淺析人力資本的激勵機制

李華 吉林隆源農業股份有限公司

引言

人力資本是一種可以在人身上體現出來的資本，也就是對生產者進行普通教育、職業培訓等支出和其在接受教育的機會成本等價值在生產者身上的凝聚，具體表現為包含在人體中的各種生產知識、勞動與管理技能和身體健康素質的存量總和。根據這一理論，人們在進行經濟活動時，一是不斷地將大量的物質投入到生產中，并根據市場的需要，生產出各種各樣的產品；二是通過多種方式對人的智力、身體、道德等進行發展和提升，從而使人的生產力得到更高的發展。

一、人力資本激勵在企業中的作用

通過建立人力資本的激勵制度，能夠有效地激發員工的工作熱情，從而改善公司的經營業績，一個公司只有在良好的業績下才能存活下來。企業要取得更好的業績，就必須提高員工的個體業績[1]。

（一）個體與團體之間的不一致，可以用人力資本的激勵來解決

有了目標，就有了希望，也就有了動力。但是，個體的利益存在差異，個體的利益與群體的利益并不完全一致。所以，對個體的利益進行激勵，就成了實現個體利益與群體利益之間和諧統一的催化劑。在激勵的作用下，個體之間可以相互配合，實現“企業興我榮，企業衰我辱”的共識。

（二）建立了一套有效的人力資源激勵制度，能夠有效地吸引和增強企業的內聚力

企業之間的競爭歸根結底就是人與人之間的較量，誰能得到人，誰就能掌握主動，而最好的辦法就是激勵。因此，在充分發揮人的主觀能動性的前提下，對企業進行有效的激勵，是企業進行人力資本發展與管理的一種基本方式與方法。在公司經營過程中，將激勵制度引進到公司經營中，既是公司經營的現代化體現，也是公司應對未來發展的一種有效方法。

二、我國企業人力資本管理中的關鍵問題

（一）股權激勵制度存在缺陷

股權激勵是一種基于績效的薪酬激勵，在公司中是不適合的。首先，在實行股權激勵時，經理人為達到自己的私利，極有可能冒險做假賬。其次，因為選擇權是一種單向的權力，所以經理人很有可能會進行投機操作，以提高股票價格，以實現一夜致富的夢想。此外，經理人自己也有選擇權，但他們通常會在投機或賭博式的經營失敗，造成公司業績惡化、股價下跌后，不會行使選擇權[2]。

（二）我國公司人力資本的激勵方式較單一、死板

在現代企業中，人既是經營的主體，也是經營的對象。人的積極性、主動性、創造性在企業中的表現，特別是在企業中所起的作用，直接關系到企業的興衰。在實際的管理工作中，對個體進行有效的激勵，必須建立在對個體的理解之上。目前，我國公司人本化的激勵體系中，最重要的一個誤區就是很多公司在推行激勵體系時，沒有充分考慮到員工的實際需要，采取“一刀切”的方式，對每個人都使用相同的方法，這樣做的后果是事與愿違的。在對人力資本進行激勵的方法方面，大部分企業主要采用的是工資、獎金、福利、住房和晉升等外部激勵方法，特別強調了金錢激勵的效果，但是卻忽略了對良好組織環境的培養。目前，我國企業的激勵方式太過簡單、死板，主要依靠晉升、增加獎金、“模范”等方式來進行，這些方式只會讓一部分人受益，而大部分人卻無法從自己的利益需要出發進行有效的激勵。

三、人力資源的激勵在國內企業中的重要性

職位與權利是人類精神動力的主要來源，但是就職位而言，在對職位的激勵中，卻出現了對人力資本精神追逐與目標導向的錯位。目前，我國公司對員工的信譽、道德等方面的激勵還不夠完善。在市場經濟條件下，人才往往十分注重其在長期工作中積累起來的信譽。有才能之人，必愛惜名譽如珍寶[3]。

四、人力資本激勵的內涵

（一）誘導因素的集合

誘導因素是指為激勵勞動者工作熱情而設置的各類獎勵和報酬來源。誘導因素的抽取首先要基于對成員個體需求的調研、分析與預測，并依據不同時間尺度下的獎勵資源，進行不同類型的獎勵，其中既有外部獎勵，也有內在獎勵（工作設計）。

