建筑企業“一帶一路”背景下“投建營一體化”業務實踐與探索
——以山西建投集團海外業務為例

■徐 潔 姜秀峰

隨著“一帶一路”合作項目的深入，各國基礎設施建設的模式開始轉型，政府部門越發青睞具備投融資能力的合作方，公私合營模式（PPP）、“建設—運營—轉讓”（BOT）、“建設—擁有—運營”（BOO）等帶有投融資性質的特許經營模式漸漸成為發展主流。“投建營一體化”模式將傳統工程承包施工業務向前端的投融資、規劃設計以及后期項目的運營維護階段延伸，這對建筑企業的業務能力和風險防范能力提出了更高的要求。目前，我國建筑企業尚處于“投建營一體化”業務的探索階段，本文基于對投建營一體化業務的理論研究和山西建投集團實踐經驗總結，為中國建筑企業“走出去”參與國際高端市場競爭提供有益借鑒和理論支撐。

一、關于“投建營一體化”業務實質的界定

（一）投建營一體化概念界定

投建營一體化模式是一種新型的基礎設施項目發包模式，廣義上，投建營一體化是指參與到投融資、建設和運營其中兩個以上環節的各種發包方式，例如EPC+F、EPC+O&M、EPC+F+O&M、PPP、BOT/BOOT 等模式。嚴格意義上的投建營一體化是指項目的投融資、建設和運營均由統一的主體實施的項目實施模式，例如PPP、BOT、BOOT（Build-Own-Operate-Transfer，即：建設-擁有-運營-移交）等。從項目實施看，投建營一體化是全生命周期管理理念的體現，旨在由投資方對項目各環節進行統籌安排，從而優化項目產出，實現投資收益最大化。

（二）投建營一體化實施模式

按照實施主體參與投建營一體化的程度劃分，現有投建營一體化模式可劃分為部分參與和完全參與兩種模式。站在建設單位的角度，部分參與是指建設單位只參與到項目的投融資或運營環節，是建設單位以獲取工程承包業務為目的被動參與的一種方式。一方面，由于“一帶一路”項目各東道國的財政能力不足，需要建設單位通過參與投資，分擔投資壓力或提供融資擔保等方式完成項目融資；另一方面，對于投資收益與運維質量掛鉤的項目，為了確保項目運維質量和投資收益回收，東道國和融資銀行均要求建設主體參與到項目運營中，確保收益的回收。

完全參與投建營的模式是嚴格意義上的投建營一體化，實質上是一種投資活動，融資建設環節為投資的投入環節，運營環節為投資回報的回收環節，因此，實施主體應轉變傳統施工的角色定位，站在投資人的角度考慮投資收益最大化，需要考慮前期設計與建設質量對后期運維成本的影響，進而實現資源的最優配置。嚴格意義上的投建營一體化模式以項目公司作為融資主體，依靠后續運營收益（包括政府補助與使用者付費）收回投資收益并償還項目貸款。這種模式不僅減少了政府在建設期的支付壓力，進入運營期后，項目本身的收益也大大減少了政府部門的資金支付金額。

運營期回收的資金既包括投資利潤的回收和運維利潤的回收，從資金回收方式看，投建營一體化模式可劃分固定投資收益+變動運維收益，以及變動固定收益+變動運維收益的模式。前者投資收益與運維質量無關，后者與運維質量相關。從付費對象看，分為使用者付費、政府付費或者兩者兼有的模式，使用者付費占比越高的項目往往自身盈利性較好。

二、我國建筑企業海外“投建營一體化”業務實施現狀與問題

（一）我國建筑企業海外“投建營一體化”業務實施現狀

在“一帶一路”的背景和政策支持下，我國建筑業中的大型央企、國企紛紛走出國門，參與到國際承包市場的競爭中，經歷了從無到有、快速發展的階段。隨著投建營一體化模式的廣泛應用，我國多數大型央企和國企積極應對，不斷探索轉型發展的路徑，參與到投建營一體化業務的實踐中，成為我國境外基礎設施投資的主力軍。

