談制造企業如何做好成本控制與管理工作

呂高其

【摘? 要】新時期，在政策的支持與引領下，我國制造業持續向好發展。然而，受國內國際經濟局勢變動影響，市場的不確定性、不穩定性依然存在，制造企業普遍面臨著成本上漲的重大挑戰。成本控制與管理是制造企業制定并實施成本戰略、保持并提升成本優勢的關鍵所在。客戶需求的多樣化、企業規模的擴大化加劇了企業成本的復雜性，如何做好成本控制與管理工作，是當前制造企業必須要面對和解決的核心問題。論文對成本控制與管理的內涵及原則進行了簡要說明，重點從思想觀念、管控制度、產品成本控制、成本績效考評等方面討論了制造企業成本控制與管理工作中的問題，在此基礎上提出了幾點問題應對措施，希望對制造企業加強成本管理、強化成本控制能力有所幫助。

【關鍵詞】制造企業；成本管理；成本控制；問題；措施

【中圖分類號】F275.3；F426? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2023）08-0064-03

1 引言

隨著經濟增長方式的轉變，我國制造業進入了轉型升級的關鍵階段。為加速制造業轉型升級，推動其向自動化、數字化、智能化等方向發展，我國政府部門出臺多項支持政策。在此背景下，我國制造業取得了新的突破。但是，原材料、人工等要素成本不斷上漲，再加上“3060”目標要求企業重視環境治理成本，制造企業成本優勢逐漸轉弱。新時期的制造企業競爭，是創新能力的競爭，也是成本的競爭。制造企業應當在強調創新的同時，做好成本控制與管理工作，從而強化自身競爭力，為“中國制造”向“中國智造”的轉變貢獻自身力量。

2 成本控制與管理的內涵及原則

成本管理是對企業各項成本管理科學行為的總稱，由成本規劃、成本計算、成本控制、業績評價等內容構成。其中，成本控制是以成本計算所提供的成本信息為依據，采取組織、技術等手段降低或改善成本的系列活動。現代企業成本控制，不能僅限于生產環節，應拓展到供應鏈價值鏈的各個領域當中。而實施不同戰略規劃的企業，其成本控制側重點有所差異。如，實施成本領先戰略的企業，其成本控制是在確保產品質量與服務的前提下，最大限度降低企業內部成本，強調對生產成本及經費費用的控制。實施差異化戰略的企業，其成本控制是在保證差異化戰略實現的前提下，通過產品全生命周期成本控制，實行持續性地成本節省，關注研發成本、供應商相關成本、消費成本等成本的控制。

在成本控制與管理當中，企業應遵循如下原則：一是全面性原則，即全過程控制、全方位管理、全員參與，通過構建事前、事中、事后的控制機制將成本控制與管理滲透于企業生產經營的各個方面，并調動全員關心成本、控制成本的積極性；二是成本效益原則，推行成本控制與管理時，企業也需要投入一定的成本，其投入要保持謹慎態度，避免過度投入或重復投入，反而得不償失；三是權責利相結合原則，將責任的落實、權利的劃分作為成本控制與管理的首要任務，同時基于對成本績效的考核實施有效的激勵獎懲措施[1]。

3 制造企業成本控制與管理工作中的問題

3.1 現代成本管控理念欠缺，全員參與不足

思想環境建設對于現代制造企業成本控制與管理而言至關重要，只有全員重視并參與到相關工作當中，企業才有較大可能獲得預期的效果。但就目前制造企業思想環境建設而言，大多企業現代成本管控理念欠缺，僅關注事后成本管控，未能充分認識到事前、事中管控的價值作用，忽略了管理變革、工序調整、技術更新、自動化改造等因素對企業成本的影響。由于缺乏成本管控理念，往往是成本管理部門獨立開展相關工作，其他部門配合度不夠，也缺少與成本管理部門的有效溝通，導致企業內部未能形成全員參與的成本管控局面[2]。

3.2 成本管控制度有待健全，缺乏制度規范與約束

為使企業成本控制與管理工作得到有效開展，制造企業應立足自身實際，根據新時期成本控制與管理需要，不斷完善成本管控制度，通過對成本管控范圍、對象、標準以及流程的詳細規定，從制度層面對相關行為加以規范和約束[3]。然而，多數制造企業現行成本管控制度還有待健全，制度規范與約束較為匱乏，造成成本控制與管理中出現諸多漏洞。以成本核算制度建設為例，一般來說，對成本進行有效控制與管理，建立在系統、科學、全面的成本核算基礎上?，F實情況是，現行制度中成本核算方法相關內容并未得到及時更新，依然沿用傳統方法。由于無法通過成本核算獲得有價值的成本信息，企業難以確定成本控制與管理重點，從而提升相關工作的盲目性。

