基于內(nèi)部控制視角的國有資本管理運(yùn)營公司的資金管理問題研究

李萌 大連市國有資本管理運(yùn)營有限公司

引言

自黨的十八大后，國務(wù)院為提高國有資本管理體系，加強(qiáng)資本管理運(yùn)營共識運(yùn)作，公布多項(xiàng)有關(guān)方案與政策。國務(wù)院提出，為保證國有資本實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)行，監(jiān)管機(jī)構(gòu)需對現(xiàn)有國企改組，立足于原有企業(yè)化事業(yè)單位或國有企業(yè)上，重新組建專業(yè)國有資本管理運(yùn)營公司，實(shí)現(xiàn)以管資本為主的改革目標(biāo)。而公司運(yùn)營中，資金管理作為重中之重，應(yīng)多采取集中管理方式，將公司集中資源的優(yōu)勢發(fā)揮出來，提高資金效益。但是，公司發(fā)展運(yùn)營加大了資金管控壓力，管理不善會(huì)引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，難以為資本運(yùn)營提供資金支持，阻礙公司發(fā)展壯大。所以，國有資本管理運(yùn)營公司應(yīng)立足于內(nèi)部控制視角，對資金合理統(tǒng)籌，保障資金安全性，提高資金利用率。

一、資金管理概述

（一）管理內(nèi)涵

資金管理是指資金運(yùn)行各個(gè)環(huán)節(jié)的管控，包括資金活動(dòng)、投資籌資等重要業(yè)務(wù)[1]。資金具有較高風(fēng)險(xiǎn)與強(qiáng)流動(dòng)性，會(huì)影響企業(yè)的生存發(fā)展，國有資本管理運(yùn)營公司運(yùn)行中，加強(qiáng)資金管控，可提高資金安全性及使用效率，集中體現(xiàn)公司管控財(cái)務(wù)能力與水平。因此，公司必須規(guī)范資金管控方式，確定資金管理的核心地位，對資金循環(huán)各環(huán)節(jié)嚴(yán)格控制，方能保證企業(yè)效益，提高核心競爭力[2]。國有資本管理運(yùn)營公司融資能力強(qiáng)、資產(chǎn)實(shí)力雄厚、議價(jià)能力強(qiáng)、信用評級高，且承擔(dān)政府職能管控抓手，與政府有天然聯(lián)系，通過集中管控，能夠減少整體工資資金成本，以內(nèi)部借款方式，確保資金流動(dòng)安全性，不僅能夠優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債，也能控制下屬公司債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）管理模式

在長期實(shí)踐中，公司資金集中管理有以下幾種模式。一是結(jié)算中心模式，即在公司內(nèi)部設(shè)置相對獨(dú)立機(jī)構(gòu)，結(jié)合實(shí)際情況，參考銀行運(yùn)作業(yè)務(wù)方式，為成員公司及子公司提供外匯買賣、資金存貸等往來結(jié)算業(yè)務(wù)，性質(zhì)與內(nèi)部銀行類似[3]。二是財(cái)務(wù)公司模式，由公司出資建立，助力內(nèi)部資金管理，以資本運(yùn)作產(chǎn)品銷售為主營業(yè)務(wù)的金融機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)跨國公司、內(nèi)部公司的資金調(diào)度與財(cái)務(wù)細(xì)條，負(fù)責(zé)整體公司外部資金籌集[4]。三是內(nèi)部隱含該模式，將社會(huì)銀行管理模式與基本職能引入建立的資金管理機(jī)構(gòu)，模擬銀企關(guān)系，子公司與總公司為帶寬關(guān)系，內(nèi)部銀行即為結(jié)算中心投放貨幣中心、監(jiān)管中心及貸款中心。

