會計信息化下財務共享服務中心（FSSC）戰略性建設流程分析

付嬈

［摘 要］現代市場經濟環境下，企業經營領域的擴大、組織結構的改變、戰略目標的改變，使得集團企業僅僅依靠單一的財務模式難以實現經營目標，許多集團企業開始建設財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，FSSC）。建立財務共享服務中心可以解決企業由于規模大產生的財務信息質量差、信息傳遞失真等問題。本文以A集團為例，討論其財務共享服務中心建設的合理性和必要性，對其財務共享服務中心戰略性建設流程進行創新性設計。

［關鍵詞］FSSC；會計信息化；建設；流程

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2023.13.017

［中圖分類號］F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673-0194（2023）13-0061-04

0? ? ?引 言

財務共享戰略是指企業通過采用現代信息共享系統和手段處理相關財務工作的一系列措施，其目的是保障整體經營戰略的有效實施。財務共享戰略屬于財務戰略的一部分，主要是對企業財務共享服務中心（FSSC）建設進行全局性、長期性與創造性的謀劃，并確保建設目標的實現。對于集團公司來說，實施財務共享戰略是一種必然選擇，企業實施財務共享戰略，通過建立財務共享服務中心，可以有效地降低經營成本，強化財務控制，減少財務風險，推動企業的財務轉型，增強企業內部管控，使企業更適應互聯網時代的管理模式。

1? ? ?A集團公司財務管理現狀和痛點

1.1? ?A集團公司背景介紹

A集團公司是我國極具實力和規模的國有建筑企業。A集團公司2015年度進入中國500強企業，營業收入達到412億元。經營范圍涵蓋工程建設、設計、裝備制造、資本運營、房地產開發等領域。其中，建筑工程承包是公司的核心和傳統業務，包括鐵路、公路、城市交通、水利水電、房屋建筑、橋梁等方面的工程承包。公司現已發展成為一個具有較完整的專業產業鏈，同時為業主提供一站式服務的大型建筑工程綜合承包商。

A集團公司總部位于中國上海，擁有10家全資子公司，為全國各省、自治區、直轄市提供建筑施工和其他服務，并在非洲、亞洲、南美洲等國家和地區開展基建業務。目前，集團公司的財務結構分為集團—公司—項目部（非法人單位）三個層次。A集團公司的業務特點是：項目單位小，業務單一，成本業務筆數小，成本核算業務少，費用及付款業務較多。

1.2? ?A集團公司財務管理存在的不足

1.2.1? ?財務管理信息化程度不高

建筑企業因其特有的生產和運營方式，存在子公司地域分布范圍廣、財務主體多等特點。部分工程建設項目地處深山，遠離城鎮，網絡覆蓋難度大，網絡設備維護難度大。一些國外工程項目不能在當地建立信息系統，也不能與國內的網絡相聯，這就造成了很多管理工作不能得到有效的信息化支持，財務管理信息化程度較為落后。

1.2.2? ?管控難度大

A集團公司核算單位分布在全國各地。公司總部、子公司難以及時、準確地掌握企業財務狀況和經營成果，會計信息質量水平不一，使得管控風險較高、財務資源閑置。

此外，由于施工單位的特殊性，A集團公司項目部往往是管理單位中的最小單位，且不在同一區域內，分布廣泛，流動性強。盡管總部有詳盡的規章制度、財務委派制度及流程審核制度，但是由于機制、手段、距離等因素的制約，使得公司管理層難以對項目進行財務監督。

1.2.3? ?資金集中程度不高

受屬地結算、業主監管等因素的影響，A集團公司存在賬戶數量眾多、資金相對分散等問題。該公司擁有5 000多個銀行賬戶，開戶行遍布全國。資金集中和遠程監督是公司面臨的最大問題，公司只能通過定期檢查、事后審計等手段實現遠程監督，而不能有效地提升資金集中度，規避資金風險。

2? ? ?A集團公司FSSC戰略定位設計與規劃

2.1? ?建設目標

建設目標包括三部分：成本降低、風險可控、促進財務轉型。通過流程優化、系統改善、減少核算人員可以促進成本降低；財務核算標準統一、數據透明可以促進風險可控；基礎核算轉型為標準財務流程，解脫一線財務人員充實業務財務職能，支持財務分析、控制、預警預測等也可促進財務轉型［1］。

本文從“人、事、時、地、物”五個方面，分析總結當前集團各子公司財務管理中存在的問題，論證集團公司建設財務共享服務中心的必要性，并作為分析共享中心建設目標的依據。“人”代表了解問題涉及的對象是誰，包括人、單位、團隊等；“事”指遇到什么事情、與什么事情相關聯、有多少事情；“時”代表遇到的問題是否存在時間長短、效率高低等；“地”代表地域影響因素等；“物”代表有什么資源，缺什么資源等。建設財務共享中心的理由如下。

①人：財務人員結構不合理，財務人員緊缺。②事：企業“做大做強”的自身需要，與國資委“管理提升”活動、風險內控體系建設的要求相結合。③時：子公司財務人員多，管控難度大，且各個業務的處理時效和流程管控的難度比較大。④地：公司的項目部門分散，核算單位覆蓋范圍廣，管控地域跨度大。⑤物：信息系統沒有實現互聯互通，形成信息孤島，數據標準不一致。⑥其他：子公司的財務中心比較多，資金分散，管控難度大。

2.2? ?職能定位

財務共享服務中心要實現業務流程再造和標準化，完善組織架構則是其實現的基礎［2］。其職能定位的發展經歷了三個階段，如圖1所示。

2.2.1? ?公司內部服務（基本模式）——內部職能部門

最開始很多企業想建立FSSC管理模式，就是僅為公司內部的一些單位提供服務，即將其職能定位為內部服務。基本模式意味著為集團內各個分、子公司提供一些公司日常核算的集中處理，提供行政指令下的內部服務。其服務范圍相對較小，只是提供內部服務。