3.3 產品全生命周期成本控制不力，導致成本損失或浪費

為在市場上獲得獨特的競爭優勢，越來越多的制造企業實施差異化戰略。上文提到，實施差異化戰略的企業，其成本控制是在保證差異化戰略實現的前提下，通過產品全生命周期成本控制，實行持續性地成本節省，關注研發成本、供應商相關成本、消費成本等成本的控制。實際上，產品全生命周期成本控制不力的情況普遍存在，導致成本損失或浪費。具體表現為：研發階段，或對研發費用的歸集與核算不到位，未能明確區分費用性支出與資本性支出，或沒有控制好研發投入與營業收入的比例，導致企業研發成本大幅增加；采購階段，缺乏對存貨量、應付預付賬款、應付票據等數據信息的管理，嚴重影響存貨周轉，造成資金大量占用，無形中增加采購成本，或是與供應商的關系管理不到位，交易、溝通等隱性成本的增加使得采購成本上漲；生產階段，對人機材等主要成本的控制有所不足，人員操作技能與安全生產培訓不足、機械維護與檢修不及時、材料領用與投放不合規等均會引起成本損失或浪費；銷售階段，單一的營銷方式、狹窄的營銷渠道導致企業客戶群體開發受阻，無法通過銷售進行回款；售后服務階段，沒有及時處理好產品售后問題，降低了客戶的滿意度，額外增加產品退回成本與客戶維護成本[4]。

3.4 成本績效考評不到位，造成成本管控流于形式

從某種角度來看，成本績效考評是對成本控制與管理過程的回顧，對企業把控成本績效運行情況具有重要作用。但是，多數制造企業成本績效考評不到位，造成成本管控流于形式。如，未建立成本績效考評體系，無法準確了解到各部門的成本控制與管理動態，難以及時、有效解決其中存在的成本浪費或損失問題。長此以往，使企業諸多管理嘗試徒勞無功。特別是在高成本支出環節，難以確定形成高成本的深層次原因，不利于企業降低整體的成本水平[5]。

4 制造企業做好成本控制與管理工作的有效措施

4.1 革新成本管控理念，提高全員參與度

革新成本管控理念，提高全員參與度，是制造企業做好成本控制與管理工作要完成的首要任務。企業領導者要對成本控制與管理予以高度重視和大力支持，深刻認識到現代企業成本控制與管理的內涵及原則，轉變片面認知，充分把握當前企業存在的成本控制與管理中的問題，站在企業戰略發展的全局高度，對其工作的落實進行統籌安排，著重強調相關制度建設與執行，同時在多場合反復強調成本控制與管理的重要性、必要性與緊迫性，引導各層次人員廣泛參與其工作。企業管理者特別是各職能部門負責人要主動學習成本控制與管理相關最新政策法規與理論方法，不斷改進工作方法及措施，與其他部門形成協同配合，并明確本部門在成本控制與管理中的責任，將相關責任分解并落實到個人，確保部門人員均參與到成本控制與管理當中[6]。值得一提的是，生產一線人員直接接觸生產制造，對生產中的成本浪費或損失的認識較為直觀，應重點建立其成本控制與管理理念。

4.2 持續健全成本管控制度，推進規范化、標準化管理

保持成本管控制度和成本控制與管理工作的適配度，是制造企業實現降本增效的必要前提。制造企業應當根據內外環境變化持續健全成本管控制度，以推進規范化、標準化管理，從而強化制度的規范性與約束力。

第一，根據《企業內部控制基本規范》及其配套指引，從組織、業務控制、風險評估、信息溝通、內部監督等方面入手建立健全內部控制制度。由專業的成本管理組織負責成本控制與管理工作，具體職責包括但不限于成本控制計劃編制、成本管理模式調整等。業務控制方面，重點細化成本預算、收支、資金、合同等方面的控制職責及內容，如預算申請、資金審批、應付預付賬款審核等。風險評估方面，強調從內外兩個維度入手進行成本風險評估，必要時引入風險清單、風險矩陣等管理會計工具。信息與溝通方面，暢通上下級與各部門間的溝通渠道，確保成本控制與管理目標、制度等信息及時傳遞至各部門，而部門工作問題及成效也能及時反饋給企業上級。內部監督方面，打造內部控制三道防線，如采購、生產、銷售等部門對成本浪費或損失負主要責任，財務部門實施常態化監督，審計部門對重要、重大事項進行專項監督，著重檢查成本風險多發的關鍵流程環節。

第二，按照企業新會計準則相關規定要求，結合綠色會計核算需要，建立健全會計核算制度。如，合理界定綠色會計核算對象，在傳統會計要素確認基礎上，對能源耗用、環境破壞等方面的成本費用予以充分考量，科學確認企業綠色資產、綠色收益、綠色負債。

第三，結合信息化建設與應用建立健全信息化相關制度，如信息化系統運行與管理制度、數據質量與安全制度等。就信息化系統運行與管理而言，明確成本管理系統操作權限，禁止越權訪問企業機密數據，強調系統維護升級，堵塞系統運行漏洞。數據質量與安全管理方面，設置相應的歸口管理部門，承擔相應管理工作，并對數據備份、數據恢復、數據轉存、數據清理、數據介質管理等提出嚴格要求。

4.3 加強產品全生命周期成本控制，避免成本損失或浪費

產品成本在制造企業成本中占據較大比例，制造企業應緊抓產品全生命周期不同階段的成本影響因素，基于此采取針對性的成本控制措施，從而加強產品全生命周期成本控制，避免成本損失或浪費。

