中資企業(yè)海外并購后整合的運作風(fēng)險及有效應(yīng)對路徑淺析

張夢桃

【摘? 要】隨著近些年中國國際地位的提升和國內(nèi)國際雙循環(huán)政策的實施，中資企業(yè)海外并購已經(jīng)成為一種獲取新技術(shù)、新資源和進(jìn)入新市場的重要手段。并購重組包括并購交易的完成以及并購后整合全過程。現(xiàn)有的研究更多關(guān)注交易是否完成，而并購后整合則是鮮為探討的話題，但后者才是決定中資企業(yè)海外并購能否成功落地的關(guān)鍵。論文從戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)和文化4個層面，闡述中資企業(yè)海外并購后整合工作的風(fēng)險，總結(jié)風(fēng)險應(yīng)對的有效路徑，以期為中資企業(yè)更好開展海外并購工作提供一定的參考。

【關(guān)鍵詞】并購后整合；風(fēng)險；有效路徑

【中圖分類號】F271? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2023）08-0112-03

1 中資企業(yè)海外并購概況

2023 年 3 月，習(xí)近平總書記在中國共產(chǎn)黨與世界政黨高層對話會上首次提出全球文明倡議，這是繼全球發(fā)展倡議、全球安全倡議和共建“一帶一路”倡議后中國為支撐和引領(lǐng)構(gòu)建人類命運共同體而提供的又一重要公共產(chǎn)品，中國再次為世界發(fā)展提供了中國智慧和中國方案。當(dāng)前，世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力，保護(hù)主義愈演愈烈，產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈安全面臨巨大挑戰(zhàn)，但中國對外開放的大門越開越大。后疫情時代，中國發(fā)揮大國擔(dān)當(dāng)，承擔(dān)大國責(zé)任，主動引領(lǐng)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展潮流，實施“一帶一路”倡議，推動高質(zhì)量對外開放，越來越多的中資企業(yè)順勢而為，抱團(tuán)出海，通過開展海外收購、并購，快速進(jìn)入國外市場，順利實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展國際化和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，有力推動了中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展走出去的步伐。

海外并購?fù)ǔＷ鳛槠髽I(yè)實現(xiàn)外延型增長和擴(kuò)大整體規(guī)模的重要舉措，能夠在短時間內(nèi)降低生產(chǎn)成本，提高經(jīng)營效率，進(jìn)而提高企業(yè)的國際競爭實力。海外并購主要的兩種投資方式包括綠地投資和棕地投資。其中前者又稱新建投資，是東道國境內(nèi)某收購標(biāo)的物部分或全部資產(chǎn)所有權(quán)歸外國投資者。而后者是對已建成資產(chǎn)的所有權(quán)的購買行為，也是中資企業(yè)海外投資較多采用的方式。這種模式有助于并購企業(yè)打破自身技術(shù)壁壘和在目標(biāo)國別經(jīng)驗不足的劣勢，快速獲得標(biāo)的企業(yè)的品牌、技術(shù)、客戶和渠道等資源，從而打入目標(biāo)市場。

然而中資企業(yè)走出去開展海外并購的步伐相對較晚，并購?fù)顿Y額總體規(guī)模不大，且海外并購標(biāo)的存在一定程度的同質(zhì)化競爭。而海外并購要達(dá)到最終落地的目的，則要求并購企業(yè)首先要對東道國政府要求及并購模式有很好的把握和認(rèn)知，尤其是工程技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)匹配以及成本控制方面要具備較好的運作能力，以具備競爭力。其次，海外并購實操要求中資企業(yè)不僅要學(xué)會利用第三方咨詢機(jī)構(gòu)的專業(yè)服務(wù)，更要對海外并購風(fēng)險收益有自己的判斷和評估，既要確保收益，也要具備一定的風(fēng)險承受力。最后，海外并購項目的成功落地也要求中資企業(yè)發(fā)揮優(yōu)勢，取長補(bǔ)短，中資企業(yè)在勞工、工程物資和設(shè)備方面具備成本優(yōu)勢，同時也要積極彌補(bǔ)在資金運作、項目管理、屬地化程度等方面的差距。由此可知，要做好海外并購從交易達(dá)成到整合落地全過程的運作和把控，中資企業(yè)則要面臨比國內(nèi)并購更具挑戰(zhàn)性的風(fēng)險。

