Z 集團公司業財融合與價值管理研究

滕曄 金華市婺城交通投資集團有限公司

引言

業財融合作為企業管理的重要管理原則之一，從企業整體高度對財務參與企業規劃、決策、控制、評價等方面提出了更深層次的要求，是一次管理思維模式的變革[1]。顯然企業停留于基礎的核算報稅等事后財會工作已無法滿足發展決策的需要，實施業財融合不僅有利于企業戰略落地，也關聯著信息流程、價值鏈、資金流等價值管理，如此業財融合就有了方向。

Z 集團公司位于甲省某地級市，注冊資本20 億元，是一家集房地產開發、市政公路施工、園林綠化、綜合能源、綜合服務、文旅開發、建材銷售等不同板塊10 余家子公司組成的集團企業。本文對Z 集團公司實施業財融合前運行現狀做分析，從企業價值鏈管理、流程信息管理、資金管理三個方面提出改進措施，以期與企業整體戰略目標相匹配；并對改進后的業財融合效果做出預測，提出保障措施以助于業財融合方案符合預期效果。

一、Z集團公司實施業財融合前運行現狀分析

（一）戰略目標與企業核心價值存在差距，整體目標完成欠佳

企業存在的意義在于擁有核心競爭力并創造價值，這需要組織內的人員發揮才干并與企業戰略目標協同一致。Z 集團公司近年效益、資產規模不斷壯大，高層根據內外部環境制定了成長型總體戰略。在集團公司統一部署下不同板塊下屬公司根據業務發展前景匹配經營戰略，但此過程中子公司因缺少籌劃意識，部門間對戰略制定較少參與，往往不能識別核心業務、發揮企業價值，有時錯失市場機會，造成集團整體戰略目標弱化。

（二）業務與財務分離度較高，業務流程優化不夠

隨著經營規模的不斷擴大，Z 集團公司管理者在決策中對財務數據的真實性、及時性要求越來越高，各部門大多局限于部門內的事，造成業務人員不懂財務，財務人員不了解業務進展，部門間數據存在偏差。高標準的決策又迫切需要財務人員在工作中參與業務，實現對業務的事前、事中、事后全過程控制，部門之間缺少溝通、業務流程方向不統一、信息壁壘使財務無法置身業務之中。

（三）管理控制局限于制度與預算管理，缺少管理工具方法的應用

Z 集團公司具備完善的制度體系，人員流動較少，公司組織架構完整。制度管理能基本滿足日常運營，Z 集團公司在經營中采用預算績效管理，但預算編制考核流于形式，全員參與度低，僅交由財務部門負責。制度管人，流程管事，Z 集團沒有引入其他管理工具，管理方式單一，已跟不上企業多元化發展，管理缺少制衡，不利于企業長足發展。

Z 集團公司上述問題都亟須找出適合的方法，重新梳理企業核心價值、促使業務和財務管理融合、引入恰當管理理念與工具、創新信息流程，從而為企業實現價值最大化邁出新的一步。

二、Z集團公司業財融合及價值管理改進措施

（一）Z 集團公司業財融合背景下的價值鏈管理

1.集團層面確定各板塊資源配置管理策略

Z 集團公司根據各子公司業務增長率和市場占有率，運用波士頓矩陣，對各板塊進行有針對性的資源傾斜和管理（如圖1）。

①明星板塊：園林綠化和市政公路施工板塊處于業務高增長、市場強競爭的地位，為把握快速增長的市場和擴大明星板塊的市場有利地位，Z 集團公司擬持續加大對這兩大板塊的資源投入力度。

②金牛板塊：房地產板塊和綜合能源、綜合服務板塊處于成熟的市場環境，市場增長較緩，但進入收款期后能為企業帶來充足的現金，盈利可觀，可滿足其他板塊的資金需求。因此Z 集團公司將持續在此板塊深耕。

③問題板塊：文旅板塊受客觀因素影響，低迷時期過后消費潛力無限，市場呈現高速增長，競爭將異常激烈，面對較弱的市場地位及現金流，Z 集團對于文旅板塊擬加強投資分析，對于盈利能力較差的項目將減少投資以滿足明星板塊的投資需求。

