新形勢下企業財務戰略管理與風險防范分析

張慶春

（蕪湖奇瑞科技有限公司，安徽 蕪湖 241001）

一、引言

新形勢下，我國經濟整體呈現恢復向好態勢。然而，國際經濟局勢瞬息萬變，全球供應鏈、價值鏈面臨斷供、斷鏈風險，材料、人工、物流等各要素成本大幅上漲，各行業企業嚴重承壓。如何通過財務戰略管理與風險防范達到降本增效目的，減少市場變化所帶來的風險影響，成為當前企業深入研究與探索的重點。

二、企業財務戰略的內涵及構成

財務戰略是企業圍繞整體戰略目標，結合當前業務情況與財務情況對未來財務活動的系列計劃安排，主要由籌資戰略、投資戰略、運營管理戰略構成。其中，籌資戰略是指企業從自身實際出發選擇合適的融資渠道及模式，一方面減少融資成本，降低企業負債，另一方面解決企業資金短缺問題的戰略規劃。投資戰略是指企業在投資過程中應安排的投資計劃,即采取怎樣的方法、采用什么樣的投資工具以及投資多少金錢來達到投資目標的戰略規劃。企業基于對未來經營管理及發展情況的預測對投資方向、投資預算資金及投資決策等進行管理，確保企業資金的有效流動［1］。運營管理戰略是指企業運營管理方面的主要政策與計劃,即通過對企業資源利用的管理最大限度地支持企業的長期競爭的戰略規劃。企業通過對成本、風險及利潤的考量，優化調整內部運營管理方法、策略及模式，強化企業凝聚力與競爭力。一旦財務戰略管理不當，企業就容易遭遇籌資風險、投資風險及運營管理風險等，從而使企業遭遇重大經濟危機。

三、企業財務戰略管理與風險防范中的問題

（一）缺乏明確財務戰略目標，未做好戰略統籌規劃

實施財務戰略管理，企業需要明確財務戰略目標，并做好戰略統籌規劃。目前，諸多企業對財務戰略管理有所了解，但仍然缺乏明確的財務戰略目標，未結合企業實際做好戰略統籌規劃。例如，某高新技術企業根據自身經營管理特點及業務實際制訂了發展戰略規劃，其發展目標是成為綜合性的高新技術服務商，通過對比分析確定階段性追趕目標，將發展重心放在打造高端產品及品牌上。然而，該企業并未制定明確的財務戰略目標，具體財務管理僅僅是整合、分析財務數據，沒有從財務角度對優化資源配置給予幫助［2］。

（二）對財務戰略管理重視不足，風險防范意識欠缺

財務戰略管理及風險防范工作的落實，需要企業全體人員的高度重視與大力支持。盡管不少企業認識到了財務戰略管理及風險防范的重要性及緊迫性，并聘請專家進行專業指導，但大多數企業領導者對財務戰略管理重視不足，過分關注生產環節，過度追求短期利益，忽略了財務戰略管理與企業長遠發展的內在聯系，也欠缺風險防范意識，沒有建立完善的風險全流程管控機制，導致實際風險管理工作有較強的滯后性，具體表現為缺少事前預測評估、事中監督控制環節，僅僅在風險發生后才對其進行處理［3］。

（三）盲目實施多元化戰略，引發重大投資風險

實施多元化戰略有利于企業更好地占領、開拓市場，對企業規避單一經營風險具有重要作用。然而，不少企業為拓展市場盲目實施多元化戰略，從而引發重大投資風險。以力帆為例，力帆以摩托車起家，2003年受限摩、禁摩政策的影響，力帆摩托車銷量迅速下滑。與此同時，汽車產業崛起，力帆由此進入汽車領域。這一時期力帆造車更傾向于模仿，一沒有產品經驗，二沒有核心技術，再加上同樣以摩托車起家的吉利汽車搶占市場，導致2014年力帆虧損2395萬元。隨著新能源產業的興起，2015年力帆發布總額為52億元的增資方案，正式布局新能源。由于力帆不具備新能源汽車補貼條件，財政部取消其中央財政補助資金預撥資格。2018年與2019年，力帆新能源汽車銷量不斷下滑。2020年，力帆流動負債達到了137.22億元，其中短期借款77.23億元，僅一年內力帆需償還的短期債務就超過了90億元。