所以對于中資企業(yè)來說，海外并購工作的推進(jìn)并非總是一帆風(fēng)順，有些在并購交易階段就草草收場，而更多則是折戟于并購后整合階段，未能達(dá)成預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)和協(xié)同效應(yīng)，這就充分說明了并購后整合的重要性。根據(jù)第三方咨詢機(jī)構(gòu)對現(xiàn)有并購案例研究，海外并購成功率甚至不到40%，由此可見并購后整合是決定企業(yè)并購目標(biāo)能否真正實現(xiàn)的關(guān)鍵因素。所以，后疫情時代，中資企業(yè)要乘上中國走出去的利好風(fēng)勢，盡快熟悉東道國并購市場規(guī)則，適應(yīng)國外并購模式，開拓創(chuàng)新思路，科學(xué)規(guī)劃和大膽嘗試。不僅要完成并購交易，更要及時完成并購后整合工作，真正做到并購落地，這就要求中資企業(yè)要正確有效應(yīng)對并購后整合中的各種風(fēng)險。

2 并購后整合的運作風(fēng)險分析

并購后整合的本質(zhì)是并購企業(yè)和被并企業(yè)資源的二次整合和重新配置，是并購企業(yè)在獲取被并企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)后，對其戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源、財務(wù)和企業(yè)文化等要素進(jìn)行的系統(tǒng)性安排和重新組合，這一過程既涉及資產(chǎn)、組織架構(gòu)、制度體系等有形資源的融合，也涉及企業(yè)文化、品牌價值等無形資源的融合。通過整合工作要達(dá)到的目的是實現(xiàn)并購企業(yè)和被并企業(yè)的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略協(xié)同性，被并企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、技術(shù)、市場、人力資源和管理等要與并購公司具備戰(zhàn)略上的一致性，能夠發(fā)揮業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，最終達(dá)到降低運營成本和提高管理經(jīng)營效率的目的。實踐證明，對整合過程中出現(xiàn)的風(fēng)險處理越得當(dāng)，并購企業(yè)和被并企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)就越顯著，并購成功率也會大大提高。

并購后整合是一項需要乘勢而為的工作，股權(quán)交割完成后的 1年時間是最佳窗口期，同時也是一項曠日持久的工程，較好完成并購后整合需要兩年甚至更長時間，既需要盡早切入，提前布局，也需要具備長期計劃，滾動調(diào)整，久久為功。由于被并企業(yè)本身的管理慣性，并購企業(yè)必須找到與其在運營、管理、文化等方面的平衡點，從而快速找到著手點，由點到面展開整合工作。據(jù)調(diào)查，企業(yè)并購的失敗率超過50%，通過分析失敗的原因，80%的案例是由整合失敗造成的，所以簽署并購協(xié)議只是初步達(dá)成了并購交易，并購后的整合才是真正決定并購成敗的關(guān)鍵。而造成企業(yè)并購未能落地的主要原因則是對整合過程中的風(fēng)險處理不當(dāng)。

并購后整合風(fēng)險是指根據(jù)產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓與重構(gòu)協(xié)議，并購公司取得被并購公司的經(jīng)營控制權(quán)，在接管、規(guī)劃、整合過程中，所遇到的因管理、財務(wù)、人事等因素而出現(xiàn)的不確定性，以及由此而導(dǎo)致的并購失敗的可能性。并購后整合的風(fēng)險多種多樣，可能出現(xiàn)在整合過程的不同階段。本文主要圍繞如下4種主要風(fēng)險展開探討：戰(zhàn)略整合風(fēng)險、人力資源整合風(fēng)險、財務(wù)整合風(fēng)險和文化整合風(fēng)險。