④瘦狗板塊：建材銷售板塊處于業務增長、市場占有雙低的處境，但目前尚能維持收支平衡，Z 集團急需建材板塊建立業務新增長點，否則將面臨清理。

因此，通過業務數據與財務數據的融合分析，Z 集團公司在成長型總體戰略的布局下實現對不同板塊的價值管理。

2.子公司層面運用價值鏈、成本動因分析，目標成本法動態管理公司運營

Z 集團公司板塊多元化，在集團總體戰略的實施要求下，子公司以價值鏈管理為主脈絡，對自身競爭力及價值進行全面分析，以實現集團整體戰略目標。選取房地產板塊為例，通過分析房開公司內部價值鏈和成本動因發現：在開發成本中土地成本、建安成本占總成本的85%-90%；其中建安成本占35%-40%，是企業可控成本，在房屋設計階段即可開始進行成本規劃；而分析其橫向和縱向價值鏈，房開公司前期資金投入大，銀行、施工承包商等供應商議價能力較強；客戶對品牌、房屋售價、貸款政策敏感、可供選擇的樓盤較多，客戶的議價能力也比以往有所增強。房開公司深入分析上下游價值鏈后，在預算管理基礎上引入目標成本法，強調對市場研究、開發成本、人員流程全過程管理，對收支活動進行統一規劃，按期動態反映企業成本與利潤的管理方法。

房產板塊運用目標成本法，以房地產市場為導向，合理確定目標房價和目標利潤績效，從而實現目標成本管理。項目開展中以價值鏈為主線對投入產出動態管控，使企業人員更關注供銷市場變化，為實現目標利潤而有效管理作業鏈條；促進業務和財務數據融合，管理者動態了解經營狀況，對于資金結算等也起到事前管理的作用。

最后以房產板塊為縮影，實現全集團價值鏈管理及預算和目標成本動態管理的財務模式，Z 集團公司形成了戰略自上而下、執行自下而上的良性內循環。

（二）Z 集團公司業財融合背景下的流程信息管理

1.優化財務崗位分工，從人員到部門做好業財融合準備

Z 集團公司在現有財務中心分設結算中心、財務核算、業財支持、財務戰略崗位。財務結算負責資金管理、內部公司收付往來等；財務核算崗負責日常核算、報稅、資料保管等常規處理；業財支持崗負責業務與財務信息對接篩選，分管預算、目標成本、績效、股權等業財信息融合，完善業務流程，降低企業成本提高運營效率；財務戰略崗則對企業資金管理、投融資、戰略規劃實施負責。各崗位職責明確，發揮財務人員專長，有效避免權責不清的情況，為業財融合實施做好科學分工。

2.發揮共享信息技術優勢，助力財務人員融入業務工作

在目標成本法實施階段，上下游業務的開展始于招投標，業務人員應在合同簽訂過程中對相關合同信息及時通過共享系統在各部門間流通，使合同條款符合業財稅的相關法律法規，真正讓財務管理起步于事前。Z 集團積極引進先進管理軟件從硬件設備滿足企業管理變革，讓財務管理工作與業務同步，利用信息技術實現業務模塊化使管理者深入理解財務指標。

3.依托價值鏈規范工作鏈條，穿行測試提高信息流程管理價值

企業運營離不開各類信息，理清企業價值鏈條準確取得有效信息，從而規避企業風險促進企業穩健發展。Z 集團公司在業財融合建設初期集中精力于系統改造企業上中下游不同環節信息處理的流程方案設計，進行穿行測試消除低效、非增值的劣勢業務流程。如把采購業務審批劃分為：生產采購、勞務采購、資產采購、費用采購等，再根據不同采購類型、采購金額、子公司/集團審批額度確定不同的審批流程、審批人和預算控制點，改變了原來權責不清的流程方式；收付款流程，倉庫出、入庫流程，資本性支出與費用性支出審批流程均按權責不同進行流程規范；縮減成員單位間業務流轉時效，降低企業成本，提高公司運轉效率。

（三）Z 集團公司業財融合背景下的資金管理

1.提升集團不同產業＋金融的互聯，促進集團經營協同發展

Z 集團母公司作為集團的核心企業，對集團本部和整個集團企業發揮財務管理職能，深入業務，資金管理是其中重要的一環。為滿足不同板塊資金需求，實現內部成員公司資金高效流通，Z 集團設立總部結算中心，統一管理集團內部資金[2]。每月由子公司依業務進展上報資金計劃，總部結算中心綜合集團內部資金情況實現內外部融資良性循環，使集團資金管理上升至以金融服務促進集團產業發展的新格局。