（四）融資渠道單一，融資難題依然存在

融資是企業彌補資金缺口、維持資金鏈平穩運行的重要手段。隨著金融行業的發展，企業融資渠道呈現多元化的發展態勢，而中央及地方政府也為解決企業融資難題出臺多項金融政策。但是，大多企業融資渠道較為單一，融資難題依然存在［4］。以汽車行業為例，有關數據顯示，商業銀行在國內汽車金融市場中的份額在60%～70%。由此可見，商業銀行仍然在其融資渠道中占據主要地位。汽車零部件供應商及主機廠屬于行業上游的資本密集型企業，其融資需求較大，但由于其資本吸引力不足，再加上傳統信貸提供方不愿、不敢向其發放貸款，或貸款流程復雜多變，導致其融資難度較大。

（五）內控體系不完善，有明顯管理漏洞

內部控制的實質在于查找企業當前已發生及潛在的風險問題，通過剖析其形成原因，消除風險隱患。因此，內控體系直接影響企業風險防范成效。總的來看，雖然多數企業建立了自己的內控體系，但并不完善，有明顯的管理漏洞［5］。具體表現為：內控環境方面，企業領導者、管理人員缺乏內控意識，忽視了運營管理中的風險，也沒有根據內外部環境變化優化調整內控制度；風險評估方面，企業尚未形成貫穿風險識別、分析、評估、應對的全過程風險機制，已有評估方法較為單一，難以獲得準確的評估結果；控制活動方面，預算控制、應收賬款控制、資金控制等并不到位，資金、資源浪費較為嚴重。

（六）財務共享建設緩慢，信息風險隱患大

財務共享是企業財務戰略的重要組成部分，有利于企業加強業財溝通，實現對數據的集中統一管理。目前，財務共享建設已成為企業信息化、智能化建設的主流趨勢。大多企業對財務共享有一定的認知，并對此作出了系列的探究與探索，但共享建設進程較為緩慢，存在較大的信息風險隱患。一是過分強調軟件、技術的引進，對其應用價值缺乏總結與分析，忽視其引進所帶來的信息安全問題。二是已有系統間的“系統壁壘”依然存在，缺少數據中臺，數據處理仍然依賴人工，導致數據在傳遞的過程中失真，增加了信息安全風險。

四、新形勢下企業財務戰略管理與風險防范措施討論

（一）從風險角度出發確定財務戰略目標，做好戰略統籌規劃

新形勢下，企業財務管理從傳統粗放型轉向精細化，其職能重心從會計核算、記賬等向業務參與、決策支持、成本控制等方面轉移，更多關注的是企業的未來發展。對于企業而言，應當從風險角度出發，以企業整體戰略為導向，結合財務、業務現狀與國家財務相關政策，根據財務管理轉型需要確定財務戰略目標，做好戰略統籌規劃，為使財務成為企業的價值整合者奠定堅實基礎。

華為能夠成為全球領先的通信服務商與手機制造企業，其背后的財務轉型戰略功不可沒。隨著華為業態及產品類型發生巨大變化，其業務范圍逐漸拓展至全球，華為財務管理面臨巨大挑戰。在此背景下，華為啟動以價值管理為核心、以實現價值最大化為目標的財務轉型戰略。對內華為實施防御型財務戰略，堅持“技術立本，客戶為先”，通過技術創新實現價值增值，快速響應客戶及市場需求，以新技術及良好的業務信譽獲取融資，并將風險控制納入戰略規劃范圍，成立三大財務風險控制中心，監管、分析、排查華為全球財務風險，確保財務業務規范、高效、低風險運行。

（二）滲透財務戰略管理理念，樹立并鞏固風險防范意識

企業領導者作為企業未來發展方向的主要把控者，應當具備前瞻性眼光，充分認識到財務戰略管理的價值，明確財務戰略管理與企業長遠發展的內在聯系，高度重視財務戰略管理，同時將樹立與鞏固風險防范意識作為財務戰略管理的首要任務，多場合反復強調風險防范工作的重要性，并從企業戰略發展與風險防范方面入手完善現行管理制度，充分發揮自身的權威領導作用，引領各管理層級積極參與到財務戰略管理及風險防范工作中。

華為在實施財務戰略初期，由于財務變革涉及內容多、范圍廣，且觸及企業各部門的利益，內部有諸多管理人員并不支持。對此，華為實施“僵化—固化—優化”的方針，讓阻礙財務變革的人離開變革團隊，并從集團層面明確各管理層級的責任。此外，在風險防范方面，華為設置了三道內控防線：一是業務主管，主要在業務運作中控制財務風險；二是業務內控人員，主要在企業內部推廣財務內控方法論，并為業務主管進行內控賦能；三是獨立審計，主要配合業務主管有效控制財務風險。正是這樣從上到下的高度重視與大力支持，才成就了華為財務的全球領先優勢。