2.1 戰(zhàn)略層面風(fēng)險

即便是處于同行業(yè)或價值鏈相同部分，并購企業(yè)和被并企業(yè)終歸是兩個獨立運轉(zhuǎn)的單元，分別具備根據(jù)自身內(nèi)外部條件制定的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，即企業(yè)戰(zhàn)略。并購?fù)瓿珊螅①徠髽I(yè)和被并企業(yè)勢必將面臨企業(yè)戰(zhàn)略的重新調(diào)整，而這一過程將涉及兩家企業(yè)客戶和市場等資源的重新分配，以及產(chǎn)能和職能等要素的再次調(diào)整。如果沒有統(tǒng)一兩家企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，就容易造成新企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃不明確，經(jīng)營方向迷失，最終導(dǎo)致并購達(dá)不到預(yù)期的協(xié)同效果而失敗。

2.2 人力資源層面風(fēng)險

人力資源是企業(yè)的核心資源和關(guān)鍵所在，尤其核心崗位員工對于企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)等資源的重要性不言自明。并購成功完成后，新企業(yè)會對原有人員的崗位職責(zé)安排、薪酬結(jié)構(gòu)和績效考核制度進(jìn)行調(diào)整，這一過程必定會對員工的適應(yīng)能力和薪資預(yù)期造成一定程度影響。且在并購后整合的特殊階段，往往會有對手公司或獵頭機(jī)構(gòu)等頻頻爭搶人才資源，倘若不趁熱打鐵迅速完成人力整合和制度重建，很可能會導(dǎo)致基層員工和領(lǐng)導(dǎo)層大范圍離職和關(guān)鍵核心技術(shù)等資源的嚴(yán)重外泄，從而對其人力資源造成巨大沖擊，導(dǎo)致最終并購后整合過程困難重重。

2.3 財務(wù)層面風(fēng)險

相較戰(zhàn)略和人力資源層面的整合，并購后的財務(wù)整合是難度最小的整合工作，因此也常作為第一項整合內(nèi)容。財務(wù)整合既是對企業(yè)資源的二次分配的重要手段，也是整個并購后整合工作的重要基礎(chǔ)。并購企業(yè)通常會對被并企業(yè)進(jìn)行財務(wù)領(lǐng)域的統(tǒng)一管控，如會計核算、資產(chǎn)管理、預(yù)算管理等，這樣既可以全面了解被并企業(yè)經(jīng)營情況，為戰(zhàn)略、人力資源層面的整合做好準(zhǔn)備，也可以規(guī)范目標(biāo)企業(yè)內(nèi)控體系，預(yù)防相應(yīng)風(fēng)險發(fā)生。并購企業(yè)和被并企業(yè)的財務(wù)制度可能存在差異，從而可能造成包含留存收益或分配股息等財務(wù)方面的風(fēng)險，形成整合后收益分配風(fēng)險。因此，對財務(wù)整合的恰當(dāng)操作，將直接影響后續(xù)并購后整合其他環(huán)節(jié)工作是否能順利開展以及后續(xù)資源和收益的合理分配，從而間接決定整合能否成功。

2.4 文化層面風(fēng)險

企業(yè)文化一般是指員工價值、人文思想、企業(yè)內(nèi)涵、發(fā)展目標(biāo)在內(nèi)的思想文化集合體，是企業(yè)在長期的日常經(jīng)營活動中，無形中對員工形成一種默認(rèn)的價值觀或行為準(zhǔn)則等，也是一個組織的集體氣質(zhì)、做事方式和一致行動的指南，就像人的性格迥異一樣，企業(yè)的氣質(zhì)同樣千差萬別，性格需要培養(yǎng)，文化也需要培養(yǎng)，并購后企業(yè)文化的融合更是如此。一個公司的技術(shù)可以轉(zhuǎn)讓、商業(yè)模式可以借鑒、人才可以流通，但企業(yè)文化卻無法被復(fù)制，這也是一家企業(yè)競爭力的核心所在。

