我國集團企業(yè)財務管理信息化發(fā)展策略

侯建云

一、前言

財務管理對于集團企業(yè)來講至關重要。集團企業(yè)作為以營利為最終目的經濟組織形式，財務管理能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)利益最大化，而利益最大化的最直接反映形式，就是財務數(shù)據(jù)。集團企業(yè)只有完善好財務管理制度，構建出信息化的財務管理平臺，才能夠提高財務數(shù)據(jù)的準確度，優(yōu)化企業(yè)內部的資源分配，提高集團企業(yè)資金的使用效率，為集團企業(yè)提供更多的盈利空間。而伴隨著信息技術的高速發(fā)展，集團企業(yè)財務管理迎來全新的發(fā)展機遇。當下，集團企業(yè)要想在市場競爭之中占據(jù)有利的地位，就要熟練應對各種各樣的變化，做出迅速且正確的反應。這就使信息的高速傳輸與共享，逐漸成為集團企業(yè)保障自身競爭力的法寶。基于此，本文從我國集團企業(yè)財務管理信息化發(fā)展現(xiàn)狀出發(fā)，研討其存在的問題，探究我國集團企業(yè)財務管理信息化發(fā)展策略。

二、我國集團企業(yè)財務管理信息化發(fā)展現(xiàn)狀

（一）信息化搭建過程的階段

當前，我國不同集團企業(yè)的財務管理信息化搭建過程可分為三個階段。第一階段是強化對集團企業(yè)財務管理的管控及共享階段，目的在于幫助集團企業(yè)解決在數(shù)據(jù)信息處理及核算中所出現(xiàn)的問題[1]。第二階段是對財務管理的內容進行信息化整合的階段，其中包含成本管理、資金管理及預算管理。第三階段是對集團企業(yè)財務管理的信息化進行優(yōu)化升級的階段。

（二）信息化系統(tǒng)建設的現(xiàn)狀

當前，我國多數(shù)集團企業(yè)建設的財務管理信息化系統(tǒng)主要是基于多賬套體制及一賬套的核算系統(tǒng)。例如，延長石油集團所納入的報表包含62個單位，涉及集團企業(yè)內的4大模塊，即油田公司、煉化公司、管道公司及銷售公司。集團針對不同的模塊，建立起不同的核算系統(tǒng)，管理人員通過這些系統(tǒng)，查看集團企業(yè)的月報及年報信息。

（三）信息化預算管理的現(xiàn)狀

預算管理已經逐步成為集團企業(yè)進行財務管理的重要手段。當前，集團企業(yè)基于信息化手段進行的預算管理主要側重以下幾個內容：縮短預算周期、透明化預算管理機制、提高預算數(shù)據(jù)的精準度、把控預算的編制等。但在具體的操作進程當中，實際實施效果與集團企業(yè)所制定的目標有著較大出入。多數(shù)集團企業(yè)雖引入了全面預算管理的理念，但在具體的實施過程當中執(zhí)行力度不夠，并且在績效考核方面的信息化建設水平較低、實施力度較小。

三、我國集團企業(yè)財務管理信息化發(fā)展現(xiàn)存的問題

（一）財務管理

1.財務管理的信息反饋效率及質量較低

當前我國多數(shù)集團企業(yè)都是采取合并報表的形式進行財務管理。這種形式主要是逐步向上級領導反饋財務信息，存在較為嚴重的信息滯后問題，并且信息的準確性較低[2]。除此之外，財務管理部門人員想要驗證信息的真實性較為困難，尤其在驗證資金及預算管理方面的信息真實度的困難程度較高。

2.集團企業(yè)對于分公司財務管理的方式存在問題

關于我國集團企業(yè)財務管理的集權與分權方式的討論從未停止過，然而不管何種方式，對于集團企業(yè)自身來講，都是一把雙刃劍[3]。在信息化背景下，如果集團企業(yè)采取由子公司獨立管理的形式，就容易出現(xiàn)由于子公司缺少較為專業(yè)的信息化財務管理人員，總體的業(yè)務能力較低、財務管理人員與企業(yè)管理人員之間出現(xiàn)較大代溝、財務管理執(zhí)行力度較低等問題。而如果集團企業(yè)采取一體化的管理形式，則總部所搭建的信息化財務管理平臺很難滿足子公司財務管理的需求，從而影響子公司的經營及管理，對集團企業(yè)的經濟效益產生較大損傷。

（二）資金管理

1.資金管理的體系與流程的匹配度不高

多數(shù)集團企業(yè)在進行資金管理時，把重心放在結算方面，執(zhí)行對點管理，過于關注集團企業(yè)資金的流量。對于集團企業(yè)來講，這種形式雖然能夠掌握企業(yè)的資金動向，但在融資及資金的使用階段，起到的作用相對于較低。

