探究集團公司全面預算管理存在的問題及對策

趙紅濤 北京藥幫忙科技有限公司

引言

全面預算是促進公司發(fā)展的重要條件之一，通過進一步對財務資源、非財務資源進行整合，利用一系列環(huán)節(jié)，如計劃、分配、執(zhí)行等，對不同經(jīng)營活動進行控制，實現(xiàn)對經(jīng)營成本的控制，致力于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益的提升，更好地實現(xiàn)經(jīng)營目標。在經(jīng)濟全球化這一發(fā)展背景中，產(chǎn)業(yè)融合也成為一個發(fā)展趨勢，集團公司將自身具備的規(guī)模效應、速度效應、學習效應等進行發(fā)揮，實現(xiàn)經(jīng)營過程中的多元化，同時，下屬分支機構存在較多的子公司，因為分布區(qū)域較廣，跨市經(jīng)營、跨省經(jīng)營的情況呈現(xiàn)為常態(tài)化，由此體現(xiàn)全面預算管理工作的價值性，為企業(yè)更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃目標、全員參與管理奠定基礎，為企業(yè)的長遠穩(wěn)定發(fā)展提供支持。

一、集團公司全面預算管理必要性

（一）集團公司全面預算管理概述

開展全面預算工作，主要是利用貨幣、其他形式進行反映，對于企業(yè)在未來發(fā)展經(jīng)營中的生產(chǎn)活動、決策活動、資本運動等活動指標建立的行動計劃、對策在數(shù)量方面的說明，全面預算管理是包含所有指標活動管理的一個總稱[1]。經(jīng)過對企業(yè)預算管理的詳細情況分析，預算管理通過一種程序化的書面方式，凸顯在管理中對戰(zhàn)略的支撐功能、資源的配置功能、績效的考評功能等。集團公司中開展的全面預算管理工作，具有周期長的特點，如房地產(chǎn)企業(yè)，包含土地開發(fā)、建筑建設、日常維護、買賣等部分，由此決定全面預算管理工作的周期較長。全面預算同時也具有資金密集的特點，資金是集團公司正常發(fā)展的重要基礎前提，在開展全面預算管理工作中要將金融政策和渠道等因素作為重要參考因素。

（二）必要性

首先，緩解企業(yè)信息不對稱矛盾。集團公司在戰(zhàn)略部署方面涉及全國范圍，開展的各個項目的進度之間存在差異，在地理位置方面也存在分布較廣的特點，這就對集團公司的管理工作提出更高的要求[2]。針對這一情況，就會出現(xiàn)信息不對稱的情況，難以將集團公司中的資源配置進行充分發(fā)揮。而引入全面預算管理工作之后，可以針對一些子公司所實行的具體項目設定指標和目標，做好嚴格監(jiān)督工作，對企業(yè)的信息不對稱問題進行緩解，有效提升集團公司在集中管控方面的效力。

其次，獲取較強的市場競爭力。集團公司在社會發(fā)展中逐漸占據(jù)重要地位，也逐漸成為資金循環(huán)中不可缺失的一部分，如今行業(yè)都處于迅速發(fā)展過程中，在多種多樣的調(diào)控政策影響下，企業(yè)集團自身的資金鏈也更加緊張，企業(yè)貸款規(guī)模也呈現(xiàn)收縮趨勢，導致很多企業(yè)正處于資金緊張這一發(fā)展情況中。針對這一情況，企業(yè)有必要加強對資金的管控，充分對已有資金進行利用，提升資金價值的最大化效果，才能實現(xiàn)自身在市場中的競爭力的提升，利用全面預算管理進一步滿足發(fā)展要求。