（二）我國建筑企業海外“投建營一體化”業務實施問題分析

1.對投資活動的風險防范意識較弱。建筑企業在海外開展投資活動時，可能會因為東道國獨有的政治環境、投資限制、法律制度不完善、國內外法律不一致、宗教信仰差異等問題帶來政治、法律、文化、經濟等風險。我國建筑企業在海外投資活動中遇到過由于上述風險造成的項目被取消或暫停等問題，也有企業因上述風險因素承擔了本可避免的項目損失或者訴訟案件。

2.對項目選擇方面的分析能力不足。對于建筑企業，項目是企業生存和發展的基礎，也是對資源投入的主要對象，如何將有限的資源分配給最具價值的項目，是企業實現盈利或提高發展能力的首要一步。企業的項目選擇應當服從于企業的戰略目標，實現盈利、拓展市場、產品創新等目標。在投建營一體化項目的選擇上，我國建筑企業普遍只關注施工環節是否能夠勝任，以及是否獲得施工利潤的問題，對后期運營缺乏前期的可行性論證，在項目選擇上缺乏戰略思考。

3.重施工輕設計和運營。在傳統工程承包模式下，建筑企業往往在設計圖紙出具后才中標，無法對設計進行管控，而投建營一體化模式打通了設計與施工環節。在這種模式下，建筑企業能夠提前介入到設計環節，使方案設計在考慮技術規范和基本要求的基礎上，兼顧項目的經濟指標。但由于我國多數建筑企業在設計能力上較為薄弱，只是實現了形式上的投建一體化，并沒有真正打通設計與施工環節，設計深度不夠造成漏項和變更、超概等問題沒有解決。另一方面，諸多企業將投資視為獲取工程業務的手段，形成以投資帶動施工的投資觀念，施工利潤是投建營一體化項目中很重要的一部分，但施工利潤為企業帶來的是短期的收益，后期的運營金額雖然不大，但是利潤率較高，且由于基礎設施項目與當地居民的生活息息相關，運營質量的好壞也是樹立企業品牌形象的重要影響因素。

4.融資渠道單一，融資成本高。目前，我國建筑企業在開展國外投建營一體化業務時可采取的融資方式包括有買方出口信貸、賣方出口信貸、銀團融資、股權融資、發行短期融資債券、中期票據、REITS、資產證券化ABS、主權基金、產業基金等方式。其中，出口信貸是主要的融資方式，資金來源主要來自中國金融機構，利用國際融資的較少。根據相關數據，我國企業對外基礎設施融資的95%均來源于我國金融機構的貸款融資，貸款實際利潤在6%左右，遠高于國際先進企業的融資成本。由于我國建筑企業與國內金融機構存在頻繁的業務往來，存在較好的信用基礎，在獲取國內金融機構海外貸款時具有一定的優勢。但隨著建筑企業國外業務貸款規模的擴大，信用額度的上限限制，導致企業融資能力不足。缺乏創新能力，融資來源單一，成本高企是制約我國建筑企業提高市場競爭力的關鍵要素之一。

5.對內外部資源整合能力不足。我國建筑企業在海外業務開展過程中，大多會成立專門的海外投資公司進行資源的整合，但由于以施工為主營業務的建筑企業缺乏對設計咨詢、運營專業能力的培育，不足以支撐全產業鏈資源整合。另一方面，由于海外投資公司在管理層級上與集團公司專業化公司處于平級，且集團公司的主營業務主要集中在國內，導致資源整合存在很大的障礙。資源無法有效整合，不僅造成投資業務成本的增加，也導致海外投資公司競爭力不足，市場開拓成效不顯著。

三、山西建投集團實施海外“投建營一體化”業務經驗

（一）山西建投集團實施海外業務開拓現狀

在海外業務開拓方面，山西建投集團從1974 年開始布局海外市場，堅持“大海外”和“海外優先”戰略，經過四十多年的發展，山西建投集團樹立了良好的國際品牌形象，在國際市場中具有一定的影響力。目前，山西建投已在23 個國家和地區設立了分、子公司，形成了以馬來西亞、喀麥隆、埃塞俄比亞、贊比亞、阿爾及利亞、俄羅斯為重點的東南亞、中西非、東非、南非、北非、中亞六大市場區域中心。確立了以對外承包工程、國家對外援助項目為核心，以國際貿易、海外投資、國際勞務為支撐的業務定位。

