集團公司財務集中管控下財務信息化建設探討

趙盛華 日立電梯(中國)有限公司

集團公司財務管理難度大、內容復雜、數據十分多樣，必須要通過集中管控模式，對分公司的財務狀況、經營狀況等進行嚴格管理。新的時代背景下，過去財務管理模式的弊端越來越突出，無法為集團公司提供真實、準確的決策信息。為了實現財務集中管控目標，集團公司必須要與時俱進，不斷創新，實現數字化轉型，加大資金、資源投入，大力開展財務信息化建設。但就目前來看，集團公司的財務信息化建設依然還存在著很多問題，需要展開分析與探討，在實踐中摸索建設路徑。

一、集團公司財務集中管控下財務信息化建設存在的問題

(一)信息共享程度有限

財務集中管控模式要求，各個分公司要定期向總部報告經營狀況、財務狀況等。這種自下而上的方式，滿足了信息傳遞的需要，但從宏觀的角度來看，各分公司的經營性質不同，也處于不同的發展階段，所提供的財會信息必然存在一定差異。信息報送方式、報送周期等沒有統一的標準，信息共享程度有限，信息利用率有待提升，數據口徑出處不統一，增加了財務風險。

(二)財務數據提取難度大

為了更好地開展財務集中管控工作，很多集團公司都會向專業的軟件公司購買財務管理系統，常見的有預算管理系統、資金管理系統等。這些軟件的功能十分強大，基本能夠滿足集團公司的實際工作需求，財務記賬、報表生成等問題能夠迎刃而解。但是，隨著經濟社會的不斷發展，集團公司數據量越來越大，類型更為多樣，業財融合度低的問題逐漸凸顯出來，大大增加了數據篩選和提取的難度，難以通過相關軟件系統進行自動化生成，財務分析報告不夠全面，無法如實反映信息。除此之外，很多集團公司對財務信息化系統建設的認知有限，沒有從全局的角度來思考問題，各分公司所使用的軟件系統不完全相同，導致部分數據難以共享，影響了數據傳遞的有效性與及時性。

(三)財務信息系統使用效率有待提升

目前很多集團公司都會利用到企業資源計劃(enterprise resource planning，ERP)財務信息系統，可實現財務與業務數據的相互轉化，自動生成會計憑證和報表。但從實際應用情況來看，各分公司的業務類型并不相同，財會人員專業水平參差不齊，對信息化系統的操作不夠熟練，這些都會引起使用效率低下的問題。此外，集團公司和分公司的采購、銷售、庫存等基礎數據多采用線下的方式進行儲存，沒有錄入到信息化系統中，增加了財務人員的工作難度，數據準確性也得不到保障。

(四)資金使用效率低下

部分集團公司對財務信息化的認知僅局限于ERP 系統，沒有意識到資金管理的重要性，因此這方面的信息化建設還比較落后。各子公司開設了專門的賬戶，將資金都存入到各自的賬戶中，與集團公司相互獨立，無論是資金結余還是面臨較大的資金缺口，都與集團公司沒有太大的聯系，甚至開始自行對外融資。由于缺乏集團公司的統一管理，各子公司也沒有明確的經營目標，融資規模難以控制，不僅資金使用效率得不到保障，還會大大增加融資成本和風險。

二、集團公司財務集中管控下財務信息化建設的必要性

(一)是財務集中管控模式落地的需要

集團公司是一種復合型的經濟共同體，涵蓋多個主體，如母公司、全資子公司、控股子公司等，具有多功能、多經濟形態的特點。集團公司在對不同性質的子公司進行財務管理時，一定要采用集中化的管理模式，否則就會出現經營與管理方面的風險，財會管理標準不同一，勢必會為企業發展帶來嚴重影響。集中管控的應用，有助于產生規模與協同效應。為了實現這一目標，集團公司需要構建相應的財務信息化管理平臺，將各個分公司的資產、成本、資金、預算等信息都納入到該平臺中進行統一管控，優化過去的會計核算方式、財務管理流程，明確集團公司以及各分公司財務部門的職能定位。