（二）以行為為導向

它是一個企業為其員工制定的努力方向、行為模式，以及應該遵守的價值觀念。行動型領導強調了整體視野、長期視野和群體視野，以滿足企業各項目標的實現。得到獎賞的事情就會做得更好，而當事情對大家有利時，大家就會更加努力地去做。

（三）行為幅度制度

這是一種對于被誘導因素所誘發的行動，從強度上加以控制的規律。通過改變特定報酬與特定業績的相關性和報酬自身的價值，可以對個體行為的幅度進行控制。將獎勵與業績的關系分為兩類，一類是固定比例，另一類是變化比例，則獎勵與業績的關系會產生不同的效果。

（四）行為時空制度

這就是對報酬系統的時空界定。其中，具體的規則主要有：具體的外部獎勵與具體的業績相關的時限、與具體的工作相關的時限、有效的行動的時限等。這種制度能夠有效地避免雇員的短期化和地域上的無限性，使得預期的行動具有某種持續性，并且在特定的時間、特定的空間內進行。

（五）行為歸化制度

行為歸化則是將會員納入組織，并對會員進行懲罰、教育。將新員工同化是一個過程，其主要內容有：培養新員工的人生觀、價值觀、工作態度、行為規范、工作關系、工作能力等。如果違規或未達標，則在適當懲罰下，進行強化教育，因此，在一個組織中，同化本質上就是一個其成員進行持續學習的過程[4]。

五、對人力資本的具體激勵措施

（一）產權方面的獎勵

人力資本的收益就不應該是工資（勞動報酬），資本的收益應該是產權，因此，人力資本在企業中要擁有產權。要解決兩個問題：一個是實行個人股東，但是，個人股東通常都是被委派的，并不一定懂得經營。如果讓一個不懂得經營管理的人來持有，那么，由于他沒有人力資本，公司就會變得更糟。人力資本和領導力是兩種不同的概念。另外一個偏差就是讓所有員工持股，這實際上就是一種大鍋飯，沒有什么利益和意義。因此，必須將這兩種偏差都解決掉，才能實現對人力資本產權的激勵。

（二）企業地位激勵

這個新觀念被稱為 CEO。首席執行官不是董事長，也不是總經理，董事會的作用不再是決定公司的重要決策，而是對CEO 的薪酬進行選擇、評估和決定。CEO 并非公司的贊助者，而是一種人力資源。與董事會不同，公司中有一個叫作“策略委員會”的組織，這個組織可以改變 CEO 的決定。CEO 與策略決策委員會，都是對人力資本地位的加強與提升，這是一種制度上的巨大改變。

（三）企業文化激勵

企業文化是一種價值理念，它與社會道德是一類，是企業制度的一部分。當法律不起作用時，就依靠社會的道德來約束。公司也是如此，有了制度才有了約束，但并不是萬能的，當一個公司失去了作用，它就會被公司的文化所束縛。在不同的大企業中，要強調的是能力的不同，這就決定了在企業中的分工、能力的大小、分工的不同，在企業中的盈利方式也不同等，這就是從觀念上要對人力資本進行重視。

六、在我國公司中實行人力資本激勵的有效途徑

（一）根據公司的具體情況，實施股權激勵

股票期權是企業所有者向經理和員工提供的一種在特定時期以特定的執行價格購買公司的股份的權利。長期以來，股票期權制度是一種長期的、靈活的、富有創造性的激勵方式，在創建大型企業和培育優秀的經理人方面發揮著不可替代的作用。但是，這種獎勵對其他公司來說，卻是行不通的[5]。

