企業人力資源績效管理存在的問題及解決對策

林靜

［摘 要］隨著市場經濟的不斷發展，我國企業在發展過程中面臨的市場競爭壓力也在逐漸增加。績效管理是人力資源管理的核心，企業作為營利性組織，其績效至關重要。本文從常見的績效管理痛點難點、入手，總結多年實踐經驗得出戰略性績效管理SPCAF模型，分別從績效管理系統、績效管理計劃、績效過程控制、績效評價、績效結果反饋和行動五大方面深入探討優化措施，以提升企業人力資源管理的水平，推動企業戰略目標的達成。

［關鍵詞］人力資源績效管理；管理方式；管理制度；考核體系

［中圖分類號］F27文獻標志碼：A

在市場大環境下企業如果想嶄露頭角，擴大在市場中占據的份額，就必須加快升級和轉型的速度，提高企業自身的核心競爭力。績效管理作為企業競爭實力提升的關鍵，創新企業績效管理方式方法顯得尤為重要，可為企業精準施策和企業戰略目標的實現提供保障。近些年，大多數企業的績效考核普遍引入了目標管理法（MBO）、關鍵業績指標法（KPI）、平衡計分卡（BSC）等管理工具，但在實際操作中由于各種主客觀原因，績效考核流于形式，導致績效管理效果并不理想。績效管理是一把雙刃劍，可以大幅提升員工的工作積極性和生產效率，實現企業的長遠穩定發展，同時也會導致員工流失、業績下滑等問題。企業績效管理需要秉持十分嚴謹的態度，管理的成效才會顯著。

1 企業績效管理體系的作用

1.1 幫助企業實現戰略性經營目標

企業要想在激烈的市場競爭中保持穩定的發展勢頭，就必須制定科學合理的戰略目標，并在此基礎上不斷地對企業人力資源績效管理工作進行創新，使其能夠為企業戰略目標的實現提供有力的支持。企業人力資源績效管理工作需要對企業發展戰略目標進行合理有效的分解，并將其作為參考建立績效考核指標體系，然后使員工在日常工作中自覺地將自己所承擔的任務與企業戰略目標相聯系，使其在工作過程中能夠始終以企業戰略目標為導向，從而使自身的工作與企業戰略目標相一致。因此，人力資源績效管理工作是確保企業戰略目標實現的關鍵所在［1］。

1.2 為企業員工管理決策提供有價值的信息

如果企業不能獲得關于員工實際工作能力和工作結果、工作行為、工作態度等方面的信息，不僅很難作出對企業發展和經營有利的決策，而且無法確保公平地對待員工。在勞動法制健全、員工維權意識越來越高的市場經濟環境中，績效管理體系還有利于在可能面臨的勞動法律訴訟中保護企業的正當權益。

1.3 激勵員工工作的積極性

在企業人力資源績效管理工作中對員工進行創造性的激發是人力資源績效管理的重要內容，通過對員工創造性的激發可以有效地提高企業員工的工作積極性與工作效率，在實現員工自我價值的同時為企業創造更大的價值，并且助力企業的高質量發展。通過科學合理地落實績效管理任務，可為企業整體管理水平的提升夯實基礎，并在此基礎上不斷地完善績效管理體系，從而使其發揮出更好的作用。企業人力資源績效管理工作的有效開展可以使企業員工的創造性得到較好的發揮，并為其提供更多的發展空間。因此，在開展企業人力資源績效管理工作時要充分發揮員工在企業人力資源績效管理中的作用，并為其提供更大的發展空間［2］。

2 企業績效管理存在的痛點和原因分析

2.1 未明確績效考核目的

明確企業績效管理工作目標和精準定位企業發展方向，可最大限度地提高企業績效管理水平，為企業發展提供助力。研究發現，現代企業在發展中雖制訂了相應的績效管理計劃或方案，但在執行過程中往往由于過于注重流程而未能明確績效考核目的，在績效考核結果利用上也存在諸多的不完善之處。通過績效考核可掌握并及時反饋員工的階段性工作情況，同時能夠幫助員工及時發現自身的不足之處，進而不斷完善自我。基于此，制訂完善的績效考核方案、明確績效考核目標至關重要。

2.2 未科學設定績效考核指標

合理設定績效考核指標可保證考核結果準確，并且能夠保證整個績效考核過程更加公平、公正、客觀。績效考核各個指標之間有密切的聯系，對于企業績效考核方案的制訂和戰略規劃的編制有重要意義。但實際上企業各個部門之間的溝通較少，存在信息溝通不暢的情況，造成信息不對稱或是工作交叉問題。同時，部分企業在設定績效考核指標前未能綜合考量各項指標之間的關聯性，忽視了職工崗位層級的劃分，因此最終的考核結果存在諸多的不合理之處，無法保障考核結果的高效利用，最終大大降低了績效管理工作效率，甚至制約了企業的發展［3］。

