數字化轉型背景下商業銀行人力資源管理工作探析

高欣潔?李成軍

一、前言

隨著“互聯網+”時代的到來，我國市場環境發生巨大變化，金融行業的競爭也愈加激烈。在此形勢下，數字化轉型是商業銀行發展的必然趨勢。而銀行人力資源管理也應主動擁抱數字化浪潮，進行創造性的改革與發展。然而，當前關于商業銀行數字化人力資源管理模式的探究相對匱乏。基于此，本文以數字化轉型為背景，對商業銀行人力資源管理工作存在的問題進行探討，并提出相應的管理策略，以期為商業銀行人力資源管理數字化改革工作提供助益。

二、實現商業銀行人力資源管理數字化轉型的意義

人力資源管理的數字化轉型，是指依托于數字化技術，為員工提供高效服務的人力資源管理變革[1]。在數字化時代背景下，為提升核心競爭力，商業銀行應不斷探索并實現人力資源管理的數字化轉型。相較于傳統的人力資源管理模式，商業銀行實施數字化人力資源管理模式的意義如下。

（一）有助于人力資源管理效率的提升

在多元化發展的市場環境下，商業銀行面臨著新的機會與挑戰。商業銀行應不斷提升人力資源管理工作效率，為企業發展提供人才支撐。數字化轉型的人力資源管理模式強調對數據信息的整合與共享，從而提升員工的工作效率。在該模式下，商業銀行采用智能化的平臺對人力資源管理事務進行整合，并形成對應的監督考核制度，保障各項工作的落實。因此，數字化的管理模式具備省時省力的特點，滿足數字化轉型背景下商業銀行對人力資源改革的實際要求。

（二）有助于人力資源管理方式的創新

在傳統的商業銀行人力資源工作中，員工的日常事務包括較多的重復性勞動，也不可避免地存在一些弊端。相較于傳統模式的復雜性，數字化的人力資源管理更加強調流程的規范化、數據化與智能化。改革后的人力資源管理將數字化滲透各個業務板塊，并形成各大模塊的管理閉環。數字化轉型的人力資源管理強調工作過程的客觀性與透明性，在很大程度上提升了員工工作的積極性。因此，將數字化技術引入商業銀行的人力資源管理工作，是對銀行管理方式的創新，有利于銀行開展更加全面的人力資源服務與管理。

（三）有助于商業銀行整體數字化轉型

隨著互聯網金融的發展，傳統商業銀行面臨著較大的挑戰。在此形勢下，銀行業不僅要在產品內容方面進行革新，還要在管理上不斷改進。人力資源管理是銀行管理工作的重要組成部分，商業銀行的數字化人力資源管理變革可以從整體上優化人力資源管理策略，改善人員管理的整個流程，進而促使銀行全體員工形成數字化轉型理念，掌握現代化技術。因此，人力資源管理的數字化變革能夠助推銀行整體的數字化轉型，從而提升組織工作效率與市場競爭力[2]。

三、數字化轉型背景下商業銀行人力資源管理存在的問題

大數據時代的來臨，催生了商業銀行的數字化轉型。部分商業銀行已在人力資源管理工作中引入了信息化系統，簡化了招聘、績效薪酬等模塊的工作流程，但與預期的人力資源管理數字化轉型仍有距離。

（一）缺乏準確的認識

近年來，在“開放式銀行”浪潮的推動下，各家商業銀行為了順應時代的發展，逐漸形成以“數字化、智能化、開放化”為特征的數字銀行模式。但是，大多商業銀行的數字化轉型，基本集中在金融產品領域，而較少關注人力資源領域的改革創新。究其原因，大多管理者僅僅關注組織眼前的經濟效益，而忽視了人力資源管理數字化轉型對于組織長足發展的重要意義。當然，也有部分銀行進行了局部的數字化人力資源管理，譬如，引入人力資源數字化系統。但在實際操作過程中也未能達到預期效果，對于部分員工而言，數字化系統的建立意味著工作量的增加，反而造成了負面情緒。此外，數字化系統的功能較為片面，只有人力資源管理人員擁有操作權限，未能對各個職能部門開放。因此，在商業銀行內部尚未形成從上到下的對人力資源數字化轉型的準確認識。

