業財融合背景下公立醫院運營管理模式轉變

張京福

［摘 ? ?要］ “業財融合”是推進公立醫院管理模式和運行方式轉變的重要手段，也是醫院高質量發展的必經之路。近年來，隨著國家醫藥衛生體制改革的不斷深入，在取消公立醫院藥品、衛生耗材收入加成后，體現醫師價值和醫療技術水平的收入含金量不斷提升，醫院收支的結構隨之發生改變。公立醫院要想在政府補貼少，醫保管理嚴，醫院要發展的現實環境下實現穩定健康發展，業財融合是必然選擇。

［關鍵詞］ 公立醫院；業財融合；數字化；信息化；運營管理；生態鏈

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194. 2023. 11. 029

［中圖分類號］ F810.6；F232 ? ?［文獻標識碼］ ?A ? ? ?［文章編號］ ?1673 - 0194（2023）11- 0101- 04

１ ? ? ?業財融合的起源

業財融合是少數沒有英文單詞對應的財務術語。這是為什么呢？推測是因為中國的業務速度發展太快了。傳統的ＫＰＩ常以ＥＲＰ內的財務數據為基礎制定，而以此為基礎做管理和數據分析的問題就在于頻率。大部分醫院按月關賬，意味著每月才能拿到一次數據，面對變化的行業環境或快速發展的業務情況，這樣的頻率太慢了。此時業務部門需要數據，而以月為周期的數據統計難以跟上實際情況，而我們作為面向未來的財務專業人士，就要通過財務數據去支撐前端業務發展。這就推進了醫院管理的數字化進程，告別了“拍腦袋”的決策方式，也就開始有了“業財融合”模式。

２ ? ? ?公立醫院推進業財融合的背景

隨著社會經濟的高速發展，科技不斷進步，產業高度集成，技術可分性加強，專業化分工日益精細。專業化有助于提升生產效率和降低勞動成本，是社會高速發展的必然產物。正所謂專業的人做專業的事。但專業化也意味著組織機構職能單一，信息嚴重不對稱。專業崗位人員技能呈現鏈條性，工作枯燥、單調帶來了生理、心理上的壓力，極大地限制了人作為生產力重要環節的創新動能。業務壁壘不斷滋生，溝通協調成本加大，總體效率和質量下降，逐漸成為制約醫院發展的桎梏。 ２０２２年４月２９日，國家衛健委在《關于在全國范圍內持續開展“公立醫療機構經濟管理年”活動的通知》中明確提出，將著力推動“以業財融合為重點的運營管理建設，助力提高醫療服務質量、提升資源配置效率效益”。

３ ? ? ?公立醫院業財融合的重要性

３．１ ? 建立院長駕駛艙，實時掌握醫院運營狀況

業財融合之后，醫院的醫療收入、存款金額等數據以多維度、多元化的圖表呈現。院長即使不具有財務專業知識，也可以隨時掌握存款金額，掌握醫院的整體運營狀況。

３．２ ? 幫助醫院運營決策

財務數據反映了醫院的運營狀況，能直觀顯示醫院月度、季度和年度的詳細支出、收入流水，能快速顯示醫院的財務狀況。財務報表實時輸出，醫院管理層在做運營管理決策時也能有據可依。如在財務狀況良好、資金充裕的時候，醫院可以投資或發起一些項目，進行擴張。在財務狀況不好的時候，要節省開支，減少浪費。財務報表一目了然，也能為醫院后續的預算編制、預算控制和預算調整提供參考借鑒，財務預算制定合理也能幫助醫院降低運營風險，避免因超支而引起的財務危機。

３．３ ? 消除信息孤島，提升工作效率

業財融合，可以消除醫院各部門的信息孤島，實現內部數據的互通，使數據傳輸更加及時、準確，提高工作效率，降低醫院人力成本。

３．４ ? 信息化水平提升，醫院核心競爭力增強

醫院業務管理規范，管理信息透明，醫院管理理念和運營能力全面提升，員工綜合素質不斷提高，醫院核心競爭力不斷增強。使用業財融合的ＥＲＰ系統，可以實現不同類型資源之間的智能協調與控制，促進醫院更好更快地發展。