研發階段，深入了解會計、稅法、高新技術企業認定等不同口徑下的研發費用的差異，合理歸集、核算研發費用，通過享受加計扣除政策紅利降低稅負，并依據《企業會計準則應用指南第6號-無形資產》明確區分費用性支出與資本性支出。同時，圍繞企業戰略確定研發投資的方向，運用大數據技術分析消費者的喜好、消費傾向、行為習慣等，了解其對產品價格、功能、性能等方面的需求，從需求出發進行產品研發?？煽紤]引入PID開發模式對研發投入進行合理控制。

采購階段，建立采購管理平臺對存貨量、應付預付賬款、應付票據等數據信息進行集中管理，避免資金被大量占用，加速存貨周轉。以該平臺為依托掌握供應商信息，選擇優質供應商與其建立長期的戰略合作關系，減少交易、溝通等隱性成本，防止采購成本上漲。對于采購人員，培養其職業責任感，設置季度、月度采購評估目標激發其工作積極性，促進采購效率提升，減少額外采購成本。

生產階段，利用RPA技術的低侵入性特點，搭建基于RPA技術的生產數字化運營模式，對各生產設備及相關管理系統進行集成，打通生產過程中不同環節的數據流、業務流以及信息流，實現對企業生產線運行狀況的實時監控與精細化管理，促進設備高效利用，減少生產成本。考慮到人員不規范操作、機械設備維護不及時等因素的影響，加強對生產一線人員操作技能與安全生產等方面的培訓，定期對機械設備進行維護與檢修。

銷售及售后階段，采取多元化、差異化的營銷方式，拓寬銷售渠道，如實施線上線下一體化營銷，以便于企業提高銷售回款率。對于有售后問題的客戶，及時跟進其問題處理過程，增加客戶滿意度，以減少產品退回成本與客戶維護成本。

4.4 切實落實成本績效考評工作，保障成本管控質量

為準確了解到各部門的成本控制與管理動態，及時、有效解決其中存在的成本浪費或損失問題，制造企業應切實落實成本績效考評工作，以保障成本管控質量。

第一，科學設計成本績效考評指標體系。目前績效管理相關的工具主要有平衡計分卡、KPI、EVA等，其中，平衡計分卡通過財務、客戶、內部流程、學習與成長等方面的指標設計平衡財務與非財務指標的關系，并將績效管理上升到了組織與戰略層次，更加適用于企業級的績效管理。KPI是一種目標式的量化管理指標，能夠將抽象的總體目標分解為可執行的工作目標，其遵循“二八原理”，更加適用于部門及個人的績效管理。成本績效考評指標設計中，企業可將二者進行有機結合。誠然，平衡計分卡的應用推進較為困難，且需要企業投入較多的成本，但企業可通過組織運作效率的提升、核心競爭力的強化等長遠獲益來沖抵表面的成本增加。第二，細化成本績效考評對象，不僅要對企業領導層、高級管理者進行考評，也要將中級管理者、生產一線人員等納入考評范圍，為不同層次人員設置差異化的考評標準[7]。如，對于生產一線人員，重點從工作任務、工作態度、團隊合作、個人能力與貢獻等方面進行考評；對于高級管理者，在強調目標管理成果考評的基礎上側重于對組織能力、洞察能力、全局意識、領導能力等軟要素的考評。第三，注重成本績效考評結果的多元運用，除了將其應用于薪酬激勵、崗位任免等方面之外，也應將其與預算分配、項目立項、風險控制等掛鉤。如，在年度預算安排時，對上一年考評結果差的項目，適當縮減其預算直至取消項目，同時對考評結果較好的項目予以重點支持和優先保障，確保資金效益的最大化。

5 結語

成本控制是成本管理的重要組成部分，面對當前成本控制與管理中的現代成本管控理念欠缺、全員參與不足、成本管控制度不健全、產品全生命周期成本控制不力、成本績效考評不到位等問題，制造企業應當遵循全面性原則、成本效益原則以及權責利結合原則，革新成本管控理念，提高全員參與度，持續健全內部控制、會計核算、信息化等成本管控相關制度，以推進規范化、標準化管理，并注重加強產品全生命周期成本控制，避免成本損失或浪費，切實落實成本績效考評工作，保障成本管控質量，逐漸形成與行業特性、企業實際相契合的成本控制與管理體系。

【參考文獻】

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【2】方芳.論設備制造企業成本控制與管理思路[J].商訊，2023（03）：76-79.

【3】石悅.大數據時代制造企業成本管理策略[J].中國產經，2023（07）：138-140.

【4】趙懷宇.試論企業成本控制與管理策略——以專用設備制造企業為例[J].中國市場，2022（33）：120-122.

【5】譚桂靜.機械制造企業成本控制管理分析[J].中國集體經濟，2023（12）：150-153.

【6】于林平.生產制造企業成本控制影響因素及對策分析[J].國際商務財會，2023（06）：73-76.

【7】韓黎紅.專用設備制造企業成本管理難點剖析及其降本增效策略探討[J].企業改革與管理，2023（02）：168-170.