2.集團企業(yè)的資金管理普遍存在缺漏問題

多數(shù)集團企業(yè)的子公司，擁有著較多的私有資金，集團企業(yè)總部進行財務管理時，往往會忽略這些資金。這主要是源于多數(shù)集團企業(yè)，所采取的都是分權式的運營機制，子公司的財務管理人員掌握著子公司內部的營運及財務大權。這致使集團企業(yè)在財務管理中，難以做到資金的集中式管理。

（三）預算管理角度

預算管理是集團企業(yè)進行成本管控、提高企業(yè)競爭力的有效手段。強化預算管理對于集團企業(yè)的日常經營及資金運轉來講，具有較大作用。但當前，我國集團企業(yè)在基于信息化手段進行預算管理的實際執(zhí)行效果并不是很好[4]。特別是對于經營規(guī)模較大的集團企業(yè)來說，預算管理工作想在短期內融入信息化平臺中，比較困難。除此之外，由于多數(shù)集團企業(yè)都是通過建立對比分析機制，將預算值與實際值進行比較，從而得出預算結果的，這就需要相關人員既具備良好的財務能力，又具備一定的信息操作能力，對于相關人員的能力考驗較大。

四、我國集團企業(yè)財務管理信息化的發(fā)展策略

（一）集團企業(yè)財務管理信息化的發(fā)展方向

1.要建立一個統(tǒng)一的財務數(shù)據(jù)平臺

由于集團企業(yè)的經營生產規(guī)模較大，下屬的分支機構較多，要想通過信息化手段提升集團企業(yè)財務管理的集中度，就需要規(guī)范有關人員的日常操作，建立統(tǒng)一信息化的財務數(shù)據(jù)平臺。如今，與之相關的數(shù)據(jù)技術已經較為成熟，能夠為集團企業(yè)提供較為穩(wěn)定且較為完善的數(shù)據(jù)支持，再加上當前信息化管理已經成為集團企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，建設統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理平臺是切實可行的。集團企業(yè)在建設數(shù)據(jù)管理平臺的過程中，要保障數(shù)據(jù)信息的安全性及精準性，要將不同機構的數(shù)據(jù)信息分開管理，保證后續(xù)的財務管理工作能夠有效開展。

2.要實現(xiàn)資金的集中管理

集團企業(yè)要想使上述所說的平臺穩(wěn)定運行，就需要做好集團企業(yè)資金的集中管理。在過去，集團企業(yè)在使用信息化手段進行資金管理的過程中，存在著較為松散的問題，導致集團下屬的分支機構資金方面的風險有所提高，使集團企業(yè)難以掌控分支機構的資金收支狀況，難以及時了解集團企業(yè)總體的執(zhí)行運營情況[5]。因此，集團企業(yè)在實施財務管理的信息化的過程當中，要把資金管理提到首要地位，建立融合集團企業(yè)自身的日常經營生產情況及內部治理方案的資金管理模式。讓外包的財務公司或者集團企業(yè)內部的財務管理部門，對下屬的分支機構的資金能夠進行統(tǒng)一的管理。通過這樣的形式，提升集團企業(yè)資金的管理效率和使用效率，降低集團企業(yè)在運營的過程中所面臨的財務風險。

3.要對決策提供現(xiàn)實有力的信息支持

集團企業(yè)在進行決策的過程中，需要參考財務管理部門所總結出來的有效信息。但集團企業(yè)的經營生產規(guī)模較大，其下屬的分支機構較多，導致集團企業(yè)總部所得到的財務信息常處于過期或者失效的狀態(tài)。此外，下屬的分支機構也會為美化日常的經營成績，上交虛假的信息[6]。這些都會影響決策的制定，而集團企業(yè)如果建立一個能夠整合財務信息的信息化平臺，就能夠避免以上問題。首先，利用平臺進行會計核算，集團企業(yè)的總部及下屬分支機構財務管理方式是一致的，集團企業(yè)總部能夠通過線上平臺，實時監(jiān)控下屬分支機構的日常經營情況。其次，集團企業(yè)的財務信息及業(yè)務信息能夠通過線上平臺進行對接，這使得集團企業(yè)能夠實時地了解業(yè)務的實際進展，從而制定出更為實際的決策。最后，利用線上的統(tǒng)一平臺，能夠有效地避免財務作假行為。