最后，提升企業(yè)綜合實力。近年來，集團公司在發(fā)展中逐漸呈現(xiàn)集中度這一發(fā)展情況，行業(yè)之間的競爭導致利潤率發(fā)生下降趨勢，很多集團公司也從“暴利時代”走向“微利時代”，如，房地產(chǎn)行業(yè)，物美價廉已經(jīng)成為企業(yè)競爭的關鍵點。利用全面預算管理對企業(yè)的項目建設做好規(guī)劃，進一步對建設工作起到銜接作用，以實現(xiàn)資源細化、深化管理機制等，使其成為集團公司提升綜合實力的一個有效工具[3]。

二、集團公司全面預算管理中存在的問題

（一）認知不夠深入，缺乏銜接程度

雖然很多集團公司意識到全面預算管理在促進企業(yè)發(fā)展中起到的重要作用，但仍然存在對預算管理意識不深這一問題，在全面預算管理方面缺乏足夠的物力、人力等，將更多的關注放在利潤獲取方面，認為所開展的全面預算管理工作，僅僅是財務部門涉及的工作內(nèi)容，這也是導致全面預算管理工作呈現(xiàn)形式化的一個關鍵因素，無法真正落實全員參與的預算編制、預算執(zhí)行等工作。同時，全面預算管理工作與集團公司開展的階段性規(guī)劃有直接關聯(lián)，主要是因為集團業(yè)務多種多樣，子公司受到很多因素影響，如經(jīng)營目標、業(yè)務項目等，如在以上方面無法傳達到位，就會導致預算管理人員對集團公司整體的規(guī)劃戰(zhàn)略缺乏全面性，直接影響預算方案制定的執(zhí)行和分析環(huán)節(jié)，導致全面預算工作和實際之間存在差異，影響企業(yè)短期經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)[4]。

（二）管理結構不完善，目標責任模糊化

高效、全面地實施全面預算管理工作，需要建立在完善的組織結構基礎上。但一些集團公司自身的組織結構不夠完善，導致集團公司和子公司之間沒有形成良好的溝通，難以掌握合適的溝通方式與溝通方法，同時，集團公司中存在的職能部門與子公司設定的全面預算管理目標、責任存在模糊情況，這種情況會直接影響企業(yè)集團內(nèi)部資金的正常流動，難以對集團公司中的不同資源進行科學調(diào)配，甚至造成全面預算管理工作在開展中存在一定的風險隱患。

（三）缺乏執(zhí)行監(jiān)督，結果考核不緊密

集團公司在實際經(jīng)營發(fā)展中，缺乏對全面預算執(zhí)行與監(jiān)督工作之間的關聯(lián)性認知，缺乏一定的執(zhí)行力度和監(jiān)督效果，沒有針對出現(xiàn)的問題進行全面性分析，也沒有發(fā)掘問題出現(xiàn)的關鍵原因，甚至在經(jīng)營管理方式、全面預算管理方案內(nèi)容中也存在滯后問題，造成全面預算管理工作和實際生產(chǎn)經(jīng)營之間銜接不夠緊密，這也是造成全面預算管理難以發(fā)揮重要作用的一個關鍵原因[5]。同時，執(zhí)行結果、績效考核之間缺乏關聯(lián)性，缺乏績效考核指標、方法，無法保證績效考核的時效性，缺乏量化程度，不利于提升全面預算管理質(zhì)量。

三、解決集團公司全面預算管理問題對策分析

（一）深化認知程度，強化戰(zhàn)略銜接

集團公司在針對不同問題進行分析的過程中，要從管理實質(zhì)出發(fā)，對全面預算管理工作開展深層次、系統(tǒng)化的認知，提升對這一工作的重視程度，將其放在與經(jīng)濟利益增長、長遠發(fā)展同樣重要的位置，利用宣傳、教育等不同方式，針對不同管理層級的工作人員做好思想引導，促使職能崗位人員得到深層領悟，進而在思想中建立較強的全面預算管理工作意識，真正將全面預算管理工作落實到位，實現(xiàn)全員參與的工作效果，將各個崗位人才的價值進行充分發(fā)揮，有效提升全面預算管理工作實施的高效性。同時，集團公司也要對全面預算管理、戰(zhàn)略規(guī)劃工作進行融合，開展系統(tǒng)化的調(diào)研工作，結合企業(yè)實際發(fā)展情況掌握各個細節(jié)，真正實現(xiàn)從上至下、上下結合的管理觀念，將全面預算管理工作融入戰(zhàn)略方針、戰(zhàn)略路線設計過程中，凸顯全面預算管理在實施中的整體性和層次性[6]。

