場后續對于賬款的管理能力較為薄弱，這也導致國有企業賬面記錄的應收賬款規模不斷擴大，持續加大了企業發生壞賬的可能性。而應收賬款所帶來的積壓問題，已經成為了引發國有企業資金鏈銜接不暢的關鍵因素，一旦資金流通能力不足，企業的經營和管理將會全面停止。因此，如何能夠幫助國有企業解決目前面臨的應收賬款問題，做好壞賬的溯源管理工作，也成為推動國有企業穩定前行的關鍵。

一、國有企業應收賬款管理的概述

應收賬款主要是指企業在經營管理的活動中，為向客戶售賣商品或提供服務應當收取，但卻并未收取的銷售款項以及相關的稅費。而應收賬款的管理工作，就是指企業在采用先銷后付的工作模式時，作為授信方將產品或服務提供給客戶，針對由此所產生的債權以及賬務進行溯源和跟蹤性管理，直到賬款完全收回并清算完結。國有企業可以采用更加靈活以及合理的應收賬款收回方式，加快應收賬款的收回力度以及節奏，但其最終的管理目標就在于確保應收賬款的風險始終處于合理的范圍內，保障國有企業內部資金鏈銜接的穩定性，使國有企業的資金能夠更加高效地運轉，這才是幫助國有企業提升市場競爭軟實力的關鍵切入點。目前，我國國有企業在經營和發展過程中，通常涉及到的業務銷售額相對較大，同時，在很多大規模的國有企業中面臨的客戶眾多。這也導致很多國有企業在不斷融入市場競爭機制的背景下盲目的追求銷售利益的最大化，通過現金支付或貨到付款結算方式所進行的交易占據的比例相對較少，而大部分交易都是通過給予客戶一定的付款期限博得客戶的好感。而由于應收賬款本身具備付款期限不穩定、后續摧毀困難等相關方面的局限性，也導致大量國有企業的資金長期條件下被客戶方無償占用，這也嚴重的影響到了國有企業資金周轉的可靠性以及經濟鏈的良性循環，更是讓國有企業在面臨投資環境時，由于手中資金不足喪失了更多的投資機會，其所帶來的負面影響及其深遠，這也對國有企業的穩定和健康發展帶來了致命的打擊。

二、國有企業應收賬款管理的意義

目前，大多數企業在發展的過程中都面臨著市場擴展難、摧毀收款更難的現象，在雙重危機和困難的打擊作用下，更是要針對企業內部的資金鏈進行嚴格的控制。一旦企業內部的應收賬款管理存在漏洞，在長期缺失管理的條件下，就會對企業的運行帶來致命的打擊，甚至還會影響到企業后續所投入的管理成本，無法將這部分占用資金用于其他可獲利的項目中，無形之中導致企業的機會成本和短缺成本缺失。此時，如果企業本身的財務風險抵抗能力極為薄弱，更容易造成內部嚴重的資產流失和財務危機問題。因此，必須要通過強化國有企業內部應收賬款的管理工作，才能及時發現其中存在的各類型問題，從而維護企業資金鏈的良性循環和銜接。

首先，應收賬款本身就是企業資產中的重要構成部分，應收賬款收回管控的質量工作將會嚴重地影響到企業資金的整體運行，甚至還會對企業的財務安全問題帶來負面影響。而通過對國有企業的應收賬款進行動態性的管理，并建立較為完善的收款機制，就能夠分析不同款項的形成原因以及追回的可能性，采用針對性的追回對策，確保應收賬款的風險始終處在合理的范圍內，幫助企業降低經營過程中面臨的風險問題。其次，目前，在全面提升經濟發展質量的市場發展背景下，國有企業的財務管理也開始朝著更加精細化的方向前行，這也讓國有企業對于內部的應收賬款管理工作提出了更加嚴格的要求。不僅要充分發揮這種信用銷售方式對于提升業績所帶來的轉化作用，保障國有企業內部經濟收益提升，同時也要將這種銷售行為所帶來的風險問題控制在合理區間內。為了能夠實現這一長遠發展目標，企業內部管理者也應當合理把握應收賬款的管理節奏和收回力度，能夠對應收賬款的收回節點進行靈活的調控，并平衡企業的風險和收益關系，使企業始終處在相對安全和高效的運行環境。最后，應收賬款的管理工作作為企業內部管理體系中最為關鍵的構成部分，對于幫助企業穩定財務發展水平、提升企業的運營管理模式具有重要價值。因此，在應收賬款管控過程中，更應當通過事前、事中以及事后層層防控的體系構建，根據客戶的信用資金狀況對后續應收賬款的追回工作進行考核及監督。這就需要企業內部實現不同管理部門之間相互協調和聯動，通過構建綜合性的賬款催收和管理體系，做好賬款的溯源工作以及資源調配工作，提升國有資產的運營水平。