（三）加強投資可行性分析，有效規避投資風險

深入研究投資項目的可行性，基于此提出投資決策，有利于企業有效規避投資項目中的潛在風險。企業要充分了解行業發展態勢、市場趨勢、競爭格局、中央及地方市場經濟政策等，從成本、風險、效益等角度出發，結合企業資金實力，通過預測成本費用、利潤、現金流量及不確定性分析，科學判斷是否投資新的行業領域。為保證研究分析的準確性，企業依托信息化技術手段構建投資測算模型，在此基礎上全面測算投資成本、投資風險，找出最優投資方案。

（四）拓展融資渠道，優化融資模式，降低融資成本

資金是關乎企業存亡的生命線，企業應當從實際出發有效拓展融資渠道，并進一步優化現行融資模式，以降低企業融資成本，并維持企業資金鏈的平穩運行。與其他金融機構相比，商業銀行金融運轉體系相對健全，并具有豐富的風險防控經驗與較強的資金實力。在具體的融資實踐中，企業有必要積極與銀行溝通互動，通過提升自身信用等級與之構建戰略合作伙伴關系，并利用自身優勢探索多元化融資模式。

錦江漢拿電機廠是汽車行業上游的零部件供應商，一直飽受融資難困擾。融資過程中，該企業應用應收賬款做保理融資，僅獲得3000萬元，融資成本超過8%。對此，該企業與平安銀行合作建立訂單融資模式，通過收集、分析訂單及交易數據，根據供應鏈規律將融資時點前置到訂單環節，訂單經過核實后，銀行直接為企業提供資金。在此模式下，該企業以應收賬款融資獲得了8500萬的額度，其利率也遠低于原有模式。

（五）完善內控體系，提高內部運營管理水平

內部控制與風險管理息息相關，內部控制以流程的形式直觀描述企業運營管理過程，其執行為企業收集風險信息提供了極大的便利。企業應當通過構建完善的內控體系有效控制與防范內部運營管理中的風險，實施標準化、規范化管理，從而提高企業內部運營管理水平。內控環境方面，采取宣傳、培訓等方式建立全員內控意識與風險防范意識，使其明確自身在內控與風險防范中的責任與義務，將內控與風險防范貫穿于日常工作的各個環節，同時加強內控制度建設，合理劃分內控權責，并設立專門的內控部門或工作小組領導企業內控工作。風險評估方面，構建貫穿風險識別、分析、評估、應對的全過程風險機制，定性定量分析已發生風險及潛在風險，判斷其可能造成的損失，并針對不同風險制定相應的應急預案，同時利用信息系統的預警、監督功能進行風險控制，做到事前防范、事中動態監督。控制活動方面，根據不同控制內容采取針對性控制措施。以預算審批為例，對于采購、日常費用報銷等一般性業務預算審批，采取職能部門負責人、財務分管會計、財務部負責人、總經理等分級審批方法。對于非常規預算事項的審批，如重大投資預算支出等，由董事會或股東大會審議批準。

（六）深入推進財務共享建設，加大信息安全保障力度，促進信息共享

數字經濟時代，數據成為生產要素之一，企業面臨著數字化轉型的重大機遇與挑戰。財務管理屬于企業的數據密集型領域，也必須實現轉型。在此背景下，企業應當深入推進財務共享建設，加大信息安全保障力度，促進信息共享，通過加強財務與業務間的聯系，推動企業財務轉型，為企業實現整體數字化轉型創造良好條件。

一要注重軟硬件環境建設，不只是強調軟件、技術的引進，還應總結與分析其應用價值，關注軟件、技術引進帶來的信息安全問題。二要構建集成化的財務共享服務平臺，實現財務與各業務系統有機對接，統一數據標準與口徑，統一會計科目，打破“系統壁壘”，實現數據處理的流程化、自動化，從而減少信息安全風險。

五、結語

新形勢下，面對戰略規劃、思想觀念、投資管理、融資管理、內控管理、財務共享建設等方面存在的財務戰略管理及風險防范問題，企業應當從風險角度出發確定財務戰略目標，做好統籌規劃，滲透財務戰略管理理念，樹立并鞏固風險防范意識，加強投資可行性分析，有效規避投資風險，同時完善內控體系，提升內部運營管理水平，緊抓數字化發展機遇，深入推進財務共享建設，加大信息安全保障力度，促進信息共享，從而構建完善的財務戰略管理體系，有效規避籌資風險、投資風險、運營管理風險。