（二）完善管理組織建設，明確管理目標責任

集團公司在發(fā)展探究過程中，需要對自身存在的全面預算管理組織架構進行完善，進一步保證股東會、董事會、預算管理委員會能夠起到協(xié)調(diào)統(tǒng)一的效果，針對源頭工作起到對決策的優(yōu)化作用，保證全面預算管理中的組織體系具一定的規(guī)范性、科學性。在完成組織體系建立之后，強化與經(jīng)營實際、戰(zhàn)略規(guī)劃之間的關聯(lián)性，針對各個層次中制定的全面預算管理目標進行分析，保證全面預算管理工作中具備的責任可以落實到每一個崗位中，利用集權+分權這一管理方式，對各個部門之間的關系進行強化，尤其是有關集團的財務籌資、人力資源、投資戰(zhàn)略等內(nèi)容的決定通過集權方式進行決定；針對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營、采購、維修等預算事項工作，通過放權管理方式進行。在集權+分權這一管理方式的支持下，實現(xiàn)全面預算管理工作的高效性，進一步保證全面預算結果具有較高的精準性。

（三）深化預算管理制度，優(yōu)化預算編制評審

對集團公司的組織架構進行調(diào)整之后，不能忽視預算管理制度的建立，通過深化制度優(yōu)化預算編制、預算監(jiān)督、預算考核等各個層面，實現(xiàn)不同機制與各個階段之間開展的全面預算管理工作的實際情況相符[7]。站在機制完善這一角度，將管理問題作為核心內(nèi)容，落實規(guī)范、詳細的管理工作，加工生產(chǎn)經(jīng)營需求、經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃融入其中，做好對已經(jīng)設置的全面預算管理流程的優(yōu)化，保證全面預算工作在實施過程中具有一定的程序化、標準化、具體化特點，進一步提升實施中的可操作性。同時，集團公司更要從多個方面對全面預算編制中存在問題進行分析，進一步分析其中存在的影響因素，結合當前全面預算編制的新要求、新流程，為方案的制定、調(diào)整、修改工作提供支持，實現(xiàn)全面預算編制的科學性提升。在利用有效的編制方法更好地與生產(chǎn)經(jīng)營活動、經(jīng)濟業(yè)務活動之間建立銜接的同時，做好規(guī)范性的全面預算工作，嚴格落實審評的各個要求，致力于從多個角度、多個層面進行評審，實現(xiàn)對不同階段全面預算工作的完善，在企業(yè)長遠發(fā)展過程中實現(xiàn)編制的全面預算更加完整和精準。

（四）注重預算執(zhí)行監(jiān)督，做好結果考核銜接

集團公司需要提升全面預算工作的重視程度，做好全面預算的監(jiān)督和執(zhí)行工作，進一步對全面預算指標進行分解和調(diào)整，將責任落實到每一個工作崗位中，鼓勵各個部門之間密切合作，針對預算執(zhí)行的全過程進行動態(tài)監(jiān)控，利用輪崗這一方式保證全面預算工作可以得到更好的執(zhí)行效果，通過動態(tài)監(jiān)督第一時間發(fā)現(xiàn)其中的偏差問題，在發(fā)現(xiàn)、分析、糾正等執(zhí)行中做好問題發(fā)生原因的分析，進一步結合市場環(huán)境的實際變化情況、自身生產(chǎn)的實際情況，提出針對性的對策和方法，也可以利用細化監(jiān)督、持續(xù)跟蹤的方式，實現(xiàn)全面預算執(zhí)行力的提升[8]。另外，集團公司要對各個階段的全面預算執(zhí)行結果進行分析，加強執(zhí)行結果與績效考核之間的聯(lián)系，將行業(yè)主要發(fā)展特點、生產(chǎn)經(jīng)營情況、業(yè)務開展情況作為關鍵，成為執(zhí)行結果的入手點，做好對應績效考核制度的建立，進一步制定出符合企業(yè)發(fā)展階段的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，將月、季度作為基礎時間單位，制定有關全面預算績效考核工作的細則、指標等，重點對應收賬款、現(xiàn)金流、運營收支、存貨周轉等方面進行考核，對考核方法進行優(yōu)化的同時為全面預算工作奠定基礎。