尤其中資企業(yè)海外并購的標(biāo)的公司絕大多數(shù)是外企，和國內(nèi)企業(yè)存在著天然的文化隔閡。大到公司經(jīng)營發(fā)展方式和愿景目標(biāo)，小到每一位員工的工作態(tài)度和處理問題的方式方法等，都存在較大差異，需要長時間的溝通和磨合，才能達(dá)到融合和協(xié)同的效果。如果沒有文化整合的過程而去強(qiáng)行捆綁，會引起公司內(nèi)部文化沖突，甚至導(dǎo)致并購后整合的失敗，致使兩個企業(yè)之間的并購整合，并沒有達(dá)到增強(qiáng)實力的目的，反而降低了企業(yè)整體的實力。

3 并購后整合風(fēng)險的有效應(yīng)對路徑

由此可見，企業(yè)在成功完成并購后，著手進(jìn)行并購后整合工作是十分必要的，這是決定并購能否順利完成的關(guān)鍵最后一環(huán)。而整合計劃的制定一般需要注意如下幾點：一是整合計劃的特點。相比并購前的盡職調(diào)查，并購后整合計劃則更加突出整合的目的性和風(fēng)險預(yù)警性，側(cè)重于對被并企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、人員、文化和管理制度等情況進(jìn)行全面梳理，重點評估和預(yù)判整合過程中可能遇到的風(fēng)險點，以便有針對性地在整合計劃中進(jìn)行及時規(guī)避和有效處理。二是整合計劃的內(nèi)容。整合計劃應(yīng)包括確定整合的啟動時間、內(nèi)容、步驟和關(guān)鍵時間節(jié)點等要素，還包括組建專門的整合團(tuán)隊與責(zé)任分工，以及應(yīng)對各種突發(fā)情況的應(yīng)急預(yù)案和風(fēng)險處理的有效路徑。整合計劃還應(yīng)結(jié)合實際整合工作的實施情況進(jìn)行必要的動態(tài)調(diào)整和滾動更新，以達(dá)到整合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、制定科學(xué)管理制度，建立有效激勵機(jī)制、激發(fā)員工工作潛能，建立完善財務(wù)體系、提升經(jīng)濟(jì)管理水平，以及傳播企業(yè)優(yōu)秀文化、統(tǒng)一員工思想意識等目的，促進(jìn)并購后整合工作的完成。本文將結(jié)合上文提到的并購后整合過程中的主要風(fēng)險，對其應(yīng)對的有效路徑和方案進(jìn)行剖析。

3.1 戰(zhàn)略層面有效路徑

并購?fù)瓿珊螅①徠髽I(yè)要根據(jù)被并企業(yè)的具體情況，將其發(fā)展納入公司的整體規(guī)劃，對其進(jìn)行重新定位和安排，及時調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營策略，以盡快實現(xiàn)兩家企業(yè)資源共享，形成新的競爭優(yōu)勢，最終達(dá)到收購的協(xié)同效應(yīng)。中資企業(yè)海外并購后整合在戰(zhàn)略層面的有效路徑需要注意以下幾點：一是根據(jù)海外并購類型調(diào)整戰(zhàn)略整合原則。一般來說在橫向并購中，尤其是涉及體量較大企業(yè)對較小企業(yè)的并購，被并企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展須以并購企業(yè)為主，且原則上應(yīng)依照并購企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行同步調(diào)整；而縱向并購，則更多以被并企業(yè)為主，更大程度上尊重其戰(zhàn)略層面的獨立性。二是處理好與被并企業(yè)其他股東之間的關(guān)系。雖然并購會導(dǎo)致企業(yè)股東結(jié)構(gòu)變化和控制權(quán)的轉(zhuǎn)移，但被并企業(yè)長時間內(nèi)會存在一定的管理慣性，并購后的戰(zhàn)略整合必須與被并企業(yè)的其他股東形成一定的協(xié)同效應(yīng)，避免從戰(zhàn)略管理層面造成并購失敗。三是處理好與東道國政府之間的關(guān)系。被并企業(yè)的戰(zhàn)略整合需要結(jié)合其所處東道國的地緣政治、經(jīng)濟(jì)、市場環(huán)境情況，有序修正其戰(zhàn)略定位，最終實現(xiàn)與并購企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展。