４ ? ? ?公立醫院業財融合現狀

４．１ ? 業務數據與財務數據不契合

在數字化背景下，醫院管理層進行管理決策需以準確的數據為依據。業務軟件系統僅限于業務部門使用，導致醫院出現數據孤島，業務部門與財務部門之間連通機制不完善、數據透明度低，業務部門與財務部門的數據標準不統一，導致財務數據和業務數據分析處理角度不同，無法達到整個醫院的數據融合與共享的目的，醫院管理層無法全程參與業務活動，甚至無法有效防范和控制運營風險，醫院運營發展受阻。

４．２ ? 業財融合人才思想轉換緩慢

財務需要思想變革，改變模式，需要往前走。一個合格的會計人員必須具備“跳出財務看財務，回到財務做財務”的能力，做業務前進方向的指引者，通過全局視角，區分事情的輕重緩急。但絕大部分的財務人員仍難以做到。公立醫院要有自己財務ＢＰ（Business Partner，業務伙伴），一個優秀的財務ＢＰ要有大局觀，眼光要看得更遠，而不是在細枝末節的小事上斤斤計較。不僅要做好財務核算，還需要去發現數據背后的隱藏問題，做好事前分析，與業務部門探討出解決方案。它是連接財務與業務兩個部門的關鍵紐帶，負責這個崗位的人既要懂財稅，又要懂業務，當然，能做到業財、稅財融合是最好、最完美的。

４．３ ? 管理制度建設不健全

目前，我國有數字化轉型需求的醫院多數已經開始展開業財融合工作，但業財融合的發展還不成熟，相關管理制度并不明確，如對相關人員、信息系統等的管理仍有待提高，可能會造成醫院內部管理比較混亂，相關人員在信息化平臺上的數據錄入等操作自主性大，使醫院整體數據利用效率難以提升，數字化轉型工作放緩，管理制度建設任重而道遠。

４．４ ? 缺少合適的信息化系統

一直以來，業財融合都是醫院信息化建設的重點。ＥＲＰ系統的普及，給業財融合的實現提供了條件。ＥＲＰ幫助醫院實現物流、資金流、信息流的高度統一，使醫院管理流程更加順利暢通、合理有序。但ＥＲＰ系統往往以財務為核心，信息化也更強調“管控”，這導致業財融合項目往往不重視對業務的賦能。同時，信息化時代的醫院管控更強調流程化作業，相對比較固化，加之信息化時代的系統建設采用項目制，系統上線項目建設團隊隨之離場，也在一定程度上造成了業財融合項目的自我進化和蛻變之路舉步維艱。

５ ? ? ?醫院運營管理中推進業財融合的對策

５．１ ? 提高業務數據與財務數據的契合度

為提高業務數據與財務數據的契合程度，醫院可結合相應的規章制度和管理要求，借助先進的數字化技術進行流程梳理與流程再造，規范工作處理流程，從而實現業務部門與財務部門數據標準的統一，推動醫院進行標準化管理，有效保障數據的真實性和準確性。由此，醫院可以通過應用科學化的管理體系加快財務管理模式的轉變，建立醫院各部門間協作機制，提高工作效率，為醫院戰略目標的實現提供支持。

５．２ ? 培養具備業財融合知識的專業型人才

為滿足醫院財務管理模式轉變過程中對人才的要求，醫院應加強對相關人才業財融合知識和技能方面的培養，提升員工自身的專業技能、優化工作質量、提高工作效率，為醫院發展儲備所需人才，從而為業財融合工作的推進建立一支高水準的人才隊伍，切實有效開展業財融合的各項工作。除此之外，醫院還可在人才的選拔、績效考核以及晉升環節提出針對性的要求，從而在短時間內盡快提升醫院的財務管理水平，提升醫院整體競爭力，促進醫院發展。

５．３ ? 完善有利于推進業財融合進程的管理制度

醫院數字化平臺的建設與運行均需依托于有效的管理制度，因此，為快速落實業財融合有關工作，醫院需完善有利于推進業財融合進程的管理制度，確保通過制度約束人員行為，以保證工作順利完成。其中，監督管理制度是較為重要的一部分，醫院應通過監督管理制度確保業財融合工作符合實際需求，確保醫院內部控制的有效施行。