（二）缺少專業的人才

商業銀行在人力資源管理數字化轉型進程中，需要一定的專業人才支撐，但是當前大多商業銀行都缺少人力資源管理與數字化的復合型人才。顯然，傳統的人力資源從業人員大多擅長招聘、培訓、績效薪酬、員工關系中的一種或多種業務。但人力資源管理的數字化轉型對從業者的能力提出了更高的要求，除去上述業務能力，他們還應具備先進的辦公自動化技能、組織資源共享與系統性思維等。對于人力資源從業者而言，很難在短期內掌握這些數字化能力。特別是一些工齡較長的銀行從業人員，他們具有較為豐富的人力資源實踐經驗，但是因為生活、工作、娛樂環境的限制，他們更加缺乏數字化的經歷，也需要更長的時間去學習人力資源管理的數字化模式。因此，專業人才的短缺是商業銀行在人力資源管理數字化轉型過程中面臨的一大問題。

（三）基礎設施相對薄弱

完善的基礎設施是商業銀行人力資源管理數字化轉型的必要前提，這里的基礎設施主要包括相關硬件設備與軟件系統。然而，部分商業銀行的基礎設施相對薄弱。首先，在傳統的觀念下，人力資源部門被視為成本中心，故而在基礎設施的投入上相對謹慎。其次，大多商業銀行的科技部門工作較為飽和，不愿意承接本行人力資源管理數字化軟件開發業務。因此，許多商業銀行會選擇購買人力資源數字化系統。第三方軟件公司所開發的系統具有一定的普適性，但存在與銀行工作實際不完全匹配的問題，因此，在后續的人力資源管理工作中會陸續出現一些弊端。另外，外購數字化平臺還存在關鍵人員信息數據泄露的風險。此外，商業銀行的人力資源數字平臺，在一定程度上優化了傳統的業務流程，但還是需要人力手動操作進行輔助，尚未達到數字化轉型的“自動化”“智能化”的標準。

（四）制度支撐與運維管理有待完善

商業銀行人力資源管理數字化轉型是一個與時俱進的項目，需要組織配備相對應的人力、財力與物力。但是，部分銀行在構建數字化人力資源管理體系后，并沒有設置相應的管理制度，也缺乏后續的運維管理。具體而言，一些商業銀行為了提升人力資源管理工作效率，引入數字化資源，但在制度方面仍然沿用過去的人力資源管理條例，導致實際工作中權責利不夠分明的現象。此外，由于缺乏相關的考核制度，是否適應人力資源管理轉型在績效結果中并沒有體現出差別，因此員工將失去對于數字化轉型的學習積極性。最后，部分商業銀行對于人力資源管理的數字化轉型缺乏長遠的規劃，在前期建設或者購入1.0版本軟件平臺后，很少關注對平臺的運維管理與升級。因此，大多商業銀行的數字化轉型只著眼于當前的業務模式，而沒有關注企業未來發展對人力資源管理的新要求。

四、數字化轉型背景下商業銀行人力資源管理對策

（一）樹立人力資源管理數字化轉型理念

為保證人力資源管理數字化轉型工作的順利推進，商業銀行管理人員應積極改變傳統工作理念，提升全行員工對數字化管理的認識。首先，商業銀行應營造與數字化轉型相適應的企業文化氛圍，加強數字化理念的宣貫。在銀行的日常經營與管理活動中，滲透數字化管理思想，讓員工在潛移默化中認識到數字化轉型對于工作效率提升的重要意義，從而降低數字化改革在推廣過程中的難度。其次，商業銀行可以在個別分支機構試點，進而在全行推廣實行。由于部分員工存在一定的認知誤區，對于人力資源管理數字化轉型工作的積極性不高。因此，商業銀行在進行試點工作后，可以對轉型成效進行橫向比較，通過顯著的結果差距，讓員工切實感受數字化轉型的作用。

（二）打造數字化轉型人才梯隊

商業銀行應積極打造數字化人才梯隊，助力人力資源管理數字化改革。首先，商業銀行可以開通對外招聘渠道，吸納專業的數字化人力資源管理人才。為此，銀行應加強宣傳，提升品牌知名度，并在薪酬福利、晉升渠道等方面提升競爭力。其次，商業銀行應針對行內員工開展數字化轉型培訓。作為培訓工作的主體部門，人力資源部應結合銀行的實際情況，制定相應的數字化轉型培訓工作方案。在培訓內容方面，應涵蓋數字化轉型的迫切性，以及具體的數字化平臺的使用等。培訓對象應涉及董事會、中高管理層與各個部門的員工，從而真正實現全員的數字化轉型。商業銀行還可以選擇與當地的科研基地、本科院校、高職院校合作，聘請相關的數字化改革專家作為咨詢顧問，從而汲取前沿的數字化思想，構建堅實的人才體系[3]。