（二）集團企業(yè)財務管理信息化的發(fā)展思路

1.財務管理

要構建動態(tài)、雙向的信息化管理平臺。對于集團企業(yè)來講，要保證財務管理信息的即時性，就需要建設動態(tài)且能夠相互制約的數(shù)據(jù)平臺。動態(tài)是指該平臺內的所有信息都是實時的；互相制約是指集團企業(yè)的總部與下屬的分支機構財務信息能夠依據(jù)平臺互通，集團企業(yè)總部能夠通過平臺查詢到下屬分支機構的財務經營情況，而分支而下屬分支機構也能夠通過平臺向集團企業(yè)傳遞財務信息、查看集團企業(yè)總部所下達的業(yè)務要求。集團企業(yè)總部與下屬的分支機構進行財務管理的本質是二者之間的良性互動，下屬的分支機構要向總部提交財務信息，總部也需要將有關的業(yè)務管理信息反饋給他們，以提升集團企業(yè)財務管理的系統(tǒng)性。

2.資金管理

要建設出以流程為中心的信息化資金管理模式。部分集團企業(yè)的資金進行信息化管理方案與企業(yè)自身的實際情況不符。基于此，集團企業(yè)在對資金進行信息化管理的進程中，應該更加注重流程設計，建設資金管理模式，提高資金的使用效率，要以決策為導向，對集團企業(yè)內部的流程進行監(jiān)督，構建多連接性的系統(tǒng)[7]。與此同時，這一系統(tǒng)需要具備以下幾種功能。首先，要能夠提高對集團企業(yè)資金管理的集中程度；其次，要能夠提高對集團企業(yè)資金收支情況的監(jiān)督力度；再次，要能夠提高對集團企業(yè)的資金風險的監(jiān)控力度。此外，要注重降低集團企業(yè)日常經營生產所產生的費用，要圍繞流程，構建出全新的資金管理形式，以便提升集團企業(yè)內部資金的使用效率，降低集團企業(yè)的風險，為企業(yè)后續(xù)投資提供堅實的資金支持。

3.預算管理方面

第一，要實施全面預算管理。目前，少部分集團企業(yè)仍采取傳統(tǒng)的預算管理模式，導致管理效率低下。事實上，預算管理是集團企業(yè)對未來運營做出的預算規(guī)劃，切實有效的預算管理，不僅能夠保障集團企業(yè)資金流動的穩(wěn)定性及充足性，還能夠幫助集團企業(yè)實現(xiàn)最終的運營目標。而傳統(tǒng)的預算管理都是流于表面的，無法使集團企業(yè)發(fā)揮運營指導作用。基于此，集團企業(yè)要實施全面的預算管理措施。一方面，要進行預算編制，預算編制是制定預算管理方案的過程，是對預算管理的事前監(jiān)控。另一方面，在實現(xiàn)全面預算管理的過程中，要對預算管理實施監(jiān)管。此外，還要對預算進行考核，對預算進行事后分析。

第二，要進行“下鉆式”的預算差異分析。集團企業(yè)在進行預算管理時，不能只針對數(shù)字進行管理，還要深入企業(yè)的業(yè)務層面，對其進行深層次地分析。這樣做才能夠及時暴露集團企業(yè)在進行預算管理時所存在的問題，進而管理人員才能查漏補缺，為后續(xù)的預算管理及決策制定提供強有力的支持。但需要注意的是，“下鉆式”的預算差異分析是有前提條件的，集團企業(yè)必須要擁有良好的預算管理及業(yè)務管理的對接系統(tǒng)，否則該分析方式就無法覆蓋集團企業(yè)的內部運營全局。

五、結語

集團企業(yè)財務管理的信息化實施，能夠為集團企業(yè)的發(fā)展帶來強有力的支持及幫助。但就當前集團企業(yè)的現(xiàn)實情況來講，其內部仍存在著諸多問題，部分集團企業(yè)財務管理信息化仍處于初始階段，尚未完善。因此，集團企業(yè)可以采取強有力的措施，完善集團企業(yè)財務管理信息化制度，為自身未來發(fā)展奠定良好的基礎。

引用

[1]曾琦.集團企業(yè)財務管理信息化策略研究[J].投資與創(chuàng)業(yè)，2022，33（18）：99-101.

[2]崔寶.我國集團企業(yè)財務管理信息化的問題及對策研究[J].中國中小企業(yè)，2022（08）：143-145.

[3]韓學斌.我國集團企業(yè)財務管理信息化的問題研究[J].山西財稅，2022（03）：37-40.

[4]周爽.我國集團企業(yè)財務管理信息化的問題及措施分析[J].中國集體經濟，2021（32）：125-126.

[5]劉博，王佳珂.我國集團企業(yè)財務管理信息化的問題及對策[J].白城師范學院學報，2021，35（03）：23-27.

[6]袁衛(wèi)東.我國集團企業(yè)財務管理信息化的問題及對策研究[J].財經界，2021（09）：84-85.

[7]高玲玲.我國集團企業(yè)財務管理信息化存在的問題及對策分析[J].山西農經，2021（02）：116-117.