國有企業全面預算管理中的問題及應對策略

郭琴霞 海西州國有資本投資運營（集團）有限公司

一、全面預算管理相關概述

全面預算管理是指企業運用預算，合理規劃企業各項經濟活動，有效配置各項經濟活動中涉及的各種資源，維持企業業務活動正常開展的管理活動[1]。企業的所有業務都會涉及收入和支出，都需要納入預算范疇。國有企業的全面預算管理工作要上承戰略下啟績效，從戰略、計劃、預算、核算到績效評價，實現企業價值創造的完整閉環管理[2]。

二、國有企業全面預算管理工作中存在的問題

（一）全面預算編制實用性較差

預算編制是國有企業預算管理的重要環節，涉及企業各部門崗位人員。預算編制不合理，預算的執行與考核工作就難以有序開展。因此，做好預算編制工作是國有企業提高預算管理效果的關鍵。

財務部門只關注預算的編制環節，只是與業務部門溝通，以收集到的業務數據為基礎編制預算，并交由各預算主體執行，但是，財務部門并未重點關注與管理后續的執行、調整與考核等環節，導致預算管理工作無法全面落實。有些業務人員一直抱著敷衍了事的態度，并未積極向財務部門提供真實、準確的業務數據，使得財務部門無法結合企業的財務管理戰略目標與企業發展的實際情況編制預算，導致預算管理的功能作用難以有效發揮。

預算編制環節未開展精細化管理。國有企業的預算歸口管理不明確，國有企業未明確預算內容。例如，對于成本費用，在具體執行過程中無法追究負責人的責任，也無法進行預算分析與考核，導致預算和人、事、物之間的銜接不夠緊密，預算編制過程的執行管理不到位，最終的預算管理效果不理想。

國有企業選擇的預算編制方法也缺乏合理性。國有企業并沒有結合企業的發展階段和管理現狀等選擇最合適的預算編制方法，而且很多企業的預算編制流程缺失，直接由企業領導確定利潤值，再由財務部門倒推收入和成本，導致預算與實際相脫節，容易產生預算差異[3]。

第四，國有企業缺乏專業的預算管理人員。國有企業的預算編制一般都是由財務人員代為執行，但財務人員對預算管理的理念了解不深，在編制環節中也未遵循預算編制原則，導致預算編制的專業化程度不高，影響最終的預算執行結果。

（二）全面預算執行控制力度弱

預算執行是國有企業全面實施與貫徹預算管理目標的重點環節。國有企業應重視預算目標的分解與預算管控，借助科學的績效管理機制，調動各部門的參與積極性，提升預算執行成效。然而目前，國有企業全面預算管理工作的執行控制力度還較弱。

一方面，國有企業未根據企業戰略目標確定相應的預算管理目標導向，未將預算管理上升到戰略層面，沒有明確預算管理工作的具體實施步驟與流程，各部門無法認識到預算管理的重要性。同時，國有企業未完善預算組織體系，沒有設置專門的預算管理機構，包括預算決策機構、管理機構與執行機構，也沒有明確各部門在預算管理工作中的具體職責與權限。因此，國有企業不能根據各部門的實際工作內容與工作職責等情況分解預算管理總體目標，各部門對職責認識不清，在實際的預算執行環節，各部門會出現相互推卸責任的現象，影響預算管理工作的正常開展。

另一方面，國有企業對各部門的預算執行結果未加以分析，不能全面了解各部門在預算執行過程中的漏洞和問題，也不能及時發現預算管理機制與流程的不合理性，進而影響了績效考核工作的有序開展。國有企業在開展業務活動的過程中，只重視業績目標的完成情況，不在意預算管控工作，導致預算管理工作形同虛設。

（三）未重視預算分析與考核的作用

全面預算管理一般包含兩個方面的涵義。一方面，企業領導應帶領全體人員積極參與預算管理工作；另一方面，國有企業需要通過預算加強對各環節的管理與控制，定期對預算主體部門的執行結果進行全面、科學的考核，督促各部門人員深入貫徹預算理念，使其全身心地投入預算活動。同時，國有企業可以分析影響預算執行效果的重要因素，調整管理理念與方式，確保各部門可以順利實現預算目標。

但是，國有企業的全面預算考核分析質量較差，主要原因是績效管理考核工作不到位，國有企業不夠重視績效考核管理，無法真正了解各部門在預算執行中存在的問題，無法改進工作方式。

此外，國有企業的預算考核指標的設置也缺乏合理性。國有企業在設計考核指標時，對績效考核工作的實質性與目的把握不準確，對績效考核工作的重點內容認識不足，在設置指標時，只重視業務指標的設計，忽略了財務指標。同時，設置的績效考核指標較為廣泛，沒有根據各部門的具體工作職責合理設計，導致預算指標缺乏專業性與針對性[4]。國有企業也并未有效分析各部門的預算執行結果，各部門為了應付企業財務部門的檢查，敷衍了事，使預算管理工作無法落到實處，難以發揮預算管理的作用。

三、國有企業全面預算管理問題的應對策略

（一）確定預算管理的目標與原則

國有企業在推行預算管理理念時，應遵循相應的管理原則，圍繞本企業的實際經營管理需求開展工作，強化預算約束，規范國有企業的經濟運行，為國有企業各項工作提供理論依據與制度支持。國有企業應制定全面預算管理的基本原則，例如戰略性、全面性等原則，嚴格規范本企業的各項經濟活動。