（五）提升信息管理水平，加強預算管理隊伍

倡導集團公司利用ERP 這一系統(tǒng)開展管理工作，這一系統(tǒng)包含多個子系統(tǒng)，所涉及的工作內(nèi)容也十分廣泛，不僅包含預算調(diào)整、預算控制，還包含預算編制等，通過對各個業(yè)務進行強化，進一步建立與財務部門之間的緊密聯(lián)系。針對財務工作開展過程中注重對多種輔助性財務軟件的運用的特點，創(chuàng)新財務工作人員所使用的方式，降低報表編制的難度，促使會計核算工作更加簡單，從本質(zhì)方面降低人工操作可能出現(xiàn)的錯誤率。隨著信息技術在全面預算工作中逐漸占據(jù)重要地位，集團公司可以建立財務信息共享平臺，針對預算數(shù)據(jù)內(nèi)容進行分享，鼓勵各個部門將掌握的預算數(shù)據(jù)在第一時間錄入到網(wǎng)絡平臺當中，實現(xiàn)管理的透明化，進一步凸顯管理系統(tǒng)之間形成的集成化效應。同時，公司預算管理人員也要提升網(wǎng)絡之間的聯(lián)系性，可以通過SAP、OA 等系統(tǒng)，做好對信息和業(yè)務數(shù)據(jù)的完好融合，在其中增加多功能模塊，在信息化技術的支撐下保證網(wǎng)絡對接工作的有效性[9]。也可以利用信息系統(tǒng)對預算執(zhí)行的整個過程進行監(jiān)督，提升網(wǎng)上報銷系統(tǒng)的作用，進一步建立和預算管理體系之間的聯(lián)系。

同時，也不能忽視全面預算管理隊伍的建立。進入新時代之后，集團公司善于從行業(yè)發(fā)展角度進行分析，進而意識到信息化管理的重要性，要加大在信息化管理系統(tǒng)中的人力、物力和財力的投入，進一步對軟件、硬件設置進行優(yōu)化，保證其中設置預算預警、預算編制、預算控制、預算改進等多種模塊，通過構建全面預算數(shù)據(jù)庫、管理系統(tǒng)等，提升全面預算信息的共享性，在相互促進下實現(xiàn)線上工作、線下工作之間的無縫銜接，做好對預算管理整個過程的監(jiān)測，通過預警、評估、分析、處理等環(huán)節(jié)提升預算管理的有效性。集團公司應注重對高質(zhì)量人才的引入，加強工作人員的崗前培訓，不僅要求工作人員掌握有關全面預算工作的知識內(nèi)容，更要具備一定的信息化操作能力，這樣才能在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮全面預算管理的重要作用，進而實現(xiàn)全面預算管理戰(zhàn)略中的優(yōu)秀人才發(fā)展目標。

結語

綜上所述，通過對全面預算管理工作進行強化，可以進一步實現(xiàn)集團公司內(nèi)部管理質(zhì)量的提升，進一步保證資金的有效運轉，更好地適應經(jīng)濟市場發(fā)展，強化企業(yè)在市場中的競爭實力。同時，通過對集團公司存在的不足進行完善，掌握集團公司全面預算管理的需求，從多個角度為企業(yè)發(fā)展提供更大的空間。