3.2 人力資源層面有效路徑

并購后整合工作的各個層面，都不可避免會涉及人員的整合、調(diào)整與重新配置，而人的問題向來是最棘手的問題。要做好人力資源層面的整合工作，須重點關(guān)注以下幾方面：一是及時調(diào)整人力資源政策。要突出其對促進(jìn)人員溝通的引導(dǎo)性，允許人力資源的磨合期，在此期間，領(lǐng)導(dǎo)層可充分了解員工訴求及痛點，有的放矢、消除疑慮，并最終統(tǒng)一思想認(rèn)識。二是注重專業(yè)經(jīng)營管理者的選派工作。要順利實現(xiàn)海外并購后整合，選派高素質(zhì)經(jīng)營管理者是重中之重。尤其涉及跨國并購案例，則需要結(jié)合被并企業(yè)的實際情況，從并購企業(yè)內(nèi)部或通過市場化篩選，安排合適人員，統(tǒng)籌整合工作。三是實施核心骨干人員的留任政策。人員，尤其是核心骨干人員，是所有類型企業(yè)的第一生產(chǎn)力。并購企業(yè)通過實施穩(wěn)定有效的人員激勵政策，順利實現(xiàn)核心骨干人員的留任，無疑會對人員結(jié)構(gòu)穩(wěn)定和并購后整合工作大有裨益。

3.3 財務(wù)層面有效路徑

如前所述，財務(wù)整合通常作為完成并購后第一項工作，且相對易于著手，一般需要遵循如下兩點：一是重新整合財務(wù)團(tuán)隊和調(diào)整管理制度。組建具備并購風(fēng)險管理知識的高素質(zhì)財務(wù)隊伍，針對并購后新企業(yè)特點，進(jìn)行相關(guān)財務(wù)管理培訓(xùn)，以盡快建立與之相匹配和行之有效的現(xiàn)代化財務(wù)管理制度。二是堅持分配公平原則。并購帶來的人力資源層面的變化，勢必要求薪資制度的相應(yīng)調(diào)整。隨著人力資源磨合期的平穩(wěn)過渡，財務(wù)人員要本著公平原則，盡快提出新公司人員薪資水平和結(jié)構(gòu)調(diào)整方案，以達(dá)到穩(wěn)定和激勵人員的目的。

3.4 文化層面有效路徑

要完成并購后的文化整合，關(guān)鍵在于盡可能允許并購企業(yè)與被并企業(yè)不同企業(yè)文化的充分碰撞，來尋找文化整合的協(xié)同點，形成新的企業(yè)文化。一是要鼓勵溝通。發(fā)揮相關(guān)人員的影響力和帶動力，組織不同層面和各種形式的融合溝通，讓并購可能引發(fā)的文化隔閡等問題，盡快暴露且及時得到解決。二是要秉持高度的文化包容度。要尋找不同企業(yè)文化整合的協(xié)同點，就要堅持求同存異的原則，既要及時打破雙方企業(yè)之間的文化壁壘，又要一定程度允許不同企業(yè)文化的存在，以避免過度求同而引起員工的消極情緒，最終達(dá)成企業(yè)文化的整合目標(biāo)。

4 結(jié)語

隨著我國國際地位的快速躍升以及堅持高質(zhì)量對外開放政策的穩(wěn)步實施，越來越多的中資企業(yè)不斷加快走出去步伐。企業(yè)并購是企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要戰(zhàn)略布局，甚至是諸多中資企業(yè)完成業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一搏。因此，并購后整合作為企業(yè)最終完成并購工作的最后一環(huán)，無疑至關(guān)重要。只有秉持科學(xué)包容的原則，適時抓住機(jī)遇，主動出擊，提前布局謀劃并購后整合節(jié)奏，合理高效應(yīng)對企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)及文化等風(fēng)險，才能從更長遠(yuǎn)角度真正實現(xiàn)企業(yè)價值增值，達(dá)到“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)，推動中資企業(yè)海外并購高質(zhì)量發(fā)展，助力我國經(jīng)濟(jì)走出去穩(wěn)步前行。

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