戰略性原則是指國有企業應堅持以戰略發展規劃為導向，根據企業的年度經營計劃與目標合理分配企業的內部各項資源，確保預算管理目標符合企業的總體經營方針。

全面性原則是指國有企業應實行全口徑、全過程和全方位的預算管理，確保預算管理理念在國有企業管理活動中得到有效的落實與執行。

約束性原則是指預算一經批復不得隨意調整，國有企業需要明確各級部門的權限與職責，各部門對預算的執行、控制等承擔相應的責任。

績效性原則是指國有企業應將預算管理與考評機制有機融合，將預算執行結果納入考核機制并進行綜合衡量與評價，提升預算效益效果。

適應性原則是指國有企業應隨著國家政策與相關規定的改變，調整與完善預算管理制度、流程等內容，更好地適應市場經濟環境發展[5]。

（二）更新全面預算編制程序

科學編制預算是國有企業預算管理工作順利開展的基礎與前提，由此可見，編制的合理性與可執行性對預算執行成效具有重要的影響，因此，國有企業要選擇合適的預算編制方法。預算管理部門在開展預算工作之前，就應深入了解企業內部各項業務活動的流程及預算工作流程，采用動靜結合的預算編制方法，隨著國家政策與發展形勢的變化補充與修正。此種預算編制方法可以打破傳統預算在時間上的限制，還可以充分考慮國有企業未來發展形勢的變化與戰略目標，增強預算編制的合理性，按照“由上而下、上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序，編制管理流程如圖1 所示。

圖1 編制管理流程

（三）強化全面預算管理的執行與控制

國有企業為了強化全面預算管理的執行與控制，應規范預算審批流程，明確預算支出的審批流程細節。對于預算內的審批，財務部門應根據相關規定與標準審批；對于預算外的審批，采取“一事一批、先批后辦”的原則。國有企業要嚴格控制超預算的審批，企業領導與管理層討論與分析具體的某項預算支出，一致同意后方可落實執行預算。

對于超預算事項的審批流程，國有企業應發起流程審批，經本范圍預算管理委員會審核通過后上報總部對口事業單位或主管部門，由其提出具體的審核意見提交財務部門，按照規定在權限內審批與批復，在審批通過后方可支付[6]。

除此之外，國有企業不僅應重視事后控制，還應加強預算管理工作的事前、事中控制，建立有效的預警機制。國有企業需要形成事前控制與預算管理思維，進行經濟預測分析，加強對國家政策走向與發展形勢的研究，了解國家對企業的態度是支持還是限制。

同時，國有企業應分析客戶的消費習慣，預測客戶的消費需求變化，分析競爭對手的經營策略，在全面了解企業內外部經營環境的基礎上，根據其長遠規劃，制定年度預算管理目標，設定目標利潤，優化生產方式與營銷方案，確定年度銷售額，便于國有企業實施全過程控制。

此外，國有企業還需要明確預算控制的規則，包括全面控制規則、事前控制規則與重要性控制規則。其中，全面控制規則是指企業的投入都必須有預算，所有的支出都應納入預算管理，不能有“預算外”的說法；事前控制規則是指國有企業應開展事前預算審核；重要性控制規則是指國有企業應分類控制、抓大放小。

（四）做好預算分析與考評工作

國有企業需要在每一年度末分析預算執行情況，了解本年度預算管理目標與實際的業務情況之間的差距，研究各部門的預算執行結果，分析產生差距的具體原因，對這些影響預算執行結果的因素加以管控，正確把控預算管理的方向與目標。

第一，召開預算分析會議，一般為每月一次。國有企業應確定統一的分析方法與分析模板，各部門系統分析預算執行結果，按照層級編制上報相關分析報告，通過多維度的分析比較，計算分析關鍵指標的完成情況，比較完成指標與預算的分解計劃，分析差異對利潤的影響，追溯預算完成偏差的真正原因，比較完成指標與去年同期完成情況，分析企業指標完成差異的原因，改進現有的工作方式，不斷調整預算管理方法，優化預算管理流程，進而推進國有企業預算管理工作的順利實施。

第二，國有企業還應強化預算考評工作，設置合理的指標，將非財務指標納入考核體系，形成基于平衡計分卡的全面預算考核體系。同時，國有企業還應嚴格區分各部門的工作性質與職責，在預算考核過程中，突出重點與難點內容，展開全面考評。通過考評，國有企業可以了解到各部門在預算目標實現過程中的具體做法與貢獻，也可以深入了解各部門在預算執行中遇到的具體困難與問題。預算管理部門應研究這些問題，分析影響預算執行效果的重點因素，不斷優化預算管理程序，推動國有企業持續、健康發展。

四、結語

全面預算管理是國有企業提高經營管理水平、推動高質量發展的有效途徑。國有企業應加深對預算管理的認識，將預算管理作為有效的管理工具，圍繞企業的經營規劃，合理編制預算，重視預算執行及預算執行結果考核，使各部門積極參與到預算管理活動中，加強各部門之間的聯系，促使企業達成經營管理的既定目標。