地市級媒體深度融合發展的誤區與突圍路徑

譚楚翎

【摘 要】2022年4月，中宣部等三部委聯合下發《推進地市級媒體加快深度融合發展實施方案》以來，地市級媒體深度融合進入了快車道，本文通過分析地市級媒體深度融合存在的誤區，提出堅持組織系統性再造、深挖本土化內容、全方位拓展業務和人才項目化管理等突圍之策，以期為新時代地市級媒體深度融合發展提供一點思路。

【關鍵詞】地市級媒體；融合困境；融合突圍；融媒體中心

近年來，地市級媒體加速推進媒體深度融合發展，取得了積極成效，但仍然存在重形合輕神合、重新興媒體輕傳統媒體、重技術輕內容、重輸出輕運營、重全才輕專才等誤區，未能充分展現媒體融合發展的整體優勢。地市級媒體處于我國主流媒體系統的“腰部”位置，如何通過深度融合發展，讓“腰桿”強起來、硬起來，是媒體深度融合發展的“必答題”。

一、地市級媒體深度融合發展現狀

（一）堅持力量聚合，贏得黨政大力支持

媒體融合是系統工程，牽一發而動全身，不可避免地會面臨改革難題，不僅需要媒體內部上下齊心，科學謀劃，更離不開當地黨委、政府的高度重視和全力支持。例如，江西省萍鄉市于2020年9月成立了以市委領導為組長和副組長的推進市級媒體融合改革發展工作領導小組，從財政經費、人才支持、稅費減免等角度予以政策支持，推動萍鄉市新聞傳媒中心（傳媒集團）成為江西省首家由地市黨報、廣播電視臺融合而來的市級媒體，入選2022年全國廣播電視媒體融合典型案例。[1]

（二）堅持資源整合，因地制宜重構媒體

我國各地的經濟發展、政策環境、媒體發展情況各不相同，實現深度融合發展，不能搞“一刀切”。不少地市因地制宜，積極探索適合自身區域特點的融合發展路徑。例如，2022年8月，貴州省畢節市市屬的畢節日報社和畢節廣播電視臺，選擇了分設融媒體中心的融合路徑。[2]

（三）堅持手段綜合，企業化經營激活力

積極探索企業化運營思維，強化自我造血能力，改革人員薪酬體系，是當前媒體融合發展的重要方式之一。例如，作為2004年國家廣電總局集團化改革試點單位的江蘇無錫廣播電視集團，較早通過資源整合和體制創新，已實現所有媒體單元在集團框架內的一體化發展。2021年，無錫廣電經營總收入達5億元，主營業務收入保持年均20%以上增幅，其中新媒體收入增幅在50%以上。[3]

二、一些地市級媒體深度融合存在的誤區

媒體融合是一項系統性工程，各地的現實情況不同、發展情況不一，推進媒體融合需要因地制宜、因勢利導。筆者通過分析多個地市級媒體深度融合的情況，發現部分還存在以下幾方面誤區。

（一）重形合輕神合

合而不融是媒體融合首要避免的實踐誤區。一些地方對主流媒體進行跨媒體整合后，卻沒有在組織架構上實現破舊立新，有的掛了牌子，報社和電視臺仍然各行其道，有的合并后仍有重復建設、同質化競爭等問題。

媒體融合應當是基于互聯網思維的融媒體基因再造，而不是傳統媒體和新媒體的簡單相加，基因再造是實現真正融合發展的關鍵。無論融合發生在媒體之間，還是媒體內部，如果只是機構和人員的簡單合并，沒有良好的頂層設計，沒有可行性強的流程再造，沒有操作性強的配套激勵措施，很難走向真正的深度融合。

（二）重新興媒體輕傳統媒體

媒體融合本意是取長補短，但一些地方沒能認識到傳統媒體的價值，忽略其發展需求，出現了傳統媒體與新興媒體此消彼長、揚短避長的情況。

習近平總書記在十九屆中央政治局第十二次集體學習時指出：“傳統媒體和新興媒體不是取代關系，而是迭代關系；不是誰主誰次，而是此長彼長；不是誰強誰弱，而是優勢互補。”[4]傳統媒體的優勢是公信力、專業度和新聞生產流程的規范化，新媒體的優勢集中在信息傳播的觸達率、覆蓋面和互動性。要取長補短，避免融合后新媒體的創新活力受傳統體制的禁錮，難以施展，傳統媒體的專業性、嚴謹性受影響，出現信源把關不嚴，內容呈現娛樂化、淺薄化和低俗化，影響媒體的權威性和公信力。

