數字化校園治理背景下高校組織個體協同行動的現實阻隔及變革邏輯

［摘 要］數字化校園治理的實質是打通管理中的人為因素阻隔，將各類組織與個體工作過程進行嵌入式顯性化，減少信息橫向與縱向傳遞過程中的損耗，滿足現代化高校高質量發展的內生訴求。我國高校在非獨立性任務的推進過程中存在聯動性差、溝通錯位、本體思維的問題。鑒于此，為促進高校組織個體協同行動實現帕累托最優，合理利用數字化工作平臺工具優化治理體系，積極構建嵌入式工作模式，提升溝通對話質量，全方位開展評價，使任務推行全過程可動態監管、事后追溯，這些都是高校內涵式質量建設的應然要求和變革邏輯。

［關鍵詞］數字化校園治理；協同行動；現實阻隔；變革邏輯；組織行為

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.14.074

［中圖分類號］G647［文獻標識碼］A［文章編號］1673-0194（2023）14-0226-03

0? ? ?引 言

隨著社會進步和高等教育規模的不斷擴大，高等院校的性質與職能越來越多元化，內外部關系龐雜，高等院校管理也變得更加重要。為了加快建設高水平大學，實現教育生態系統高質量發展，從頂層設計到基層落實，從外部催化到內部更新，高校的內部有機組織與個體都在高密度排列組合協同優化治理。這種協同行為具有一定的主觀性與自發性，實施效果會圍繞既定目標上下波動，存在不確定性。

1? ? ?組織行為范疇的高校內部協同行動機制概述

從組織行為角度來看，高校內部協同行動具有復雜性，內容涉及教學與行政、組織與個體等各個領域的工作，可以分為縱向、橫向、交叉式協同行動3類。

高校治理縱向協同行動主要指上級單位和高校領導逐級向基層的政策傳達和任務部署的行為，此過程主要涉及政策和任務的宣傳、分解、下達、跟蹤、評價。周期性、重復度高的常規事項在較為完善的流程體系中還會形成閉環式聯動模式，即基于末端工作整體績效評價對初始政策和任務進行修正，賦予其更強的可操作性。

高校治理橫向協同行動一般涵蓋不同行政部門、行政與教學單位、個體跨部門單位等多方的聯動行為，通常是為了完成某項綜合性工作，根據職能分工，由高校內部某一組織機構牽頭，其他機構或個體進行輔助的過程。橫向協同工作必須建立在高頻次溝通交流的基礎上，盡可能減少割裂化的碎片內容，否則將陷入部門職能內容無暇但大局整體矛盾的

困境。

交叉式協同行動是一種相對靈活、有機的混合行動方式，既可以集思廣益綜合各類力量，還能有效縮短政策任務的單過程循環周期。也正因如此，如果沒有穩健的技術或管理機制作為支撐，很可能無法達到既定要求，甚至會增加管理成本和溝通成本。

2? ? ?數字化校園治理理念與研究綜述

2.1? ?數字化與數字化轉型理念

數字化是指將許多復雜多變的信息轉化為可以度量的數字、數據，依據這些數字、數據建立適當的數字化模型，再加以分析，輸出所需內容［1］。數字化轉型是建立在數字化轉化、數字化升級的基礎上，進一步觸及組織機構核心業務，以實現治理模式的高層次轉型。現如今，傳統的校園組織個體行為模式要積極完成數字化轉型，改善以往業務工作的低效運轉模式，以適應復雜多變的環境，高效、高質量地進行高等教育內涵建設。

2.2? ?數字化校園治理文獻研究綜述

當前，許多專家、學者已經提出教師教育教學需要進行數字化轉型，要積極提升教師個體的信息化教育水平。于楊、郝明俠認為新信息技術發展與應用推動社會信息化、智慧化發展，而高校教師是人才培養的核心力量，提升與發展教師信息素養很關鍵［2］。近年來，國家數字化戰略布局越來越全面，關于宏觀層面數字化校園整體治理的研究也逐漸增多。祝智庭、鄭浩等認為，根據《教育部2022年工作要點》提出的實施教育數字化戰略行動，要加快教育數字化轉型和智能升級，從新網絡、新校園、新平臺、新資源、新應用和新安全6個方面闡釋了教育新基建對教育數字化轉型的需求，并提出相應的行動建議［3］。王永固、李佳恩等學者探討了區域數字教育整體職能治理方案與路徑，提出治理的“四層金字塔”模型，給出理念重塑、組織融合、頂層設計、行動實踐和績效評估5項具體治理策略［4］。王瑤琪等提出要加快智慧校園建設，認為建設智慧校園是提升大學治理水平的重要支撐，這是由智慧校園具有的數據全面、開放共享、互聯互通、智能響應、過程監管等特征決定的。但是，業務部門管理模式陳舊、應用數據合作商缺乏、流程優化積極性欠佳也給智慧校園建設帶來一定難度［5］。