三、國有企業應收賬款管理的問題

考慮到絕大多數國有企業在市場中經營的時間相對久遠，面對的大部分客戶群體都具備了長遠的發展關系。為了能夠更好地保持與客戶之間的交流，很多國有企業能夠理解客戶在資金運轉方面存在的壓力。即使客戶在前期的合作中還有未結清的賬款，依然也會提供后續的商品和服務。這也導致國有企業面臨的應收賬款規模持續提升，這部分資金占用了企業內部的大量資產。而隨著國有企業經營管理權之間的相互分割，應收賬款的追回工作速度持續放緩，長此以往，導致應收賬款的老債和新債之間相互混雜。即使某些國有企業當前的利潤較為可觀，但其中仍然具有潛藏的流動資金風險問題，嚴重影響到國有企業穩健發展。

（一）應收賬款風險防范意識弱

國有企業的經營管理者并不直接持有企業的股份，而企業的凈資產以及企業在經營過程中產生的價值與企業的基層管理者以及員工之間的利益關系并不交雜。因此，上層管理部門對于員工的考核主要集中在員工的銷售水平、利潤收入、市場拓展能力這些方面，這也導致很多員工為了盲目地拓展市場，只關注眼前片面的經濟效益，為了急于完成銷售任務缺乏風險防范意識，大量采用先銷后付的管理手段，使國有企業近年來的應收賬款額居高不下，但卻不注重對于應收賬款后續的追回和溯源工作。而業務部門將更多的精力放在了合同交易、拓展市場、運營管理等多個方面，對于應收賬款的催回工作缺乏積極性，再加上績效考核中不存在收款壓力，也導致國有企業內部的壞賬大量產生。

（二）應收賬款管理體系不完善

許多國有企業當前并沒有成立專門的業務部門負責應收賬款清收工作，而企業內部關于后續應收賬款的追回和管理職責分配極不明確，不同部門之間相互扯皮，缺乏協調和溝通的精神，在應收賬款的后續追回和管理工作中出現了相互脫節的問題，很難系統性地針對應收賬款的追回工作進行溯源管理。通常情況下，國有企業內部的運銷部門更加關注市場的拓展以及業務水平的提升，無暇顧及應收賬款資金是否收回到位，而財務人員如果無法及時做好應收賬款的催收以及入賬等工作，也無法建立完善的定期預警機制，這也使得國有企業內部的業務人員與財務人員之間對于應收賬款的管理模塊極不協調，對于逾期未收的狀況，也無法起到及時的提醒和配合工作。除此之外，國有企業內部的業務部門在日常的溝通過程中與客戶之間交流的模式極為單一，在交易過程中不注重對于催收記錄的保留，導致后續在應收賬款催收過程中極容易出現法律層面的糾紛問題，也進一步增加了壞賬的可能性。

（三）缺少應收賬款的信用評價

目前，很多國有企業針對客戶并沒有建立起較為健全的信用等級評價機制。只能依靠業務人員與客戶之間交流的經驗對客戶的信用水平進行判斷，存在大量的主觀人為因素，不注重對客戶經營實際狀況以及背景的調查和追蹤工作，尤其是對于一些信用狀態不良好的客戶，也沒有建立起相應的預警機制。這也導致，很多客戶長期與國有企業合作，但是在面對應收賬款催收工作時卻屢次拖延，但業務部門由于受到了績效指標的考核壓力，依然會選擇繼續展開業務并簽訂合同。除此之外，對于一些初步合作的新客戶來說，許多國有企業也不注重對于客戶資產背景的調查工作，對于客戶的償債能力并沒有做好整體的預估工作，就盲目與客戶簽訂合同，即使業務方面有所增收，也為企業帶來了巨大的壞賬風險問題。

（四）欠缺應收賬款的考核機制

目前，企業在經營管理工作中的考核指標，大多數都局限在收入指標、利潤指標、研發投入以及成本投入等相關的指標中，針對應收賬款的催款能力并沒有作為考核的重點指標，并且關于應收賬款的催收工作也沒有做到與員工之間的績效掛鉤，無法從根源上調動相關人員對應收賬款溯源管理工作的熱情，這也導致國有企業內部從表面上來看確實獲得了營收額的增加，但事實上應收賬款的資金并不到位。

