論企業如何提升全面預算管理有效性

王芬

（渭南鴻基世業房地產開發有限公司，陜西 渭南 714000）

一、引言

為推動全面預算管理的應用，加強現代企業制度建設，我國相關部門陸續出臺多項政策文件，為企業構建全面預算管理體系指明了方向。從宏觀角度來看，在制度、技術及人才等方面有明顯優勢的大型企業，在國家政策的指引下建立了相對完善的全面預算管理制度，但目前仍然有很多企業的全面預算管理存在明顯不足。如何提升全面預算管理的有效性，成為當前企業深入研究的重點。

二、企業全面預算管理的意義及難點

（一）全面預算管理的意義

全面預算管理是企業圍繞戰略目標，對生產經營及財務活動的一系列計劃安排，具有預測、協調、規劃、激勵等作用，是一種戰略化、系統化的管理模式。其核心在于全員參與、全流程控制及全方位管理。建筑企業實施全面預算管理，上到領導層，下到基層員工，均要參與到預算管理中。領導層結合內外部環境變化及企業戰略目標進行預算統籌規劃，各單位及管理部門負責預算編制、執行、控制與監督工作，基層員工積極配合單位及部門落實多種預算工作，有利于企業實現規范化、標準化管理。

（二）全面預算管理的難點

受內外部環境變化及行業特性的影響，企業實施全面預算管理的難度較大。就建筑企業而言，其以工程項目建設為主要業務，從投資立項到項目交付使用，往往要花費大量時間，這就意味著投資周期與回款周期相對較長。工程項目建設期間，企業實際預算支出會因多種環境因素變化產生明顯波動，這就要求企業保持預算的彈性。“墊資經營”在建筑行業中屢見不鮮，在房地產企業受“三道紅線”“兩道紅線”以及“兩集中”供地等政策限制的情況下，建筑企業難以及時回收應收賬款，增強了應收賬款預算管理的不可控性。

三、企業全面預算管理中的問題

（一）戰略規劃不足，未建成完善的全面預算管理體系

全面預算管理的戰略性特點要求企業制訂中長期戰略規劃，明確企業未來的發展方向及目標，確定階段性預算管理方法、措施及工作任務。建筑企業中部分決策領導者缺乏前瞻性眼光，沒有認識到制訂中長期戰略規劃的重要性，過分注重短期項目建設效益，對企業未來財務戰略發展的規劃不足，未建成完善的全面預算管理體系［1］。

（二）管理組織機構有待調整，難以提供有力的組織保障

中石油、中石化、寶鋼、中建等國有企業的實踐經驗充分證實了完善的預算組織機構對企業全面預算管理的支撐作用。許多建筑企業的預算管理組織還有待進一步調整，難以為全面預算管理提供有力的組織保障。具體表現如下：未設置預算管理組織機構，由財務部統籌各項預算工作，例如W 企業以房地產開發為主營業務，主要采用總經理負責制，各部門直接向總經理述職，預算管理中財務部完成預算編制工作并報送至董事會進行審批，沒有專門的預算管理組織機構；雖然設置了預算管理委員會、辦公室等機構，但缺少獨立的監督部門，導致權力過于集中，容易出現不合規的預算管理行為［2］。

（三）預算編制不合理，不能滿足企業長遠發展需要

預算編制需要與企業戰略目標、年度工作計劃等相結合，要充分考慮內外部環境變化對企業實際預算支出的影響，根據不同預算內容靈活選擇預算編制方法。然而，從整體上看，許多建筑企業的預算編制并不合理，不能滿足企業長遠發展需要。在預算編制程序上，部分建筑企業在編制前未開展深入的市場調研與全面的項目可行性分析，內部各部門缺乏有效溝通，業務部門僅僅向財務部門提供預算數據，未真正參與預算編制。在預算編制方法上，許多企業仍使用傳統的增量法或固定預算法，對歷史數據的依賴性較強，忽略了內外部環境變化對企業實際預算支出的影響，對預算目標的實現造成了嚴重阻礙［3］。

