試論互聯網金融時代商業銀行績效管理

■譚 斌 東莞銀行股份有限公司

在科技快速發展下，將我們帶入互聯網金融時代，云計算、大數據、互聯網等技術成為社會經濟發展中推動各行業完成工作任務的重要技術。銀行在經營中以現代網絡科技手段，作為落實績效管理任務的保障。在我國社會經濟建設期間，商業銀行使用績效管理的時間并不長，在銀保監會出臺《銀行業金融機構績效考評監管指引》文件后，指出商業銀行在管理期間，以績效管理開展活動的意義并對商業銀行治理工作提出較多規定。銀行業對我國社會經濟發展的影響不小，也是政策措施出臺較為密集的行業，商業銀行在監管政策增多的過程中，應該針對監管范圍持續擴張的情況，快速推進轉型工作。商業銀行需要在銀保監會給出具體要求的背景下，重新評估自身發展訴求，重視績效管理并創建符合自身發展需求的績效管理辦法，引導銀行良好地處理內部各項事宜，推動銀行健康、持久地發展。

一、商業銀行績效管理存在的問題

1.績效管理概念認識不足

績效管理是集合績效考核評價、績效目標、績效結果應用、績效結果報告為一體的管理系統。在工作模式中的各流程相互連接，形成可以持續循環的管理體系。在績效管理的實施中，可以通過人員的整合，更好地達到組織目標。績效評價是績效管理的分支，在績效評價下結合評價程序和標準，選擇科學的評價手段，實現評價標準指標的量化設置。在定性與定量手段的使用下，可以客觀反映評價對象的工作表現，對評價對象工作效率、企業貢獻程度進行量化評估。然而，商業銀行的部分高層管理者在績效管理工作進行時，對績效管理僅有粗淺的了解，沒有正確認識績效管理對銀行運作發展起到的作用。部分高層管理人員不能區分績效評價與績效管理，沒有發現績效管理可以調動銀行內部人員根據績效目標開展工作的作用。部分銀行在績效管理實施中，沒有正確理解績效管理與績效考核評價，很難基于方式的應用，對內部工作者進行可靠的評價。銀行也沒有在績效管理中，結合評價內容進行激勵管理工作，得到的激勵效果不佳，很難將績效管理在人員管控中的價值體現出來。

2.績效管理目標定位模糊

目前，在社會經濟建設中，商業銀行為走在時代發展的前列，積極推進管理模式的轉型工作，但是部分銀行在管理體系創新時，并未做好績效管理模式的優化。銀行在績效管理目標設置時，未基于自身發展多方面需求，做出可靠的評估結論。商業銀行在績效目標設定時，需要通過目標分解，實現工作的傳達，促使銀行內部各層級人員，均可以清楚工作方向和具體內容，從而迅速開展工作。但是部分商業銀行在經營中對績效管理使用不當，沒有做好目標設定，很難通過給出的目標傳遞商業銀行下一步的動作。部分商業銀行在績效管理中，沒有根據各部門崗位的特點，建立相應的績效考核體系。上下級在工作對接時，上級管理層不能圍繞績效目標進行正確的闡述，不利于員工鎖定績效目標內容，可能會出現工作未按照要求落實的情況。在績效目標與各崗位任務對接不緊密的情況下，很難使工作人員在崗位職責范圍內，良好地處理工作任務。商業銀行在績效管理實施中，沒有給出較為可靠的績效管理目標與方向，在目標設定不準確的情況下，商業銀行只能以粗放式的管理行為開展工作，不能達到預期的管控效果，也不利于商業銀行推進經營管理的工作。

3.績效管理結果應用不當

績效管理是往復循環的過程，在績效管理實施環節需要將考核結果應用到銀行內部經營活動中，指導內部經營活動的開展。然而，不少商業銀行在績效管理使用中，對該項管理模式并不熟悉，所以無法將應用考核結果為經營活動服務。還有一些銀行在績效管理中，未能基于管理要求加快信息化建設速度，導致銀行在基礎建設不完善的情況下，很難建立有效的交流機制和績效反饋機制。考核結果在信息傳遞不順暢的情況下，難以成為商業銀行經營活動的指導信息。我國部分商業銀行在績效管理過程中，將績效考核結果局限于某一方面，比如某商業銀行在績效評價完成后，會結合評價內容作為員工薪酬制定的依據，但是并沒有結合考評結果分析績效評價體系存在的不足，也沒有及時完善內部管理體系。商業銀行在績效管理中，沒有將員工教育培訓、員工個人職業規劃等長期行為和績效評估結果結合起來，難以通過績效管理為企業人力資源管理和發展提供有利條件，會對商業銀行戰略目標的實現形成阻礙。商業銀行在績效管理中，如果沒有重視績效管理結果，無法將管理結果應用于績效管理體系的修改活動中。在績效管理體系不健全、不合理的情況下，很難增加員工對企業的忠誠度，會使員工在工作一段時間后，對從事的崗位失去工作熱情。內部人員動力的喪失，也會讓商業銀行難以在發展中保有較強的競爭力，不利于商業銀行持續發展。