2.加強資金風險管理，提升子公司財務管控力

Z 集團公司通過集團整體資金運作實現整體業財融合，突出對資金流動性和信用風險管理，合理選擇融資渠道。嚴控集團及子公司資產負債率及擔保、反擔保等財務風險；子公司處理實際業務的過程中將資金風險管理向上下游產業鏈延伸，在集團大司庫管理模式下，根據業務進展及時反映投融資需求、開展資金預算管理等，提升子公司對資金的動態運轉能力。

3.規范資金管理使用，促進集團管理轉型升級

Z 集團公司綜合業財融合和企業價值管理的基礎上，建立健全資金風險防范制度；積極探索管理轉型升級，如為集團擴大經營、優化產業結構和合理投融資等重大事項提供強有力的財務支撐；針對不同板塊盤活資產、謀求合理的集團資產負債結構，降低運營成本、促進集團投資效益最大化等管理思路及方式的提升，關注整體營利性、安全性、效率性和增長性，使集團公司真正成為價值管理者。

三、Z集團公司業財融合及價值管理預期效果評價及保障措施

（一）Z 集團公司業財融合及價值管理預期效果評價

1.與集團戰略目標一致，提高集團整體運行效率

在業財融合財務管理模式下，Z 集團公司實現集團層面對整體運營的動態管理，引入波士頓矩陣分析法針對不同板塊績效情況，從戰略高度制定應對策略從上而下形成一致行動。在戰略意義上，優化后的管理流程使財務人員各司其職，能第一時間跟蹤業務趨勢，發揮財務管理職能，改變以往財務滯后的管理矛盾，有價值的財務信息對集團整體運行效率提高起到了良好的促進作用。

2.提高集團價值創造能力，提升財務人員發展潛力

Z 集團公司以價值鏈、信息流程和資金管理對標價值管理，將預算管理與目標成本法結合，使財務人員與跨職能部門一起關注客戶理念、市場價格以及產品和流程的設計，加強了跨職能合作，使業財融合效果以企業客觀數據為載體體現出來，讓財務人員既懂政策又懂實操，為集團價值創造提供了可持續的助能。

（二）Z 集團公司業財融合及價值管理保障措施

1.提升組織管理理念與執行力，主動適應環境變化

企業要完成戰略目標，上級領導應樹立正確變革理念，自上而下需要組織內的全員行動一致，選擇迫切需要優化的項目進行流程再造，以點及面，增加人員信心，使業財融合順利過渡至全面實施；以項目實際可操作性為目標，Z 集團公司注重組織內人員的培養，促使人員技能提升與環境變化相匹配。

2.提供信息化工具，打破跨部門職責分離

財務管理信息化將有助于Z 集團公司在競爭中處于相對有利地位，提供信息化管理工具實現跨部門團隊的信息交流互通，完善制度以期與業財融合流程相適應[3]；消除信息壁壘、通過精細化的價值管理，使企業迅速掌握市場動態，快速反映市場需求，把握機遇，才能在市場之林立于不敗之地。

3.加強人員技能提升，納入績效提升服務意識

業財融合財務管理模式需要財務人員正確掌握會計準則、各類經濟稅務法律法規等，也要清楚集團公司的組織架構、戰略制定、產業模式、業務運轉、制度流程等信息，并將繁雜的業務數據模型化和可視化，為管理者提供及時、完整、準確的財務決策依據。Z 集團公司重視人才發展，開展員工技能提升項目，不定期培養員工業務實操能力和服務意識；根據業績考評，進一步建立優秀人才向管理人才培養項目，制定個性化發展路線，為集團不同板塊輸出一批有市場洞察力、領導決策力和控制能力一流的管理人才；最終組建一支精于決策、善于管理、敢為人先的人才隊伍。

結語

社會在不斷進步，企業管理是一個永恒的課題，需要每一個參與者穩扎穩打、勤于思考、付諸行動。業財融合與企業價值規劃都需要財務人員向管理型人才轉變，積極投身于企業變革之中。建立切實可行的戰略目標與企業價值鏈、信息流程、資金管理等方面實現整體融合，讓業財融合真正服務于企業發展。業財融合的持續創新也需要財務人員不斷地提升眼界、過硬的專業技能將關注點聚焦于整個企業行業、客戶需求、競爭者的水平、國家的經濟政策，從而讓財務工作也能為企業提升核心競爭力創造價值。