2.2.2? ?獨立運營責任主體（市場模式）

市場模式的財務共享服務中心是獨立運營的責任主體，需要與客戶方以雙方自愿的方式，簽訂服務水平協議。基于這個服務水平協議去規定服務的內容，提高服務質量、對服務內容進行考評，具有一定的結算標準。

2.2.3? ?單獨營利組織（獨立經營模式）

財務共享服務中心發展到高級階段會采用獨立經營模式，成為一個營利性組織，一個獨立的經營實體，一個法人單位，可以參與市場競爭。服務對象可以是公司內部的一些單位，也可以是外部的一些單位，同時也可以向外部單位提供咨詢服務與業務集中處理服務。

職能定位部分需要分析其適合外部市場還是內部市場。可以圍繞兩個問題進行分析：首先，財務共享服務中心規劃的服務對象方面，其服務對象是集團整體，涉及下設的子公司和業務單元項目部。其次，財務共享服務中心的職能定位和發展方向，A集團公司財務共享服務中心處于發展的初期階段，組織內部的基礎運營與決策權統一在公司總部，財務共享服務中心的事務都由總部管理，二者聯系緊密。因此，應該將其職能定位在內部服務方面。

2.3? ?建設模式

FSSC建設有以下四種模式。

2.3.1? ?集團共享中心

以集團為基礎建設財務共享中心，中心實行完全集中制度并為整個集團提供服務。有統一的運營管理體系和標準規范，利于加強集中管控，從而降低財務風險和運營風險。

2.3.2? ?板塊共享中心

將集團產業劃分為多個不同的板塊，每個板塊建立一個財務共享中心。可以根據行業特色進行分類，從而實現精細化管理。

2.3.3? ?區域共享中心

按區域進行劃分，每個區域建設一個為區域運營單元服務的財務共享中心。區域中心與業務單位距離較近，業務發生時響應速度快，便于不同層級之間的溝通交流。

2.3.4? ?項目共享中心

通常進行特大型項目建設的法人單位為實現資金封閉運作、項目統籌規劃而成立財務共享中心。這個項目內的多家法人之間可以實現數據的標準統一，項目內資金運作統一，可以統籌管理，信息交流快。

2.4? ?選 址

選址需考慮環境因素、人力資源、基礎設施等諸多方面。財務共享服務中心選址地點建議選擇在上海市，其理由如下。

2.4.1? ?環境方面

上海經濟實力雄厚、總量大，城市競爭力強，對全球經濟起到支撐作用；人均GDP高，有地緣優勢，發展能力強；有豐富的優惠政策，包括社保減免政策、稅收優惠政策、落戶政策、大學生創業優惠政策、人才補貼政策等；與總部所在地一致，讓溝通更便捷高效。

2.4.2? ?人力資源方面

上海擁有較多的知名高校，當地教育水平高，眾多人才匯集；當地相關培訓機構多，有利于人才后續培養。

2.4.3? ?基礎設施方面

交通便利，通信網絡覆蓋面廣，便于與其他子公司聯絡；城市綠化和公共服務好，有利于員工身心健康，提升員工滿意度。

2.5? ?建設原則與策略

2.5.1? ?建設原則

A集團公司遵循以下原則建設FSSC：事權不變原則、標準集中與數據集中原則、核算與管理分離原則、循序漸進原則、收益性提高原則、安全性增強原則。

財務共享服務中心要把基本的財務信息集中起來，實現整個集團財務數據共享，統一管理。在建立財務共享服務中心時，要采用先易后難、試點先行、穩步推進、全面推廣的策略。企業應建立一個統一的管理體系，統一的資金控制和管理系統，以減少風險，強化控制。

2.5.2? ?建設策略

圍繞以下三個方面分析其財務共享服務中心建設策略。

第一，企業財務人員對財務共享的認知水平。調研報告顯示，有大約74%的財務人員基本了解或者非常了解，還有26%的財務人員不太了解；經過現場訪談發現，部分表示已經了解財務共享的員工對財務共享中心的認知過于片面，因此，要加強人才培訓來提高管理者和業務人員的財務能力。

第二，建設成本控制情況。企業獨立建設財務共享服務中心成本較低，但要求內部人員對財務共享的認知水平較高；全部借助咨詢公司則建設成本較高，會增加企業負擔，因此，可以采用內部建設為主、外部配合為輔的策略加強成本控制。

第三，對集團數據保密性的要求。采用部分借助咨詢公司的策略，可以將集團核心數據掌握在本公司財務人員手中，減少數據外泄風險，同時借助咨詢公司的力量，提高財務共享服務中心建設水準。

3? ? ?結束語

人類社會已經進入以“互聯網+”“工業4.0”為代表的數字經濟時代，企業要向數字化、智能化轉型。在“創新驅動，轉型發展”戰略目標的指引下，管理會計在企業中的應用不斷加強，財務管理已經從傳統的財務核算向價值創造、精細化、高效多能的專業化財務分工轉型。與此同時，FSSC戰略性建設流程的實施，實現了財務管理模式的創新；應持續改進FSSC戰略性建設流程，實現財務管理模式從優秀到卓越的飛躍。

主要參考文獻

［1］陳慧.基于財務共享中心的企業內控管理問題及對策研究［J］.企業改革與管理，2021（23）：142-144.

［2］吳妍.基于財務共享服務模式的企業管理會計信息化改進策略［J］.企業改革與管理，2021（3）：134-135.