(二)是總部高效決策的需要

隨著我國科學技術的進一步發展，將集團公司財務管理與信息技術進行結合十分有必要，很多企業的信息化建設水平不斷提升，財務管理軟件系統應用也趨于成熟。加強財務信息化建設的主要目的在于，提高集團公司決策的科學性，為分公司發展指明方向，盡可能減少財務方面的風險。財務管理系統除了要具備基本的記賬、會計核算、報表制作、數據匯總等功能之外，還應該加入內部控制、稅務籌劃、業財融合、資本運營、資金管理等功能模塊，突出財務部門在集團公司決策中的重要地位。可打造信息共享中心，加強集團公司和分公司之間的數據傳輸與共享，保證業務數據、財務數據的時效性。除此之外，財務系統還具有自動分類、加工、整理的功能，可根據實際需要來制定利潤表、現金流量表等統計報表，有助于實現總部高效決策的目標。

(三)是集團公司實現數字化轉型的需要

集團公司的經營規模比較大，業務復雜，很多分公司與總部不在同一個地區，跨行業經營的現象非常普遍。多元化經濟生態，使得傳統財務管控模式已經難以滿足實際需求，必須要與時俱進，不斷進行創新。大數據、人工智能、云計算等現代化技術的應用，就能夠將不同業務形態進行整合，解決了各分公司信息不對稱的問題。“人工智能+財務”的模式，在資源整合、分配、調動等方面的優勢十分突出，子公司資產管理、成本集中管理成為可能，有助于優化集團公司的價值鏈，實現數字化轉型目標。

三、集團公司財務集中管控下財務信息化建設路徑

(一)建立財務信息化集中核算平臺

1.信息化財務集中核算模式

信息化財務集中核算模式，就是將集團公司作為會計核算的主體，各分公司的會計信息不再單獨產生，而是由會計信息系統統一進行匯總，對所有信息進行集中化管理。財務會計核算信息對領導層制定決策有著重要作用，也是集團公司實現良性發展、不斷創新的關鍵。很多集團公司的分公司并不在同一個地區，為了滿足工作需求，實現多元化的經營，應當加強會計核算信息與業務系統之間的結合，對現有系統不斷進行完善和優化，形成運作高效、信息傳遞及時的會計集中核算模式。集中管理財務信息、報表信息，深入推動業財融合，加強統一管控，提升財務信息服務質量，將集團公司的財務風險降至最低。

2.集團企業財務集中核算管控目標

(1)信息集中管理監控。集團公司具有財務信息集中管理的權利，同時適當下放權力，利用信息化系統實時了解各個分公司的運營情況與財務狀況，一旦發現異常數據，及時采取有效的手段予以處理；(2)財務會計政策與制度規范保持統一。各分公司在制定財務會計相關政策時，確保與集團公司保持統一，提升規范性，便于開展財會分析工作；由集團公司明確財會工作流程，各分公司應當遵守規定，保證信息反饋渠道暢通；(3)企業經營管理決策支持。支持集團公司收集各類報表數據，便于深入財務分析，為領導層制定決策提供可靠的參考依據；提高會計核算制度、會計政策的規范性與可行性，保證財務信息的真實、準確；(4)加強對子公司的風險管控。很多集團公司出現財務風險的主要原因就在于，對分公司財務工作的管理不夠嚴格、把控不夠全面，因此有必要建立相應的財務控制與監控業務機制，謹防業務風險。

3.構建會計信息化集中核算平臺

(1)集團公司財務會計核算一套賬。所有分公司的財務數據、會計數據都要匯總到集團公司的數據庫中，提升管理的集中性，真正做到會計核算“一套賬”，統一核算標準；(2)構建可行的財會標準化核算體系。以信息化手段作為基礎，打造會計信息化集中核算平臺，明確各分公司在財務會計核算方面的標準，實現內部統一，比如會計核算業務統一、會計核算制度統一、會計核算基礎統一等；(3)實時監督分公司的財務狀況。集團公司對分公司、下屬單位的財務狀況、經營成果進行實時監督管理，以集中套賬為基礎，自動生成財務報表，并通過橫向對比、縱向對比等多種方式，了解下屬單位近一段時期的經營情況；(4)財務業務一體化。當前我國市場經濟體制改革正深入推進，各行業競爭十分激烈，業財融合已經成為企業實現發展突破的必要舉措。對于集團公司而言，要大力推動財務業務的一體化，在信息化系統中引進資金管理、供應鏈管理、預算管理等功能模塊，同時自動生成原始憑證，確保期末各項業務的處理活動能夠有序開展。