2.3 績效考核方法不當

選擇科學的績效考核方式方法可高效、有序地開展績效管理工作，保證績效考核結果更精準。現代企業績效考核工作中采用的考核方法較多，常見的有目標管理法、量表法、平衡卡積分等。但部分企業在具體應用上述考核方法時未能結合自身實際情況進行考量，其靈活程度不高。部分企業忽視了職工與企業崗位的匹配度，考官在考核中主觀意識更強，無法保證考核結果的客觀性。因此，企業必須結合績效管理工作現狀進行考量，確保績效考核任務切實落實。

2.4 未清晰界定績效考核職責權限

現代企業績效管理工作主要由人力資源部門負責，而其他部門應當高度配合人力資源部門績效管理工作的開展，通過積極協調和溝通確保信息對稱。但實際上，企業忽視了績效考核部門或是人群的職責劃分，未能制定完善的績效管理制度，無法從根本上約束或是規范相關部門以及相關人員的行為方式，降低了績效管理工作水平，無法達到理想的績效考核目標。

3 基于戰略管理的績效管理模型初探和實踐總結

某公司是一家國有企業，在國內較早推行企業改制，在改革開放初期獲得長足發展。但近幾年該公司面對快速變化的市場競爭，內部出現了管理僵化、業績疲軟、人才流失等問題。該公司管理層決定推行各項改革措施，優化業務調整，縮小和關閉低毛利的業務，聚焦主營業務；而在人力資源層面上，為進一步激發員工的積極性，公司制定并實行績效管理制度，開展全員考核、精準考核、績效考核等系列工作。

3.1 建立戰略性績效管理系統

3.1.1 績效管理的目的

現代企業要想提高自身的競爭實力和實現企業戰略發展目標就必須創新改革。因此，部分企業管理者樹立了新思維、新理念，將企業發展的中心放在績效管理上，高度重視績效管理工作的開展方式、開展成效等，并結合實際情況進行改進和優化。結合績效管理工作開展現狀制定了明確的績效管理目標，科學制訂績效考核方案并建立監督機制，實時監督績效考核方案的執行情況和實施效果。充分利用績效考核結果制訂更加完善的績效考核改進方案，實現與職工的雙向反饋，促使職工正視自身的優劣勢，不斷提升自身的工作能力和專業水平，切實為企業整體發展貢獻力量［4］。

3.1.2 職責分工

企業要做好績效考核，就必須明確各層級人員的角色和職責分工。高層管理者是績效管理工作的發起者、組織者和推動者，同時也是組織績效的直接承擔者。部門管理者是績效管理的實施者和下屬工作實踐的指導者，同時也是部門績效的直接承擔者。本部門的績效管理者是整體系統運行的組織者和操作者，從制定工作目標開始到績效實施、考核反饋等，如果這一層面出現問題，績效管理系統就無法運行。員工個人是績效實踐的參與者，同時也是個人績效的自我管理者和直接承擔者。人力資源管理部門和管理者則是績效管理規則的制定者、績效管理實施的輔導者、技術支持者、推動者和監督者以及績效評價結果的應用者。

3.1.3 績效管理制度的建設

企業必須建立一套完善合理的績效管理制度。通過績效管理制度對相關機構和人員進行明確分工和責任分配，并寫明績效管理各個環節和制度指導各項工作的開展。在制度基礎上加強全體員工對企業人力資源績效管理體系的培訓和學習。人力資源部應定期開展績效管理理念的宣貫，通過講座、短視頻、微信文章等方式定期開展關于績效管理的培訓工作。

3.2 制訂績效計劃

在制訂績效計劃時，有兩個重要的前提條件：一是要清楚地了解企業的使命和戰略目標；二是要清楚地了解員工所承擔的職位要求（職位說明書等），以制定科學合理的考核指標、考核方式和考核標準。

企業要結合發展戰略目標對人力資源績效管理工作進行合理安排，從而更好地滿足企業發展需要。在進行企業人力資源績效管理時，要對績效指標的設定進行優化，根據企業自身的發展特點和實際需求來進行合理設置，從而更好地滿足企業人力資源績效管理工作的開展需要。此外，要對不同崗位的考核指標進行合理設置。例如，對于管理崗位來說，其主要職責是對公司經營狀況進行監管，因此在進行管理崗位人員考核時可以將主要考核內容放在經營狀況上；而對于專業技術人員來說，其主要職責是對技術和產品質量進行監管，因此在進行專業技術人員績效考核時，要將專業技術作為主要考核內容。在制定管理崗位人員績效考核指標時，就需要將主要內容放在公司經營狀況上，只有這樣才能使不同崗位人員的工作業績得到提升［5］。