某公司的股票最近幾年已經從最初的100 多美金跌到了現在的20 多美金。根據相關數據，其雇員在2000 年擁有的股權價值是163 億美元，但是在2002 年納斯達克信息技術行業崩潰的時候，這些股權價值被蒸發掉了70%，只剩下50 億美元。在這樣的背景下，很多新入職的員工所持有的股權，其行權價遠超公司目前的市場價值，從而失去了其價值，如果公司繼續推行股權激勵計劃，不但會影響到公司的激勵，還會造成公司高層人員的離職，從而影響公司的整體發展。也就是說，新的限制股份方案也會使雇員與其他股東的利益緊密相連。與選擇權報酬方案相比，這一方案更加穩定，并且具有更好的預見性。盡管股票市場的繼續走弱和終止行使股權之間存在著某種聯系，但這并不是問題的全部。正是由于上述兩個理由，公司才放棄了股權，轉而采用了它自己的有限責任公司股份，因為它覺得這對公司的激勵更大。

但是，由于目前的市場還不夠健全，而我國的公司又受到了一些特殊的條件的限制，所以，要想采用股票期權的激勵機制，就必須在經過全面的考慮，反復地比較之后，結合公司的實際情況，對分配標準、購買方式、期權計劃的時間期限和實施細則等方面的因素進行詳細的設計。反之，股權激勵不但不能發揮其應有的作用，還會產生一定的消極作用。

（二）通過對企業人才需求的分析，建立企業人才培養的有效機制

1 為員工制定一個行之有效的事業計劃

英國石油公司的雙重職業生涯晉升路徑就是一個很好的例子：過去，BPX 中的技術人員（包括工程師、科研人員等）若不承擔相應的管理職責，就難以晉升。在技術型人才達到事業巔峰時，要么放棄提升，要么退出公司。因此，BPX 公司建立了一套雙重的職業發展模式。一條是針對經理的，一條是針對技術型人才的，兩者在責任、報酬和影響力上是可以比較的。

管理人員、技術人員以及 HR 部門一起來設計這一職業發展路線系統。第一個步驟就是要開發出一份詳細的規格書，來描述在管理崗位和技術崗位上需要具備的能力和表現的程度。兩條途徑均建立了技術評估系統。比如，技術測試可以作為 BPX 發展規劃的一種信息源。透過技術測驗，我們可以知道員工需要改善的表現、需要接受的培訓，以及需要獲得的經驗，才能符合當前職位的要求，為將來的職位提升做好準備。員工還可能根據其工作表現、任職資格、經營要求（如某些員工的跳槽行為），從技術型人才轉向管理型人才，這樣可以更好地激發和保留優秀人才[6]。

2 完善培訓機制

在現代社會中，公司和公司的職員面臨著瞬息萬變的社會環境，因此，公司和職員都需要通過不斷學習來提高自己的能力。同時，從公司的視角來看，如何讓員工快速成長，并為公司提供長久的服務，這也是領導者建立激勵制度的基礎。一家好的企業，不但需要領導者對員工的激勵機制給予高度的關注，而且需要將其付諸實踐。也就是說，對每一個員工的激勵都有了明確的要求，所以，每一個人都需要不斷地學習、不斷地進步、不斷地成長，以提高自己對日益復雜的社會環境的適應能力，進而提高公司的價值。

根據目前我國公司的實際情況，要想強化公司的人力資本激勵，就要從健全公司的培訓機制著手，主要做好如下工作：在培訓的目標上，公司給員工進行的培訓，既要注重提升他們對工作崗位的適應程度，也要注重提升他們對外部環境的適應程度，以及他們對市場的掌控能力和競爭力，也就是要拓寬他們的知識結構，提升他們的綜合素質。在制定訓練目標時，應將其與公司的發展計劃相結合，以確保訓練目標的實現。在培訓內容方面，應立足于以往、著眼于將來。在這一基礎上，結合企業的文化建設、企業的發展方向、員工的素質、企業目前存在的主要問題，進行了系統的分析和研究。在選擇訓練內容時，尤其要避免“系統+管理”的方式。

結語

現代企業的競爭力，在很大程度上體現在“人力資本”上。在技術和市場兩個層次上，企業的核心能力是企業的核心能力。在個人特征、心理需求、價值觀念及工作方式等方面，核心人力資本都具有自己的獨特之處。構建一種以物質激勵為基礎，以精神激勵為核心的激勵機制與激勵形式，是企業能夠實現持續增值和利益最大化的根本保障，把這兩種資源進行有機組合，相互補充，相互促進。只有這樣，才能實現對核心人才的激勵，從而給公司創造更大的利潤。