（四）業財融合深度不夠，影響預算執行效果

全面預算管理需要業務與財務的共同參與，和業財融合有共同的價值訴求。企業實施業財融合，有利于形成業財協同的工作局面，對預算執行效果的優化具有積極作用。目前來看，許多建筑企業的業財融合深度不夠，嚴重影響了預算執行效果。例如，財務人員對企業工程項目相關業務流程及實際業務情況的了解不足，在預算管理中僅對財務數據進行統計與分析，忽視了業務的訴求，未與業務部門在業務口徑上達成一致，也難以站在財務角度對業務預算提出有用的意見或建議［4］。

（五）預算考核體系不健全，未實現與績效管理的有機對接

從目前建筑企業預算考核情況來看，許多企業未建立完善的預算考核體系，缺乏清晰的考核標準，考核方法與激勵獎懲措施較為單一，實際考核內容缺乏針對性與實效性，考核主體僅限于部分管理層級，未實現與績效管理的有機對接［5］。而且，考核頻次多為每年一次，大多情況下在年終考核階段才發現預算執行偏差問題并予以補救。由于時間限制，許多工作往往流于形式，難以對引發預算執行偏差問題的原因進行深層次挖掘，從而影響整體管理成效。

（六）信息化建設緩慢，無法真正發揮信息技術的優勢

全面預算全流程控制與全方位管理的實現需要以信息化、數字化系統平臺為依托，這對企業預算信息化水平提出了更高的要求。雖然部分建筑企業將現代科學技術應用到了預算管理中，但由于整體信息化建設進程較為緩慢，企業無法真正發揮信息技術的優勢。例如，W企業的預算信息化建設還處于初級階段，在管理中仍使用過去的財務系統，而已有財務系統與其他業務系統間存在一定的系統壁壘，導致財務與業務部門對預算執行情況的把握存在明顯偏差，使得預算僵化且流于形式。

四、企業提升全面預算管理有效性的策略

（一）做好戰略規劃，更新思想認知，促進全員參與

建筑企業決策領導者作為企業未來發展方向的把控者，應當對全面預算管理給予高度重視與大力支持，形成科學的管理認知，充分認識到全面預算管理的價值，站在長遠發展的高度，根據企業中長期戰略意圖及生產經營訴求，基于對市場環境、競爭對手及歷史財務狀況的深入分析，揭示企業中長期財務趨勢、問題及風險，制訂中長期戰略規劃。同時，將樹立、鞏固全面預算管理思想放在相關體系建設的首位，多場合反復強調全面預算管理的重要性及緊迫性，更新各單位、各部門人員存在的“預算管理是財務部門的職責”這一片面認知，深化其對自身在預算管理中的責任及義務的理解，引導、鼓勵其積極參與企業全面預算管理體系建設。

（二）優化調整管理組織機構，加強組織引領

為加強組織引領，建筑企業應當從全面預算管理的職能需求出發，對現行管理組織架構進行優化調整，一方面設置專門的預算管理組織，承擔全面預算管理工作，另一方面建立獨立的監督機構，確保預算管理組織權責的充分落實，防止因權力過于集中而產生的不合規預算管理問題。例如，ZJ（中建）總公司為構建綜合性的預算管理體系，建立了橫跨集團領導層到下屬三級單位的預算管理委員會，并對各管理層級的權責進行了合理劃分。其中，領導層負責預算審批；集團總部負責預算匯總、預算通知下發、預算目標下達，并為領導層開展預算審核提供相應建議；二級單位負責預算編制匯總、分解下達預算目標，并反饋預算管理問題；三級單位負責預算編制匯總及上報，并承擔相應的預算執行工作。同時設置專門的預算管理部門，與企業財務部聯合開展各項預算工作。大中型建筑企業可參照該企業的實踐經驗，結合自身組織建設情況，設立預算管理委員會或預算管理部門。小型建筑企業在人力資源儲備方面的優勢不足，可在財務部下設預算管理專崗，配合財務部實施全面預算管理。

（三）豐富預算編制依據，優化預算編制方法

預算編制是全面預算的起始環節，其合理性、可操作性直接影響后續環節中各預算要素作用的發揮。建筑企業應當豐富預算編制依據，優化預算編制方法，以提升預算編制的合理性及可操作性。編制前，開展深入的市場調研及全面的項目可行性分析工作，從而確定編制依據。例如，編制工程項目成本預算，從項目全生命周期角度入手，對建材供應商、設計單位、地方房地產開發政策、行業發展情況等信息展開深入調研，分析外部市場環境變化、經濟政策變化、自然環境變化以及內部組織架構調整、信息化建設、人才培養、建筑技術更新等對項目總成本的影響，在此基礎上確定項目總成本，以此作為項目成本預算的編制依據。若某項預算內容涉及“三重一大”事項，建筑企業有必要與上級單位及部門進行溝通協調。從目前來看，建筑企業可選擇的預算編制方法多種多樣，不同方法均有優缺點，建筑企業有必要按照不同預算內容的編制需要進行靈活選擇。