(二)以全面預算管理為抓手，實現精細化管控

集團公司在發展過程中，是以經濟效益最大化為目標的，為了實現這一目標，必須要將重點放在全面預算管理方面，合理配置內部資源，提升資金利用率，做好控制、分析以及考核工作，協調各個分公司，在規定的時間內高效完成經營目標，讓所有部門的職工都參與到全面預算管理中。對預算編制、執行、控制、考評等各個環節予以充分關注，突出財務管理部門的重要地位。

1.構建閉環管理體系

對于集團公司而言，構建閉環管理體系十分有必要，加強戰略目標、年度預算、績效考核、財務分析等各環節之間的聯系，實現高效聯動，打造業務財務一體化高效發展格局，確保集團公司以及各分公司資源合理分配，形成科學的運營模式。(1)縱向管理。根據集團總部、業務板塊、一級利潤中心等各個層級，讓集團戰略管控作用得到充分展現；(2)橫向管理。打造集團多元化、業務單元專業化的全面預算管理體系。

2.自上而下梳理預算目標

推動內部財務管理的精細化發展，提升預算數據的準確性，保證信息質量，為制定全面預算目標提供可靠的參考，推動預算執行環節高效開展，以保證考核評價的準確性，促進集團公司資源合理分配。結合集團企業的戰略管控重點，將預算目標層層分解到各分公司、各部門，自上而下進行梳理，明確管理要求，對預算機制、管理報表體系等進行優化和完善。

3.加強過程管控，做好績效考核

可以每個月、每季度、每年度進行預算分析，將其作為分析周期。(1)年度預算。將責任中心作為控制維度，控制好年度累計數，以剛性控制為主、柔性控制為輔；(2)月度預算。控制好當月月度累計數，采用剛性或柔性控制中的一種；(3)跟蹤分析。根據企業發展的不同階段，設置全面預算管理的預警提示，做好實時分析工作，不斷修正目標。預算年度結束后的一個月之內，對各責任單位開展預算考核與評價工作，將其納入到公司績效考核體系中，用于檢驗集團公司戰略規劃的執行能力。

(三)搭建一體化資產管理平臺

集團公司的分公司數量多、地域分布廣泛，發展規模、管理制度、經營理念等都存在著較大差異，而且資產數量大、種類多，這都增加了資金管理的難度。正是因為如此，集團公司很難全面掌握各個分公司的資產數量信息以及分布情況，在使用時就會出現較大的問題。需要借助信息技術，打造一體化的資產管理平臺，明晰資產數量，確保賬實相符，避免資產流失，具體可從以下三個方面進行：(1)資產檔案信息管理。考慮到集團公司財務信息體量大、資產分布廣等特點，通過一體化的資產管理平臺，將各分公司的資產信息上傳至其中，無論是資產采購還是報廢，都要嚴格按照流程進行，并在系統中實時更新信息，實現動態化管理；(2)資產日常變動管理。將資產從采購到折舊、報廢、移交等各個環節的信息，納入到全生命周期管理的范疇中，便于分公司和集團公司了解資產的變化情況，確保賬單與實物完全相符；(3)資產風險預警管理。要突出資產風險管理的重要地位，可在信息化管理系統中設置訪問權限，集團公司有權力隨時查看各分公司的資產存量、分布以及運行狀態，當發現有資產流失、與實物不符等異常情況時，系統會發出預警，由專業人員進行處理。

四、結語

總而言之，當前我國經濟發展進入到了新常態階段，集團公司面臨著更為嚴峻的發展形勢，想要提升競爭力，必須要突出財務管理的重要性。要實行集中化的財務管控模式，利用現代化技術手段打造信息化管理系統，建立財務信息化集中核算平臺；以全面預算管理為抓手，實現精細化管控，提升集團公司財務集中管理效率，將財務風險發生的可能性降至最低，促進其持續發展。■