（三）重技術輕內容

技術平臺的建設和軟硬件的升級，只是媒體融合的先決條件。在媒體融合深入推進的今天，“內容為王”依然是需要堅守的基礎。如果人為割裂技術與內容的關系，那么即使硬件設備再先進，也未必能帶來效益優化，反而造成資源的浪費。

如一些地方把“中央廚房”和智慧大屏等視為媒體融合的終極目標，要求采寫回來的稿件都上傳到“中央廚房”，然后各個平臺到“中央廚房”抓取稿件，分別發布。表面上實現了“一次采集，多次分發”的整合，但實際運行中出現的卻是“一稿多發”現象，出現內容和平臺不匹配的“兩張皮”問題，沒有實現信息的分化再現和深層挖掘，反而失去各自的優勢，難以實現傳播效率的整體提升和傳播規模的立體擴散。

（四）重輸出輕運營

一些地市級媒體雖然提升了硬件，建立了媒體矩陣，但在傳播上沿襲傳統媒體的固有思維，習慣走“單向輸出”模式，重輸出、輕互動，缺乏運營思維，缺乏大數據意識。

新技術讓原本一直依附在傳統媒體上的受眾清晰化、對象化，并被技術記錄、記憶，成為可被抓取和分析的數據。只是，當前具有較高價值的互聯網用戶數據、網絡行為數據、社會管理數據等，主要掌握在各大型商業社交平臺和政府機關手中。傳統媒體尤其是地市級媒體，往往缺乏自有數據平臺，積累和可調用的數據資源都十分有限，數據獲取的意識和能力也欠缺，無法滿足媒體深度融合的發展需求。[5]

互聯網的流量邏輯就是以大數據為根基的用戶中心化，跟“單向輸出”是有根本性沖突的。如果不能從根本上改變單向的輸出、推送、呈現等模式，融合就只能停留在表面。

（五）重全才輕專才

不少媒體組建融合型隊伍時，將隊伍建設的關鍵定位在“全媒體人才”的培養上，表現為：一方面鼓勵記者全面掌握多媒體技能，承擔文字、圖片、音頻、視頻等報道任務，為不同平臺提供不同類型的新聞報道；另一方面推動編輯學習新技術、新技能，能編發紙媒和新媒體不同類型的稿件。多個地市的實踐證明，這種相融不容易實現。

全媒體的多技能要求，給采編人員帶來學習和工作上的挑戰。復雜的人才培養要求，對不少地市級媒體本身也是極大的挑戰：培養成本高，磨合期漫長且艱難，還在一定程度上影響媒體工作的正常開展。在這樣的背景下，要讓記者編輯具備全媒體技能，且要實現全媒體效益，那是很難的。

在“全能型人才”的培養要求下，采編人員獨立生產、相對割裂，從互聯網時代的協作角度來說，既難以發揮集體合力，又未必能充分發揮各自的優勢，難以實現融合。

三、走出誤區的對策與突圍路徑

地市級媒體要從本地區域的現實情況和媒體發展階段出發，找到最適合自身的發展路徑，不斷優化改革方案，持續推進深度融合。

（一）組織系統性再造，動真格才能真融合

構建與時俱進的組織結構才能為媒體融合提供保證?？梢哉f，媒體深度融合成功與否，很大程度上取決于組織結構特別是頂層設計是否科學合理，改革落實是否堅定有力。

組織再造是肯定要經歷改革陣痛的，必然要進行干部人事制度、勞動用工制度和收入分配制度等多項制度改革。要達成思想共識，放下利益，謀求共融。地市級媒體在進行深度融合的頂層設計時，要敢于刀刃向內，打破利益固化格局，大膽創新改革，制定合理的頂層架構，徹底地進行一次系統重塑、機制再建、流程再造、人員融通，實現媒體組織架構一體化，完成雙方在生產、傳播和經營上的緊密配合。

以天津海河傳媒中心的整合為例，2018年11月，在天津市委、市政府的直接指導和推動下，天津海河傳媒中心整合后，其內設機構由117個壓縮至57個，削減6個正局、21個副局，處級干部職數由433個壓縮至197個，主動關閉10個子報子刊、6個電視頻道，調整2個廣播頻率定位，停更合并5個新聞網站和3個新聞客戶端。強有力的政策保障和推進力度，讓天津海河傳媒中心的全面融合推進順利。

（二）深挖本土化內容，掌握核心競爭力

媒體融合，融合的核心在于內容的生產，而地市級媒體內容生產的核心在本土化。

一些地市重視硬件和技術的提升，重視形式上的媒介合并，卻忽視了作為根基的本土化內容創作。事實上，媒體通過互聯網實現了高效連接后，連接的入口仍然是內容，信源作為信息流通首要關口的地位沒有改變?？梢哉f，在“早一步10萬+、晚一步沒人看”的流量時代，深耕本土、手握第一手信源的地市級媒體具有獨特優勢。