５．４ ? 重新認識業財融合生態體系

業財融合絕對不只是業務和財務的融合，要并聯醫院全場景的生態鏈，需要實現數據、流程和系統的全面共享融合 ，以提升醫院應對復雜多變環境的能力。數據共享融合就意味著數據規則要統一，數據要全面無遺漏，數據要準確無錯誤，數據要高效傳遞無延誤 ，這樣統一、全面、準確、高效的數據才能稱得上是為醫院創造價值的資產。流程共享融合意味著大家以相同的規則、相同的語言進行工作，這樣大大降低了管理成本，提升了工作效率，更便于流程的管理和優化。進行一體化平臺建設，就是要打破信息孤島，集成異構系統，放到統一的平臺上，通過流程統一、數據統一、規則統一實現信息系統高效運營，數據實時可視，真正釋放系統的效能。實現業財融合的關鍵是數據、流程和系統的全面共享融合。

醫院的業財數據要融合，供應商主數據、客戶主數據、人資主數據都要設立統一規則，在全流程建立標準。流程也是共享融合的。在實務中，業財融合流程取決于醫院發展的階段，但是終極目標都是要貫穿醫院最初的業務流程 ，貫穿上下游供應鏈和服務方，貫穿醫療行業的生態鏈。系統共享融合對組織和流程的融合能形成很好的助力，核心仍然是要形成數據、流程、系統的合力，為組織變革和管理提升賦能。

５．５ ? 進一步優化醫院財務管理信息系統

為了更好地通過業財融合實現財務管理轉型，醫院需要在內部建立統一的財務信息化管理平臺，提高財務信息的共享性。首先，醫院應在內部建立財務管理系統與業務管理系統的對接平臺，在財務共享平臺下，能夠實現各部門數據的相互傳遞與信息共享。同時醫院應當加強對系統軟硬件設施的完善，提高數據的安全性以及穩定性，為醫院的業財融合創造一個良好的條件。其次，醫院內部應當建立專門的信息系統維護小組，提高信息的處理效率，從不同角度對信息進行分析管理，有利于為管理者科學決策提供有參考價值的數據。還可以設置信息查詢功能等，使財務人員及時掌握外部市場變化以及行業發展前景，將各方面的數據有效融合起來，推動醫院財務管理的轉型升級。

５．６ ? 高管要成為業財融合的規劃者和推動者

業財融合的負責人是醫院的中堅力量，是融合的“解碼者”和“教練員”。在業財融合的項目中，要肩負跨業財解碼、跨技術解碼、跨部門解碼的職責，要做翻譯者，把業財融合的場景放到整個系統里面去實施。各部門的骨干，是業財融合的尖刀兵和先鋒隊，是業財融合的人才池。外部專家和顧問是業財融合實踐中不可或缺的角色，他們利用豐富的專業知識和經驗，充當了多重角色，助力醫院進行實踐，及時總結經驗進行傳播，是業財融合生態的重要組成部分。這四者協同分工，也是任何一個業財一體化項目、共享項目或者管理項目的四維項目組成員，一個項目的成功離不開這四類角色，缺一不可。隨著業財融合的發展，業務和財務其實已經沒有邊界了，是醫院運營過程當中的一體兩面，轉型賦能、共享中心、降本增效，驅動創新才能實現醫院的價值創新與業務發展。

５．７ ? 加強內部績效考核

醫院應當根據衛生健康、中醫藥主管部門確定的績效考核指標，建立內部綜合績效考核指標體系，從醫療、教學、科研、 預防以及學科建設等方面全方位開展績效評價工作，全面考核運營管理實施效果；通過強化信息技術應用保證考核質量，并將考核結果與改善內部管理有機結合。

５．８ ? 公立醫院需要設立醫院運營管理部

醫院運營管理部應該由院長主導，各分管領導分工負責，各相關部門按職責落實工作。運營管理部相當于院長的一個專項的辦公室，負責去做調查，了解各部門的工作流程、崗位職責、月度工作量等，再基于這些數據進行測量和評估，然后形成完整的評估報告交由相關職能部門做出合理決策。運營管理部主要職責包括研究起草運營管理工作制度、計劃，分析評價報告等;提出完善運營管理流程、優化資源配置、績效考核指標等意見建議;組織推動各項運營管理措施任務有效落實;組織開展運營效果分析評價，撰寫運營效果分析報告等。

主要參考文獻

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