二、國有資本管理運(yùn)營公司的資金管理問題

（一）集中管理力度不足

在國有資本管理運(yùn)營公司資金管理中，各子公司需根據(jù)總公司戰(zhàn)略，以經(jīng)營計(jì)劃及公司預(yù)算為指引，制定自身經(jīng)營預(yù)算，實(shí)現(xiàn)配置資源目的，降低運(yùn)營資金風(fēng)險(xiǎn)。但是，公司的子公司績效迥異，良莠不齊的管理現(xiàn)狀，導(dǎo)致資金利用率不足，未能有效實(shí)施資金預(yù)算管理，資金管控缺乏實(shí)操性與執(zhí)行力[5]。子公司靈活性與隨意性較強(qiáng)，反而提高了整體公司財(cái)務(wù)費(fèi)用。并且，資金預(yù)算審批流程不嚴(yán)格，預(yù)算監(jiān)督難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)超預(yù)算環(huán)節(jié)，使得整體資金支出無法嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算要求，導(dǎo)致資金集中管理度不足。

（二）信息建設(shè)不完善

信息系統(tǒng)作為資金管控重要環(huán)節(jié)，有助于管理層對資金使用、業(yè)務(wù)開展進(jìn)行監(jiān)督，糾正錯(cuò)誤行為公司需建立高效資金信息管理機(jī)制，豐富信息來源，完善內(nèi)部控制。但是，部分公司資金管理，多是以財(cái)務(wù)報(bào)表為依托，獲取信息時(shí)間滯后，傳遞資金信息不完善，導(dǎo)致決策者無法全面、及時(shí)了解整體資金情況[6]。并且，公司總部與權(quán)屬公司溝通不暢，無法發(fā)揮資金規(guī)模效應(yīng)，自然也難以全面監(jiān)控抵押、擔(dān)保等經(jīng)濟(jì)行為。為此，公司需建立綜合信息管理系統(tǒng)，負(fù)責(zé)收集、傳輸、存儲會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，以疏通信息渠道、部門合作為依托，以互聯(lián)網(wǎng)、計(jì)算機(jī)為手段，建立綜合管理系統(tǒng)，有助于信息跨部門、跨地區(qū)共享。

（三）欠缺風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避能力

資金流動(dòng)效益性與安全性受到風(fēng)險(xiǎn)控制效果影響。公司集中管理資金時(shí)，盡管提高了資金利用率，卻也不能忽視運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)無處不在，公司面臨著投資風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、制度風(fēng)險(xiǎn)等，且風(fēng)險(xiǎn)之間互相不獨(dú)立，互相影響，共同作用公司各層面[7]。現(xiàn)階段，國有資本管理運(yùn)營公司開展風(fēng)險(xiǎn)全面管理工作，在風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)識別、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略、年度風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告等方面卻仍不到位，風(fēng)險(xiǎn)識別不全面，部分財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)未能納入資訊列表，管理層風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方案則難以防范遺漏環(huán)節(jié)，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)管控出現(xiàn)盲區(qū)。并且，公司缺少責(zé)任追究機(jī)制，難以規(guī)范人員職責(zé)，使得責(zé)任限定有所模糊，因此必須完善追責(zé)機(jī)制，確保公司健康運(yùn)營。

（四）監(jiān)督指標(biāo)行政化

在國有資本管理公司中，資金監(jiān)管模式沿用事業(yè)單位監(jiān)管流程，未能真正實(shí)現(xiàn)政企分離，依靠行政監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)管資金運(yùn)營情況。公司內(nèi)部檢查傳統(tǒng)，內(nèi)部審計(jì)對工作內(nèi)容缺乏企業(yè)化了解，偏向于紀(jì)委監(jiān)察，導(dǎo)致內(nèi)控停留于個(gè)人責(zé)任，無法對制度本身及時(shí)更新[8]。此外，現(xiàn)有的內(nèi)控審計(jì)未能覆蓋內(nèi)控評價(jià)，外部監(jiān)督也有所不足，整體系統(tǒng)層面，未能準(zhǔn)確定位公司業(yè)務(wù)，監(jiān)督檢查方法不足，資金監(jiān)管無法產(chǎn)生關(guān)鍵性作用。

三、內(nèi)部控制視角的國有資本管理運(yùn)營公司的資金管理原則

（一）管理目標(biāo)