在實操上有很多不同類型的具體指標，例如，經營收入、經營利潤、投資回報率、利潤率等與財務相關的指標；市場占有率、新市場收入增長率、客戶滿意度、關鍵客戶流失率等市場與客戶相關的指標；新產品開發速度、生產成本、產品交貨期、資金周轉率等運營和生產相關的指標；員工滿意度、員工（或關鍵員工）離職率、人均勞動生產率、人工成本利潤率等與人力資源管理相關的指標。在具體選擇指標時，企業需要綜合考慮發展思路、戰略定位、所在行業、所處的發展階段、經營環境甚至管理基礎等多方面的因素，選擇最適合本組織的績效衡量指標。在細化考核指標、考核標準和考核方式時，企業應堅持使用SMART原則，盡量確保考核的科學化、規范化和可操作性。

3.3 績效過程控制

績效過程控制是指在績效考核期間管理者對下屬的工作績效情況進行掌控與了解的過程。

企業的溝通方式主要采用正式溝通和非正式溝通兩種。正式溝通有書面報告、面談或團隊會議等形式，這些方式都能夠幫助企業及時跟蹤員工的工作狀況，由于這種談話的方式比較正式，導致員工感到一定的壓力。除此之外，企業還運用了非正式的溝通方式，例如在績效管理工作開展之前，部門小組會議選取一個非正式的地點，這樣能夠給員工營造輕松的溝通環境，有利于信息的交流。

3.4 績效評價

績效評價是指在一個績效周期結束時運用一定的評價方法、量化指標及評價標準對員工的實際工作績效同要求其達到的工作績效標準進行比對的過程。在該公司案例中，人力資源部根據考核方案設計評價工具，組織財務部和各級主管收集并核算所有考核指標的實績，對企業職工階段性工作的完成情況進行總結并給出指導意見，幫助職工更好地彌補工作中的不足之處。績效考核工作人員重點檢查職工的日志，對考勤情況進行考察，并做好充分的統計工作。績效考核人員就職工在考核中出現的問題進行指導，幫助職工更好地認識自我并積極改進，靈活掌握工作方式方法，嚴格按照績效管理制度和流程開展相應的工作，精準定位自身在企業中的位置，并為企業戰略發展建言獻策，更好地助力企業發展。

企業還應當建立一套正式的績效評價申訴機制。當員工在對績效評價結果感到不滿時可以向相關人員或部門提出申訴。建立正式的績效評價申訴程序，一方面，可以在評價誤差出現后提供一種糾偏的渠道，防止績效評價誤差讓其他人力資源決策（如加薪、晉升等）造成更大的不公正；另一方面，這種糾錯政策、申訴程序的存在本身也提示評價者，企業非常重視績效評價的公平性和準確性，人力應當嚴謹、公平、公正地對待評價工作。

3.5 績效反饋

績效反饋是績效考核的重中之重，當績效考核結束后，考核人員要第一時間將考核結果反饋給員工，并耐心與職工進行溝通和交流。通過了解職工內心真實的訴求和傾聽職工的內心，全面了解職工生活、工作上面臨的困境，切實幫助職工解決實際問題。加強對職工的人文關懷，拉近與職工之間的距離，增加職工的安全感和歸屬感，并建立激勵機制、改進薪酬管理機制等，切實做到獎懲分明，對表現優秀的員工進行精神和物質獎勵，對表現較差的員工進行批評和教育，切實落實獎懲機制。

4 結語

在當前時代背景下，企業合理進行績效管理有著重要的意義。績效考核方案是在理想的狀態下制定的，其實際情況比預想的要復雜多變，績效管理工作中會遇到很多實際困難和難以操作的問題。因此，績效管理工作是一個不斷完善的過程，企業要逐步改進方案，與企業內外部環境保持動態的平衡。

參考文獻

［1］姚西紅. 大數據背景下如何優化企業人力資源績效管理［J］. 中國商界，2023（4）：130-131.

［2］陳涵欣. 新形勢下國有企業人力資源績效管理的現狀及優化措施分析［J］. 中國市場，2023（4）：109-111.

［3］趙晨光. 企業人力資源績效管理風險及應對措施探究［J］. 質量與市場，2022（23）：91-93.

［4］楊婷婷. 大數據背景下企業人力資源績效管理創新研究［J］. 中國市場，2022（34）：90-92.

［5］彭小君. 大數據下企業人力資源績效管理創新［J］. 中國集體經濟，2022（36）：82-84.