4.績效考核體系存在漏洞

商業銀行在績效管理考核標準制定時，需要基于自身戰略目標、發展方向、自身特殊性等因素進行設置。然而，目前不少商業銀行在績效管理考核標準設置時，出現標準偏離自身實際的情況。績效管理考核標準和自身實際不符，便會影響績效管理激勵作用效果，很難通過管理手段調動內部各部門人員工作的積極性。部分商業銀行在績效管理實施中，沒有對內部各崗位工作特性進行定位，很難給出適合崗位人員的考核方法，出現考核評估結果失實的問題。在績效考核期間，商業銀行給出的工作程序并沒有完善溝通反饋內容，會在使用中出現工作流于表面的情況，難以借助考核流程獲得真實數據，反映銀行內部人員工作情況，考核工作的公正性也難以實現。在績效考核體系不完善的情況下，不能保證績效管理可以激勵內部工作人員，對商業銀行經營活動的開展作用并不顯著。

5.偏見誤差

績效考評中的偏見可以是來自上級對下級，也可能是來自下級對上級的。由于管理者的主觀成見或員工無意間造成的小差錯，都容易產生績效考評的錯誤。在績效考評過程中，管理者有時難免有主觀上的判斷失誤和偏見，影響員工的工作積極性。另外，組織日常運用考評結果做多方面用途，如獎勵或懲罰員工。基于這些考慮，管理者往往措施委婉，不愿確實考核。通常一項考評的曝光頻率越高，管理者所遭受的壓力也越大，困擾也越多。管理者的偏見可使員工成為犧牲品。就員工本身而言，多數認為績效考評過程不夠周密，往往自己表現好的一面難被管理者發現。

二、商業銀行績效管理問題的解決措施

1.正確認識績效管理概念

商業銀行在經營中，需要基于自身可持續發展需要，完善管理體系結構，并做好績效管理模式的轉型工作。在此期間績效管理需要銀行全體工作者共同努力，由此基于設定的目標推進管理活動，讓績效管理工作基于設定流程良性開展。商業銀行內部人員如果對績效管理并沒有正確的認識，很難積極投身到績效管理活動中，影響銀行績效目標的實現，績效管理對商業銀行的作用也無從談起。因此，商業銀行在績效管理實施中，需要進行績效管理的宣傳活動，銀行高層管理者需要主動學習績效管理知識、績效管理概念，對績效管理體系結構各部分組成內容有深度的認識，發現績效管理與商業銀行戰略發展目標實現的關系，愿意在績效管理方面追加投入，促使績效管理的宣傳活動順利進行，使銀行內部所有工作人員，均可以接觸績效管理方面的知識，清楚績效管理對銀行發展作用，主動參與績效管理相應活動，由此提高績效管理在商業銀行內控活動中的管理水平。商業銀行高層管理者需要起到帶頭作用，組織內部各部門學習績效管理概念，轉變管理手段，在培訓、指導、檢查等活動下，讓內部員工正確理解績效管理并加大績效管理在內部環境中的實施力度。在績效管理執行力加大的過程中，可以起到激勵效果，促使商業銀行內部各階層人員，均能按照績效目標活動，為績效目標達成提供保障。