資金內(nèi)控構(gòu)建目標(biāo)是構(gòu)建內(nèi)控制度體系，約束與激勵(lì)公司資金管理效果，具體目標(biāo)如下：

1.實(shí)現(xiàn)最大化公司資金效益；

2.保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)合法真實(shí)；

3.防范資金運(yùn)營舞弊；

4.確保資金完整安全。

資金內(nèi)部控制中，公司應(yīng)開展集中資金管理，構(gòu)建投資資金、融資管理內(nèi)部控制，確保投融資資金更為科學(xué)，減少閑置資金率，以免資金出現(xiàn)缺口。同時(shí)，公司還要優(yōu)化內(nèi)控環(huán)境，制定崗位分離制度、資金授權(quán)審批制度等，加強(qiáng)監(jiān)控先進(jìn)、銀行賬戶，做好定期核查工作，以免資金挪用或丟失[9]。公司還要規(guī)范管理資金程序，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，制定嚴(yán)格執(zhí)行的資金收付流程，任意流程均不得規(guī)避，將資金管理納入考核，定期通報(bào)融資成本、貨幣資金余額等指標(biāo)。

（二）管理原則

1.風(fēng)險(xiǎn)收益均衡

國有資本管理運(yùn)營公司應(yīng)遵循風(fēng)險(xiǎn)收益均衡原則，不能僅考慮收益最大化，還要分析各種可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，保證資金運(yùn)營安全性與受益性，遵循風(fēng)險(xiǎn)收益均衡原則，確定業(yè)務(wù)行動(dòng)方案，爭取更多利益[10]。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)作為普遍風(fēng)險(xiǎn)，必須正確識別與控制，確定風(fēng)險(xiǎn)最大限度，方能提前預(yù)警，確保公司安全運(yùn)營。

2.完整性原則

公司構(gòu)建資本管理內(nèi)控制度時(shí)，應(yīng)遵循完整性原則，完善內(nèi)部控制，落實(shí)內(nèi)控程序，無論是資金設(shè)計(jì)、執(zhí)行、構(gòu)建等環(huán)節(jié)，缺乏任意一步，則無法對資金執(zhí)行管控進(jìn)行評價(jià)。并且，資金內(nèi)控作為完整體系，公司需建立每個(gè)業(yè)務(wù)關(guān)鍵控制點(diǎn)、完整流程及控制措施，有助于達(dá)成控制目標(biāo)。

3.權(quán)責(zé)結(jié)合原則

在資金管理中，公司需建立權(quán)責(zé)結(jié)合機(jī)制，明確組織結(jié)構(gòu)不同分工職能，確定技術(shù)、生產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)等差異性。公司必須針對不同部門，規(guī)范其經(jīng)濟(jì)責(zé)任，劃分相應(yīng)經(jīng)濟(jì)職能。通過此種方式，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證公司財(cái)務(wù)活動(dòng)合法性與安全性。此外，公司內(nèi)部任意人員均與資金管理效益息息相關(guān)，只有權(quán)責(zé)結(jié)合，方能讓人員內(nèi)有動(dòng)力、外有壓力，提高公司抵御風(fēng)險(xiǎn)能力。

四、內(nèi)部控制視角的國有資本管理運(yùn)營公司的資金管理措施

（一）加強(qiáng)資金集中管理

國有資本管理運(yùn)營公司在資金集中管理中，應(yīng)當(dāng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，結(jié)合公司未來需求、經(jīng)營現(xiàn)狀、外部環(huán)境等，確定經(jīng)營計(jì)劃，優(yōu)化資金資源配置，提高集中管理質(zhì)量。

1.資金預(yù)算控制

資金預(yù)算需服從于整體經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃，以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，以公司總量資源為憑依，保證預(yù)算眼光長遠(yuǎn)，拓展公司發(fā)展空間，遵循效益第一理念，控制成本支出，形成編制、執(zhí)行及控制預(yù)算閉環(huán)管理。

（1）在編制年度預(yù)算中，每年調(diào)整一次，詳細(xì)說明調(diào)整預(yù)算原因、主要指標(biāo)預(yù)算、預(yù)期實(shí)現(xiàn)目標(biāo)等方面，以確定年度工作大綱，提交至財(cái)務(wù)部綜合審核[11]。

（2）編制月度預(yù)算是對年度預(yù)算的細(xì)化，由于市場千變?nèi)f化，公司經(jīng)營必須根據(jù)天災(zāi)、政策及意外及時(shí)調(diào)整，以細(xì)分指標(biāo)的方式，提高執(zhí)行預(yù)算能力，利用資金預(yù)算方式，解決資金利用率低、資金沉淀多、監(jiān)管不到位問題。