（四）深入推進業財融合，加大預算執行力度

為形成業財協同的管理工作局面，利用業財協同優勢加大預算執行力度，建筑企業有必要深入推進業財融合。

在信息溝通方面，定期召開預算執行分析交流會，由財務部門牽頭，各業務部門共同參與，就當前預算執行偏差問題及潛在的經營管理風險、財務風險等展開討論分析，深入挖掘預算執行出現偏差的深層次原因，積極探索風險防范的可行路徑。在財務職能轉變方面，完善人員培養機制，通過實施針對性培訓計劃，將原本從事單一財務工作的財務人員轉變為價值整合者與業務伙伴，為業務預算編制與執行提供有力指導。在業財流程再造方面，根據全面預算管理需要梳理原本業務、財務流程，設計新的流程改進方案并對其進行評估，在此前提下制訂與流程改進計劃相匹配的預算執行改進計劃。

（五）健全預算考核體系，構建預算績效管理模式

預算考核是全面預算管理的最終環節，對企業把握預算執行情況與管理責任落實情況具有重要作用，其結果可作為企業優化全面預算管理措施的重要依據。建筑企業應當注重健全預算考核體系，通過預算考核與績效管理的有機結合，構建與企業實際相適應的預算績效管理模式，使全面預算管理的激勵作用得到充分發揮。

第一，加強預算績效考核制度建設，設置共性與個性并存的考核標準，同時拓展考核主體，集團層面主要運用平衡計分卡對項目預算達成率、不良賬款比率、應收賬款回收率、項目進度、項目建設質量、業主滿意度、預算準確率、薪酬發放及時性、預算分析準確性、培訓次數及培訓參與率等進行考核，部門層面主要運用KPI 進行考核。第二，優化考核方法，遵循客觀公平的原則，以財務、業務數據為依據，消除各類臺賬數據參與考核的情況，提升考核數據的客觀性與準確性，并突出預算貢獻導向，強調預算貢獻度評價，鼓勵企業全員以賽馬的方式合理把控預算支出，最大限度避免超預算情況的出現。第三，增加考核頻次，注重定期質效評價，側重于當前在崗員工在處理預算執行偏差問題與發展現實業務等方面的工作評價。

（六）加強信息化建設，充分體現出預算管理的全面性特點

工程項目建設周期較長，涉及建筑企業、第三方監理、業主、政府相關部門等，且子項目較多，在建設過程中會產生海量數據信息，容易出現管理漏洞。為充分體現預算管理的全面性特點，實施全流程控制與全方位管理，建筑企業有必要加強預算信息化建設。

首先，從企業信息化管理實際出發，基于對現有信息資源的整合，根據預算從目標制定、分解下達到考核的閉環管理需要，搭建預算信息化建設框架，并設計建設路徑。其次，按照企業橫縱信息交流需求改進現有信息系統功能，將預算下達、審批、監督、分析、考核等重要管理環節內置于信息系統，優化預算管理流程。最后，引入RPA 技術，在不破壞企業原有系統架構的情況下，將預算系統與企業其他管理系統有機對接，圍繞數據實施業務流程標準化管理，降低企業預算信息化建設成本，增強流程管控性。

五、結語

目前企業全面預算管理主要存在戰略規劃不足、組織機構有待調整、預算編制不合理、業財融合深度不夠等問題。企業應當從上到下滲透全面預算管理思想，由領導層帶頭做好戰略規劃，促進全員參與，并根據管理職能需要對現行組織架構進行優化，加大組織保障力度，豐富預算編制依據，優化預算編制方法，以提升編制的合理性，通過深入推進業財融合，加大預算執行力度，同時健全預算考核體系，構建預算績效管理模式。此外，企業應當緊抓信息化、數字化發展機遇，加強預算信息化建設，為全面預算管理的實施提供有力的技術支持。