2021 年山西建投順利完成海外業務新簽合同額60 億元的年度目標任務，同比增長49.80%，市場開拓態勢良好。同年中標印尼德天焦化470 萬噸/年焦化項目，刷新了山西建投海外業務的最高中標金額，且帶動集團制造品牌“晉塔”加入到海外項目的建設中。

2021 年，集團成立山西建投集團國外投資公司，是山西建投集團整合集團內外部資源，對外開展投建營一體化業務的重要抓手與載體。同年，山西建投集團與中國電建成都院、五凌電力集團、遠景能源公司作為共同投資方，抱團發展，成功中標孟加拉科巴66 兆瓦風電項目，總投資金額7.4億元。這是山西建投集團首個海外投資項目，也是集團對海外投建營業務的初步嘗試。

集團積極創新海外項目管理模式，通過“云驗收”方式，對援坦桑尼亞卡蓋拉職業技術學校項目、援斯里蘭卡紀念班達拉奈克國際會議中心、展覽中心和國際研究中心技術援助項目、埃塞俄比亞蓮花國際中心項目，進行工程質量檢查，探索出一條節約成本、提升效率、確保圓滿竣工驗收的新路徑。

（二）山西建投集團實施投建營一體化業務經驗

1.建立系統的風險管理體系。在投資前期，即項目選擇階段，建立風險預測機制。成立風險預測小組開展項目風險測評，包括東道國宏觀經濟環境、政治穩定性，以及項目本身存在的實施風險、財務風險等，利用好《關于進一步引導和規范境外投資方向的指導意見》中負面清單的指引，審慎選擇并承接項目。在項目實施中，建立風險預警機制。系統識別風險類別，并制定風險觸發的條件，將風險防患于未然。同時，事先制定風險應對措施，確保風險發生后能夠得到及時的處理，確保風險損失最小化。

2.轉變傳統施工理念，構建投資思維。強化管控，作為執行主體的建筑企業應能夠準確認識投建營一體化各環節的盈利性，轉變傳統的施工思維，將企業的盈利空間向兩端延伸，實現投資收益最大化，而不是施工利潤最大化。構建投資思維是建筑企業轉型升級、實現投建營一體化業務盈利的重要前提。

3.注重海外綜合人才儲備。按照山西建投集團“十四五”規劃的路徑，在十四五期間，山西建投集團將實施積極的海外投資業務策略。投建營一體化業務的盈利空間體現在整個項目生命周期內，需要具備良好外語能力、具備投融資管理、項目管理和運營管理能力的綜合性人才，但目前集團海外綜合人才儲備不足，為了支撐海外投融資業務的開展，需要盡快對人才進行專項招聘與培訓。

4.利用好企業外部資源，加強與先進企業的合作。山西建投集團的投資業務處于開展初期，我國大型央企在海外市場上開展投建營一體化業務已有一定經驗積累，通過與這些先進企業共同合作，發揮各自的優勢，實現更大范圍的資源整合，抱團出海，逐步積累此類項目的經驗，在合作中互相學習，共同培育企業投建營一體化業務的競爭力。

5.通過并購等方式培養專業運營團隊。運營業務將逐步增加，打造專業的運營團隊是集團實現可持續發展的重要因素。可借鑒法國萬喜集團并購專業運營團隊的方式實現快速提升運營能力的目的，也可通過與專業運營公司進行共同投資或簽訂框架協議等方式實現協同發展，確保項目運營質量。與此同時，要積極學習海外運營的成功經驗，學為所用，打造自己的專業運營團隊。

6.積極探索海外融資方式。建立專門的國際投融資管理平臺，積極探索投建營一體化項目的融資方式，借助集團信用評級優勢，推動出口信貸融資。通過國際投融資管理平臺對集團的海外資產，包括投建營一體化后的經營收益權等進行統一管理，嘗試資產證券化和REITS 等金融方式獲取融資。在金融環境較成熟的東道國嘗試發行債券等融資方式。

7.加強集團內部產業鏈資源的整合。現階段，山西建投集團具備全產業鏈資源的優勢，但是存在產業鏈資源發展不均衡、分布不均衡的情況。需要加強內部協同的效率，采用聯合體投標、共同投資、集團統一協調等方式針對一個項目所需資源進行整合，綁定各協同單位的利益，共同推動投建營一體化業務的進展。■