（3）預(yù)算執(zhí)行管理中，公司可設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)，實(shí)施會(huì)議制度，采取會(huì)議方式?jīng)Q定各事項(xiàng)，下達(dá)預(yù)算至各部門后，自主資金必須處于預(yù)算限額，確保資金收付合理，維護(hù)預(yù)算規(guī)范性與科學(xué)性[12]。還要建立預(yù)算考核機(jī)制，將考核結(jié)果與部門業(yè)績掛鉤，做好預(yù)算監(jiān)管情況，維護(hù)預(yù)算權(quán)威性與嚴(yán)肅性。

（4）預(yù)算追加調(diào)整中，公司出現(xiàn)突發(fā)事件需要結(jié)合業(yè)務(wù)對資金支出加以變通，超出預(yù)算可追加調(diào)整，將預(yù)算外支出與內(nèi)支出加以區(qū)分，調(diào)整追加金額大小，執(zhí)行不同審批程序。如金額調(diào)整較大，則由超出部門向財(cái)務(wù)部門提出申請，審定后上交總公司能夠使審核。如金額調(diào)整較小，則直接上報(bào)子公司審核。

2.投資資金管理

公司投資資金在購買理財(cái)中，可能出現(xiàn)選擇理財(cái)產(chǎn)品未申請、審批的情況，或是未能編制可行性研究報(bào)告，降低了投資資金利用率。為此，投資資金應(yīng)結(jié)合國家法律、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、宏觀經(jīng)濟(jì)形勢，確定投資項(xiàng)目，對其開展可行性研究，制定投資方案，經(jīng)過董事會(huì)或股東大會(huì)審批后，編制投資計(jì)劃。投放項(xiàng)目還要持續(xù)跟蹤及后續(xù)追究責(zé)任。

3.融資資金管理

公司融資管理缺陷在于往來賬款缺乏審批手續(xù)，內(nèi)部借款未能簽訂借款合同，融資管理制度不完善，使得募集資金缺乏指導(dǎo)，增加使用資金成本[13]。因此，公司融資主管需編制融資計(jì)劃，經(jīng)過財(cái)務(wù)審批后，由專業(yè)融資人員執(zhí)行計(jì)劃，每筆融資業(yè)務(wù)均要提供分析報(bào)告，審批合格后方能施行。

（二）完善管理信息系統(tǒng)

資金管理系統(tǒng)是資金精細(xì)化、科學(xué)化管理的保障，面對公司信息質(zhì)量不高、信息交流不活躍、信息溝通不足的情況，完善信息系統(tǒng)，可防范人員行為對資金活動(dòng)的影響，以免權(quán)力凌駕于制度。為此，公司需建立溝通信息平臺，構(gòu)建內(nèi)部信息交流群或交流網(wǎng)，各部門安排專人負(fù)責(zé)發(fā)布工作最新情況，不僅能夠確保各部門溝通順暢，加強(qiáng)各部門協(xié)調(diào)性，而且能實(shí)現(xiàn)信息全方位溝通，及時(shí)傳遞、反饋信息[14]。此外，完善公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)，可以構(gòu)建資金管理動(dòng)態(tài)化系統(tǒng)，利用適用于自身管理模式的信息化、現(xiàn)代化工具，加強(qiáng)資金管控，減少資金成本，做好資金流全程跟蹤監(jiān)督。通過財(cái)務(wù)系統(tǒng)的統(tǒng)一監(jiān)督，有助于保證各部門、各單位財(cái)務(wù)統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑與操作方法，便于調(diào)度、平衡公司資金，實(shí)現(xiàn)資金收支管理兩條線。公司還要和金融機(jī)構(gòu)結(jié)合，建立便捷結(jié)算平臺，面對網(wǎng)銀普及和金融平臺的推廣，可選擇恰當(dāng)金融機(jī)構(gòu)合作，采取先進(jìn)科學(xué)方式，強(qiáng)化資金管理，做到資金調(diào)撥平衡與實(shí)時(shí)監(jiān)控公司可通過網(wǎng)銀、銀行卡等結(jié)算模式，減少操作不可控風(fēng)險(xiǎn)，提高資金利用率。此外，公司還要建立安全控制資金體系，以授權(quán)方式，借助信息技術(shù)規(guī)范人員行為，通過內(nèi)外網(wǎng)設(shè)置密碼，監(jiān)控人員，控制各項(xiàng)不安全因素，有效規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)。