2.準確定位績效管理目標

商業銀行在績效管理中，必須給出符合自身發展需求與性質的工作目標，在績效目標設定時，從考核標準、時間維度、業績維度進行考量，最終確定績效目標。商業銀行給出的績效目標必須符合自身現階段的經營狀況，并且績效目標還需要和經營方向密切相關，結合內部不同崗位工作特點進行設置，由此能夠彰顯績效管理制度的公平性，通過績效評估在各崗位人員身上均能獲得激勵效果。在商業銀行發展中，需要做好自身總體目標和部門績效管理目標的協調，根據績效管理需求對各崗位的績效目標進行細致劃分，給出合理的績效指標，盡可能提高指標的具體程度。在績效目標設定時，商業銀行需要以量化的方式，完善指標內容，定量指標與定性指標是指標體系中的關鍵內容。定量指標結合工作達成情況給出評分標準，定性指標以任務形式呈現，細化任務流程，從效益效率、任務完成效果進行細致管控與評估。商業銀行內部人員在績效目標設定后，將其分配到各部門和崗位后，工作人員可以基于自己對績效目標的看法反饋信息。商業銀行高層管理者應該重視工作人員對績效目標反饋意見，進行深度調研，聽取合理意見并調整績效目標，為績效管理工作地開展提供保障。

3.科學使用績效管理結果

商業銀行在績效管理期間，所使用的績效管理方法必須具備較高的合理性，應該考慮到銀行工作者和管理人員溝通需求，在績效管理方法下，提高信息在工作流程中的傳遞速度，能夠基于需要快速生成績效分析報告，利于商業銀行高層管理人員指導績效管理工作。商業銀行在績效考核方式應用時，需要對績效考核的結果進行合理應用，為此會推進績效管理信息化建設，使內部績效考核數據快速流轉。高層管理人員可以借助績效考核信息，對內部工作情況進行評估，在考核指標使用下，成為各部門在下一階段預算的設置依據。績效考核指標的富集，可以提高考核評估結果的客觀性與合理性，對繼續教育、薪酬設定、職位晉升等的設定，有較高的參考價值。在商業銀行開展績效管理時，需要研究績效考核結果使用情況，對于不同部門考慮到相應部門工作特殊性，選擇針對性高的激勵方式。對于成績優異和成績欠佳的部門，在激勵時選擇的方法不同。對于工作表現突出的部門，加大資金支持力度。此外，鼓勵成績欠佳部門，通過激勵手段調動員工參與工作的積極性，促使其按照要求朝目標方向發展，完成績效管理計劃。

4.全面優化績效考核體系

商業銀行在績效考核方面，需要權衡競爭、風險、效益等方面因素，建立適合自身的績效考核體系。績效考核體系關系到績效評估工作是否公平，在考核體系設置時，應該立足商業銀行自身特征和經營情況，盡可能設計適合銀行的考核方案。銀行高層在內部各部門考核指標設置時，需要基于各部門具體業務特點，保證考核指標和業務內容、業務職責相關，根據崗位人員工作內容，給出具體的績效考核指標。通過績效考核記錄員工的成長，成為員工晉升的考核指標。在考核指標與員工薪資和崗位晉升相關后，績效指標在員工行為方面的影響力變大，促使員工按照要求完成職責范圍內的任務。建立健全科學的員工績效考評體系。建立科學合理的員工評價體系，加快收入分配制度改革，將人力資本理論引入收入分配制度，構建和完善激勵有力、約束有效、績效掛鉤的分配激勵機制。使收入分配與人才的崗位責任和工作績效緊密關聯，通過績效考核拉開收入差距，充分調動廣大員工的積極性、主動性和創造性，增強其核心競爭力，是我國國有商業銀行賴以生存發展的基礎。依據目前各國有商業銀行的經營管理體制，基層行績效考核體系的構建和完善，應區別員工崗位的不同，設置分層次指標考核體系。實行以崗定薪、按崗取酬、崗變薪變的崗位工資制，將崗位分為經營管理層、市場營銷層、業務操作層三大系列、分塊考核。

三、結語

商業銀行在經營中因自身的特殊經營性質，在我國金融行業中具有較大的影響力。商業銀行必須做好自身經營與發展，從而可以引領金融業蓬勃、健康地發展，為我國社會經濟建設做出貢獻。商業銀行還需要基于監管部門給出的要求，以績效管理作為運營的重要管理工具，商業銀行高層管理者必須意識到自身承擔的責任，在現代市場經營中以績效管理提升自身綜合能力，同時按照國家作出的規劃，朝高質量方向發展。本文基于商業銀行在績效管理中出現的問題，提出正確認識績效管理概念、準確定位績效管理目標、科學使用績效管理結果、全面優化績效考核體系等解決措施，為商業銀行實現發展目標提供較好的條件。