事實上，高校組織個體協同行動的數字化校園治理應當是所有建設與治理任務的基礎所在，其不僅能讓高校發展適應多方要求，而且可以解決深植于組織內部的管理問題，動態糾正流程中的碎片化、偏離化行為，使個體之間、組織與個體之間、組織與組織之間的協同行為圍繞既定目標更加理性、高效［6］。

3? ? ?高校組織個體協同行動的現實阻隔

3.1? ?縱向協同行動的阻隔：價值判斷與有限實施

上級部門發布的政策信息傳遞到各高校執行落實，由于認知程度不同和職能性質的差異，在實際貫徹中會存在一定的偏差。這種偏差既存在因個體立場產生的客觀性，也不乏主體價值層面的主觀性。

高校在科學論證和研究討論后，綜合權威的政策訴求，指定分配責任板塊給各二級教學部門與行政部門等。各部門不可避免存在不平衡、不公平的主體價值觀，這就給政策執行帶來了隱藏于文本之外的潛在影響。

部門將經過再加工的具體執行內容分派到特定的個體以實現政策落地。個體執行者的客觀能力限度和主觀利益本位因素又會進一步影響政策實施，在理性與非理性抉擇中催生最終落地內容，容易出現工作成果的偏離、選擇性等情況。

3.2? ?橫向協同行動的阻隔：關系失衡與引導錯位

任何政策的實現都需要組織之間與個體之間的協同合作，沒有組織間、個體間共同的努力與付出，期望的成果也只是鏡花水月。因此，必須充分發揮高校組織體系內的各個主體效能，實現人力、物力等資源的優化配置。

高校教學部門與行政部門之間、教學部門之間、行政部門之間都需要按照其發展規劃進行溝通配合。但實際上，部門與部門之間比較容易產生失調、低效甚至矛盾，尤其是在共同完成一項任務時，各部門不乏存在相互推諉、職責不明、“兩不管”等問題，給高校整體發展帶來負面影響。如果處于中立的第三方監督缺位，會使上述問題無法及時得到糾正，再加上年終各類考核評價普遍存在的主觀強勢問題，長此以往會形成共同默允的“灰色地帶”。

3.3? ?交叉協同行動的阻隔：面上協同與資源浪費

現代高校治理中以完成某項具體任務為目的的非正式團體，如課題組、事務型臨時團隊小組，這些組織內部的人員構成靈活而復雜，代表的角色和立場也各不相同。尤其是高校在承托具有創新性、優化性、挑戰性的任務時，這種表面的“一致”需要突破，否則公共的決策與效果將大打折扣，雖然不會因理念與步伐不同出現“難產”的窘境，但是也難以實現多重資源的最佳輸出。

4? ? ?數字化校園治理背景下實現高校組織個體協同行動的變革邏輯

4.1? ?加強頂層設計，打造數字校園新基建

為推動高校數字化治理整體協同，必須加強頂層設計，建設數字校園新基建。具體來說，首先，應當具備開放型接口能力，讓不同的管理層級和機構可以依據實際需要靈活設置、更新功能模塊和個性化應用，以滿足不同階段、不同機構的需求。其次，應當具備標準化規范服務，明確平臺運營維護單位、校內后臺管理機構兩大基礎管理單位的權利與義務，給予校內運用主體自我管理的權限，保障設施與平臺有序、規范、高效運行，為統一管理維護打下堅實基礎。再次，數字校園新基建工程不應一蹴而就，而是要在試點后逐步推行，在基底建好后，根據推行情況進行完善。

4.2? ?完善管理體制，嵌入數字治理新流程

從根本上講，高校的治理應當是自身未來發展戰略的具體表現。在縱向制定、分派任務過程中，應充分考慮可操作性與實踐效果，否則會影響政策與目標的落地。因此，要借助校園數字治理平臺，利用信息化手段，盡可能減少非價值意見的出現，使得執行部門都能在規劃中找到匹配的工作區［7］。

由部門在校園數字治理平臺進一步細化責任主體、指標體系、完成時限等，讓任務的難度通過分解降低。必要時，執行個體可以從數字治理平臺了解工作的最初理念、目標方向、分派過程，削弱信息傳遞中的損耗，進而增強使命感、激發內在動力，精準把握付諸行動，并且定期填報完成進度。反之，垂直上級或者跨級別上級均可利用數字治理平臺，了解每項任務的貫徹程度，實現靈活的扁平式組織管理，掌握一手信息，摒棄各環節偏差影響。