（三）建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系

國有資本管理運(yùn)營公司資金內(nèi)控目的在于預(yù)防資金風(fēng)險(xiǎn)。公司可聘請專業(yè)機(jī)構(gòu)，做好風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)性識別與評估，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)模型，制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略。公司每季度均需撰寫資金風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告，要求各部門、子公司主動(dòng)揭示風(fēng)險(xiǎn)，且在風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告中，重點(diǎn)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)需要持續(xù)跟蹤，結(jié)合不同風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測點(diǎn)，構(gòu)建管控防線。公司可從以下出發(fā)：一是設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)權(quán)限，人員實(shí)施資金管理、經(jīng)營活動(dòng)中必須控制在風(fēng)險(xiǎn)權(quán)限限定范圍內(nèi)；二是設(shè)置負(fù)責(zé)人問責(zé)制度，確定各負(fù)責(zé)人資金活動(dòng)中事前、中、后承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任；三是健全預(yù)警機(jī)制，預(yù)先警示潛在風(fēng)險(xiǎn)，做到防患于未然，公司可利用財(cái)務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)、市場網(wǎng)絡(luò)等渠道，分析內(nèi)外部環(huán)境，了解市場變化對投資活動(dòng)影響及相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，便于及時(shí)應(yīng)對；四是有效識別風(fēng)險(xiǎn)，管理層對于各種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)具有正確判斷和清醒認(rèn)知，了解哪些為主要風(fēng)險(xiǎn)、重大風(fēng)險(xiǎn)，為風(fēng)險(xiǎn)控制提供依據(jù)；五是構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)評估模型，公司投資項(xiàng)目通常與國家安全、生態(tài)安全息息相關(guān)，涉及國家資源開發(fā)、生產(chǎn)力布局及公共利益等，應(yīng)結(jié)合不同項(xiàng)目的特點(diǎn)類別，制定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與操作流程，特別是較大資金量項(xiàng)目，投資前對其風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行嚴(yán)格評估，控制資金比例處于可承受風(fēng)險(xiǎn)范圍；六是完善風(fēng)險(xiǎn)分析，利用定量或定性方式分析產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)原因，衡量自身抵抗風(fēng)險(xiǎn)條件及能力，對環(huán)境變化可能造成的影響綜合、全面的考慮[15][16]。公司應(yīng)編制風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告，就風(fēng)險(xiǎn)識別、評估及分析結(jié)果提交專門報(bào)告至管理層，為后續(xù)公司資金管理決策提供參考。

（四）優(yōu)化內(nèi)外監(jiān)督流程

國有資本管理運(yùn)營公司的內(nèi)外部監(jiān)督，一方面可通過獨(dú)立審計(jì)科室開展內(nèi)部審計(jì)，確保審計(jì)部門獨(dú)立性。公司制定詳細(xì)審計(jì)制度，不僅要關(guān)注審計(jì)過程，而且要強(qiáng)調(diào)內(nèi)控報(bào)告及反饋流程。在內(nèi)審工作后，審計(jì)部門需匯總內(nèi)控報(bào)告，對于子公司及各部門分別提供審查結(jié)果，要求被審部門根據(jù)報(bào)告內(nèi)容，出具反饋文件，文件內(nèi)容包括被披露事項(xiàng)執(zhí)行原因、彌補(bǔ)漏洞促使、修正錯(cuò)誤執(zhí)行結(jié)果、持續(xù)修正執(zhí)行效果等。另一方面，公司應(yīng)拓展外部監(jiān)督，立足于政企分離背景，轉(zhuǎn)換監(jiān)管角度，拓展監(jiān)管指標(biāo)，以企業(yè)化股東、市場化競爭層面推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。為此，公司需改善原有行政化監(jiān)管模式，調(diào)整監(jiān)管理念，從行政管理單位轉(zhuǎn)變?yōu)槌鲑Y控制方監(jiān)管者，調(diào)整關(guān)注重點(diǎn)與監(jiān)管對象，從關(guān)注企業(yè)個(gè)體發(fā)展向國有資本運(yùn)營監(jiān)管方向轉(zhuǎn)變，調(diào)整監(jiān)管途徑，采取數(shù)據(jù)化、市場化管理模式，把控公司發(fā)展路徑，避免僅追求資產(chǎn)擴(kuò)張，更應(yīng)當(dāng)重視投資效益與投資質(zhì)量。同時(shí)，國有資本管理運(yùn)營公司在監(jiān)管中還要及時(shí)把控公司融資及還款時(shí)間，加強(qiáng)專項(xiàng)檢查與立項(xiàng)調(diào)查，監(jiān)控資金風(fēng)險(xiǎn)，定期匯總審查各個(gè)投資項(xiàng)目，保證公司健康運(yùn)行。