四、國有企業應收賬款管理的策略

（一）強化應收賬款風險防范意識

國有企業內部的應收賬款管理工作應當由高層的管理工作人員作為牽頭組織人員，從根源上提升全員參與應收賬款工作的意識。尤其是對于企業內部的運銷部門工作人員來說，在工作過程中不僅要關注到合同的簽訂和執行，做好與客戶之間的溝通談判、合同款項的細節化設計等工作，更要關注到后續款項的追回以及債權的清收責任。而國有企業內部的信用評價管理部門，也應當在交易之前做好對客戶信用等級的評價工作，通過對客戶的償債能力以及運營狀況進行提前的背景調查，建立起完善的賒銷審批制度。而財務資金管理部門作為應收賬款直接對接的管理部門，其主要的任務包括對賬款的收回、賬款的催收核算、與客戶之間的對賬、按照客戶要求出具應收賬款明細、應收賬款的發生、應收賬款的增減變動工作，并且對應收賬款的賬齡進行探討，尤其是對于一些長期拖欠的應收賬款還要進行相應的資金風險等級評估工作，提升財務管理人員的應收賬款追回意識，能夠定期進行預警和催收工作。而對于企業的商務部門以及法務部門來說，在日常的管理工作中，也要做好對企業全體員工相關知識的培訓工作，尤其是要對結算單以及催款函等法律文件的應用進行著重培訓，確保企業按照合理的司法程序做好應收賬款的清收管理工作，并保留應收賬款收回過程中的相關證據，一旦產生相應的法律糾紛問題就能拿出有力的證據[1]。

（二）完善企業應收賬款管理體系

首先，應當由國有企業內部的高層領導積極加速應收賬款管理工作格局的形成，并且能夠采用有效的方法克制工作過程中遇到的政策性障礙以及應收賬款執行主體響應緩慢等問題。其次，在應收賬款的管理流程中，也需要針對企業內部的財務部門、法務部門、生產對接部門、銷售部門以及賬款專收部門賦予相應的權利和責任，尤其是在頂層設計的環節中，做好對不同部門應負責任統籌考量，保障應收賬款后續催收過程中不同管理流程以及不同項目部門之間的高效銜接。最后，企業應當針對不同的經營項目實行項目負責制，尤其是要將應收賬款的催收工作責任落實到一線的銷售人員身上，發揮一線銷售人員在信息收集、人脈關系方面的優勢，這樣也能達到事半功倍的應收賬款催收效果，通過建立更加健全和完善的應收賬款催收體系，確保應收賬款管理流程的科學性[2]。

（三）加強應收賬款的動態化管理

首先，需要建立起覆蓋全流程的應收賬款基礎信息管理平臺。在該信息管理平臺中，應當設置較為完備的狀態管理系統，確保國有企業內部涉及應收賬款的管理職能崗位都具有相對的權限，能夠在工作平臺中實現對項目信息的持續更新和維護工作。不同項目的負責人員可以針對應收賬款的催收狀況進行更新，通過滾動式的管理模式保障應收賬款信息數據更新的高效性。例如，管理合同的負責部門就可以在共享平臺中上傳合同信息，而財務管理人員可以通過對合同信息的比對做好開票和付款等工作，商務崗位的工作人員可以做好上下的結算銜接工作。通過這樣的平臺設置，使國有企業內部的不同崗位都能肩負自身在應收賬款催收工作中的責任和義務，從根源上降低壞賬風險產生的可能性。其次，應當圍繞企業的資金管理工作，對于實際支付過程中低于合同規定比例的應收賬款進行高度關注，并且督促項目的負責管理人員對于這部分應收賬款采取有效的催收措施。最后，通過多元化的渠道和方案，定期盤查客戶單位當前的資金狀況，并做好對客戶單位當前經營管理能力和償債能力的動態性評價工作，針對客戶單位當前的運行狀態評估，相應的應收賬款風險系數，然后針對性地設置相應的預警管理機制，及時發出對于應收賬款催收工作的預警信息。

（四）構建應收賬款考核獎懲機制

國有企業應當將應收賬款的催收狀況與相關的業務人員績效考核之間相互掛鉤。尤其是在年初的頂層設計工作中，企業的高層管理工作人員可以將應收賬款的催收能力作為一項硬性的考核指標，通過設置當年應收賬款收入占比這樣的考核標準，提升業務部門工作人員催收應收賬款的工作熱情。除此之外，在每個月份都應當做好對應收賬款催收工作的梳理工作，并做好對下月指標完成的計劃工作。與此同時，為了有效地提升基層工作人員催收應收賬款工作的熱情，國有企業還應該配合相應的獎懲機制，將考核的最終結果與個人的收入之間相互掛鉤。對于應收賬款催收工作中表現良好的員工，可以給予一定的獎金。而對于應收賬款，催收過程中不達標的工作人員，也應當給予一定的懲處工作[3]。

五、結束語

綜上所述，先銷后付的銷售模式雖然能夠一定程度上提升國有企業的市場占有空間，但也導致國有企業面臨著巨大的壞賬風險問題。尤其是造成嚴重壞賬的行為之后，更應當對相關的責任人進行追究工作。通過這樣的方式提升國有企業內部關聯性，員工對于應收賬款催收工作的熱情，幫助員工建立起動態追回應收賬款的工作意識因此，國有企業更應當通過建設動態性的應收賬款催收模式、推動應收賬款催收管理與績效考核指標掛鉤等多措并舉的方式，確保國有企業的資金鏈實現良性的循環和銜接。