橫向部門、部門之間及交叉關系的協同行動，因為具有協商性、選擇性、民主性的特點，具有幾重話語體系。為了打破協同阻隔，在數字治理平臺中可引入第三方進行動態監控，反饋、督促任務執行，提升高校內部各組織個體的協同度。這個第三方既可以是監察審計或發展規劃部門，也可以是具體管理人員，甚至是學生，必要時可采取匿名輪班制，增強監控行為的真實性。

4.3? ?提升溝通水平，保障數字治理穩根基

利用數字技術的高校閉環式治理同時要把握好信息管理與情懷管理，既要充分利用技術手段客觀真實反映治理信息，也要考慮組織個體存在的特殊性［8］。脫離了目標實際的人文管理是沒有意義的治理。要以組織機構的穩定性存在與發展為前提，充分發揮人文精神的“矯正器”作用，強勢駕馭現代技術手段，但不被技術手段牽制。

一方面，數字化治理營造了據實、客觀、高效的文化氛圍，注重不同角色、職能主體的政策參與感和歸屬感，刺激了組織支持感知。高校整體實現更科學的管理方式，學生、職工、管理者也會從中獲益，從而實現更強的價值感。另一方面，通過數字治理平臺的客觀輸出，可以側面洞察主體行為動機。例如，任務長期擱置的表象下，或許存在主體溝通不暢的情況。為了實現政策或任務的有效執行，內部特定組織或管理者應及時溝通協調，適當調整內容或分工，以打通堵點維護協同治理氛圍。

4.4? ?健全科學評價體系，建立數字治理新模范

高校數字化治理既可以實現協同評價數字化，也能為部門或個體評價的公平公正性提供硬件支持，從末端激勵組織個體積極完成協同工作。

傳統的評價模式往往是刻板印象占主導，評價維度單一，甚至還會出現所謂“抱團”的非理性評價問題，無形中埋下多重隱患，打擊了組織中一些實干者。而聚焦校園治理的關鍵環節，融入數字化管理理念，有效賦能數字化管理平臺，基于公開、嵌入式事實基礎的過程信息展示，可以依據客觀任務完成度及綜合效益等對組織或個體進行多主體、公開化

評價。

這種末端數字化協同評價方式在一定程度上鼓勵了被評價者，也發揮了正向的引導作用，讓不同的組織或個體都能趨向于實現協同行動，滿足了評價應當具備的全方位價值取向要求，營造出健康可持續的治理環境。

5? ? ?結束語

數字時代，我國高等教育發展進入一個全新階段，內涵式質量建設成為教育領域適應外在環境變化的必然選擇。高校能否順利實現高質量健康發展，很大程度上取決于其內部組織個體相互間行動的協同性。成熟的高校數字化治理能有效引導整體治理文化實事求是，也會激發組織和個體產生更多內在動力。加之數字治理與人文治理相輔相成，高校未來發展的根基會更加穩固、步伐會更加輕捷。

主要參考文獻

［1］施德俊.式與能：數字化轉型升級的戰略五階段［J］.清華管理評論，2019（增刊1）：104-115.

［2］于楊，赫明俠.新信息技術環境下高校教師信息素養的內涵要素及其提升路徑［J］.情報科學，2021（12）：32-38.

［3］祝智庭，鄭浩，謝麗君，等.新基建賦能教育數字轉型的需求分析與行動建議［J］.開放教育研究，2022（2）：22-33.

［4］王永固，李佳恩，王會軍，等.區域數字教育整體智能治理：案例、模型與策略——基于浙江實踐案例的扎根研究［J］.遠程教育雜志，2022（2）：96-105.

［5］王瑤琪，聶建峰，張芳.加快智慧校園建設? 推進大學治理現代化［J］.中國高等教育，2021（19）：24-26.

［6］方緒軍，王屹.職業院校發展規劃執行：從“碎片化”到“協同治理”［J］.職教論壇，2022（1）：15-24.

［7］包艷，廖建橋，劉智強.新權力范式對組織行為管理的影響及對策研究［J］.管理學報，2021（5）：695-703.

［8］徐偉.高校管理溝通存在的問題及優化策略研究：評《高校管理與溝通》［J］.領導科學，2022（3）：158.

［收稿日期］2023-01-15

［作者簡介］張倩如（1989— ），女，安徽合肥人，碩士，經濟師，主要研究方向：經濟、財政、工商管理。