（三）加強人力資源管理數字化基礎設施建設

1.構建符合銀行實際的人力資源數字化平臺

商業銀行在數字化人力資源管理改革進程中，應強化基礎設施的建設，搭建符合銀行實際的工作平臺。首先，銀行應引進具有可操作性的硬件設備，為數字化系統提供設備支持。其次，商業銀行可以根據實際情況建設數字化軟件平臺。一方面，銀行可以選擇從第三方公司購買管理平臺，這樣的軟件系統相對成熟，并且能應用于不同工作場景。但是商業銀行應選擇行內專業人才與第三方公司對接，全流程考量該軟件與銀行工作實際的匹配度，并對平臺做出修改，以期研發出完成適用于本銀行的操作平臺。另一方面，商業銀行應在其科技部門中成立專門的團隊，自主研發相關數字化平臺，并且負責后續與人力資源管理部門的對接，積極推動數字化人力資源管理改革工作。

2.加快人力資源管理平臺的智能化改造

商業銀行應基于大數據、互聯網技術，對現有的人力資源管理系統進行升級改造，實現全流程智能化的人力資源管理。商業銀行在進行數字化人力資源改革時，應建構人力資源管理協同平臺，讓員工體驗更加人性化的人力資源服務。商業銀行應依托數字化平臺開發手機App，人力資源工作者可以將相關信息直接發送至員工手機。另外，商業銀行人力資源管理部門應依托大數據與云技術，收集、分析所有員工的檔案數據，從而呈現員工與崗位的匹配度，為銀行進一步用工調整提供依據。還可以引入預測算法，挖掘員工對企業工作環境、薪酬水平等因素的滿意度，從而降低員工離職率。

（四）加強制度建設與運行管理

1.健全相關制度

為了實現人力資源管理的數字化轉型，商業銀行應制定完善的人力資源管理制度，并進行相應的監督與考核。首先，商業銀行應從制度上保障數字化轉型工作的開展。比如，構建相應的監督機制，提升人力資源管理以及相關業務部門人員對于改革工作的認識。其次，銀行應針對人力資源管理的數字化改革設立考核制度，定期對相關工作人員的績效成果進行考核，并且獎勵業績較好的員工，從而激勵員工的工作積極性。當然，數字化轉型背景下的各項制度并不是一成不變的，商業銀行還應根據市場環境與自身發展狀況進行調整創新。人力資源管理部門在優化數字化平臺時，也應該不斷建立健全相關的監督與考核制度，從而確保數字化人力資源管理改革的順利開展。

2.加強對數字平臺的運行管理

人力資源管理軟件平臺是商業銀行數字化轉型的基石，平臺的順利運行是銀行成功改革的必要前提，故而銀行應加強對數字平臺的運行管理。如今，不少商業銀行已在使用人力資源管理數字化系統。其人力資源管理部門應該準確捕捉前沿的技術手段，結合銀行的實際情況，不斷升級與完善數字化系統的功能，確保系統平臺能夠滿足人力資源管理數字化轉型的要求。此外，在人力資源管理數字平臺的運行過程中，商業銀行應加強對業務數據的收集、分析與管理，為后期銀行戰略的制定提供精確的數據支持。

五、結語

綜上所述，現代商業銀行在發展過程中，亟需完善的人力資源管理體系，組織之間的競爭也逐漸演化為人才的競爭。而數字化技術的發展為商業銀行人力資源管理改革提供了可能。我國商業銀行已初步開展人力資源管理數字化轉型，但在轉型過程中仍存在思想認識不夠到位、專業人才匱乏、基礎設施薄弱、制度支撐與運維管理有待完善等問題。商業銀行應進一步樹立數字化轉型理念、打造專業人才隊伍、構建智能化平臺、加強制度建設與運行管理等，從而完善人力資源管理數字化體系，推動組織的高質量發展。

引用

[1]黃世英子，龍立榮，吳東旭.幸福感的危與機：數字化人力資源管理的雙刃劍[J].清華管理評論，2022（09）：88-99.

[2]陳潔.數字化時代的企業人力資源管理轉型分析[J].中國中小企業，2022（04）：169-171.

[3]李南.企業人力資源數字化管理研究[J].全國流通經濟，2022（25）：88-91.