因此，推進媒體融合，地市級媒體要把握好自己的核心競爭力，在內容生產上，發揮本土化這個最具有競爭力的優勢，生產出具備互聯網氣質的本土化優質內容。同時，用好新技術，為本土化優質內容插上“翅膀”，更快、更廣地觸達用戶，推動傳統媒體與新興媒體迭代融合。

（三）全方位拓展業務，強化運營思維

在媒體融合發展的新時代，強化以用戶為中心，是主流媒體拓展影響力的重要路徑之一。[5]媒體融合的下半場，既要做好宣傳主責，又要強化運營思維，向 “新聞+政務+服務+產業”全方位拓展，努力實現公共服務與產業經營的雙突破，建立協同高效的全媒體產業格局。

立足于互聯網時代的底層邏輯，用好大數據，強化互動運營，通過社交化傳播，實現傳播效果最大化。在業務拓展上創新改革，背靠地方黨委和政府的支持，將業務從傳統媒體向全網傳播平臺、群眾服務平臺、基層治理平臺、產業發展平臺等方向延伸創新。

地市級媒體要把自己的用戶“底盤”摸清楚，獲得本土用戶的支持，用好用足大數據算法等新興技術，摸清不同平臺的主要受眾是什么群體、關注點在哪、需求是什么，構建精準的用戶畫像，從內容生產、公共服務的邏輯上進行融合轉變，從技術上尋求精準推送，建立包容性強的傳播平臺、互動平臺、政務服務平臺、產業平臺，打造一個黏性強的地方融媒體生態系統，變“釣魚”為“養魚”。

（四）人才項目化管理，構建全媒體團隊

全媒體人才的本質在于具備互聯網思維、能夠從媒體融合的角度去創新內容生產。融合型人才與專業型人才的優勢互補，是人才協作真正融合升級的關鍵。

一個全媒體團隊，可以讓不同層次的人才各展所長、讓“專業的人去做專業的事”，從頂層設計入手，嘗試以項目組等形式，組建全媒體團隊，以激勵機制鼓勵有能力的領頭人召集組隊，以團隊形式完成大型新聞報道的策劃、采編、傳播“一條龍”運作，從而實現人才的優化配置。由統籌型人才進行選題策劃、筆力強的記者負責采寫、政治敏銳度高的編輯進行把關等，這種模式更專業、更具活力也更能激發生產力。例如新華社新媒體中心，團隊規模由3人擴增至6人，最多不超過7人，卻能生產出剛剛體、梨花體、二十四節氣等具有重大影響力的新媒體“爆款”產品，靠的正是以團隊協作帶動項目落實的超級執行力?！度嗣袢請蟆芬浴皩W習小組”“俠客島”等為代表的47個融媒體工作室作為全媒體生產的突擊隊、生力軍，通過跨部門組合、項目制施工，推出《時光博物館》《復興大道100號》等一大批沉浸式、互動式新媒體產品，成為互聯網上的刷屏之作[6]。

媒體融合，既要推進外部融合，也要加強內部融合。越是“全民記者”的時代越需要建設一支專業人才隊伍，讓專業的人發揮所長，才能在激烈的競爭中脫穎而出。

四、結語

推進媒體深度融合發展，是應對全媒體時代機遇挑戰、擔負黨的新聞輿論工作職責使命的迫切需要。堅持問題導向，在機制、內容、業務、人才等方面大膽創新，因地制宜探索一條既尊重互聯時代新聞輿論運行規律，又符合自身區域特點的融合之路，是地市級媒體深度融合改革的破局突圍關鍵。潮

參考文獻

[1]楊彩玲.打造地市級媒體融合的“萍鄉樣板”[J].新聞前哨，2022（20）：25-26.

[2]高大濤，張麗莎.貴州畢節：兩家市級融媒體中心掛牌成立[EB/OL].（2022-08-30）[2023-07-28].https：//baijiahao.baidu.com/s？id=1742565672203353685&wfr=spider&for=pc.

[3]朱駿，李昀.改革促深融 探索城市廣電轉型之路：無錫廣播電視集團實踐解析[J].中國廣播電視學刊，2023（1）：129-132.

[4]任杰.大數據時代傳統媒體的轉型升級路徑研究[J].新聞世界，2023（7）：22-25.

[5]梁昌杰，岳小喬，馮慧文.以用戶為中心，探索沉浸式傳播新模式：以人民日報客戶端為例[J].新聞戰線，2023（12）：19-22.

[6]王一彪.走好新型主流媒體高質量發展之路[J].傳媒，2022（21）：9-10.