五、內(nèi)部控制視角的國有資本管理運(yùn)營公司的資金管理的保障

（一）提高人員素養(yǎng)

國有資本管理運(yùn)營公司中，為優(yōu)化資金內(nèi)控管理，明確內(nèi)控重要性，應(yīng)當(dāng)提高管理層對資金內(nèi)控的認(rèn)知，注重建設(shè)資金內(nèi)控制度，以宏觀層面確定管理方向，以微觀層面指導(dǎo)管理流程。公司還要組織人員開展不定期、定期的管理培訓(xùn)，提高人員專業(yè)技能與綜合素養(yǎng)。無論管理層還是內(nèi)部其他人員，均要增強(qiáng)對資金內(nèi)控的認(rèn)知，建設(shè)人才隊(duì)伍。公司可從以下方面出發(fā)：一是財(cái)務(wù)人員招聘時(shí)確定崗位要求，對工作經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)水平、學(xué)習(xí)經(jīng)歷設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)，優(yōu)化人員素質(zhì)水平，為資金管理注入新活力；二是公司內(nèi)部組織開展內(nèi)控制度、資金管理的文件資料、理論知識、信息技術(shù)培訓(xùn)，采取公開課、交談會(huì)、講座等多種培訓(xùn)方式，調(diào)動(dòng)人員學(xué)習(xí)熱情，提高員工素養(yǎng)；三是營造尊重人才氛圍，完善人員獎(jiǎng)懲機(jī)制，將資金內(nèi)控效果與人員績效掛鉤，提高人員制度執(zhí)行力。

（二）完善管理制度

公司高層人員需加強(qiáng)資金內(nèi)控認(rèn)知，重視內(nèi)控流程建設(shè)，由于其涉及公司管理各個(gè)方面，需構(gòu)建科學(xué)管理制度，完善管理體系，確定管理內(nèi)容，遵循不相容崗位職責(zé)分離、稽核審計(jì)、授權(quán)審批原則，完善組織架構(gòu)，對崗位及部門職責(zé)正確劃分，保證責(zé)任到人，從而有效防范制度漏洞風(fēng)險(xiǎn)，確保資金健康運(yùn)行。同時(shí)，公司還要定期、不定期測試資金內(nèi)控有效性，將測試結(jié)果以書面報(bào)告方式上報(bào)至管理層，針對性完善資金管理體系，以此防范各種風(fēng)險(xiǎn)，必要時(shí)根據(jù)規(guī)定及時(shí)處理，以免資金管理追責(zé)不清，出現(xiàn)“花錢買教訓(xùn)”的情況。

結(jié)語

國有資本管理運(yùn)營公司資金管理作為重中之重，是集中財(cái)務(wù)管控的主要手段，能夠盤活資金，發(fā)揮公司集中資源優(yōu)勢，在減少資金成本的同時(shí)，提高資金收益。為此，國有資本管理運(yùn)營公司可立足于內(nèi)部控制視角，結(jié)合實(shí)際情況，通過加強(qiáng)資金集中管理、完善管理信息系統(tǒng)、建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系、優(yōu)化內(nèi)外監(jiān)督流程的方式，有效解決資金管理各項(xiàng)問題，增強(qiáng)公司防范風(fēng)險(xiǎn)能力，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。