新時代高質量財務集中核算體系助推集團公司高質量財務管理的研究

趙建龍

［摘 要］黨的二十大報告明確指出，高質量發展是全面建設社會主義現代化國家的首要任務。國有企業在國民經濟中占有重要地位，其高質量的財務管理極其重要，有助于企業穩健、高質量發展。因此，高質量的財務集中核算體系成為推動企業發展的關鍵，也是提高集團公司高質量財務管理能力的重要途徑。文章主要從集團公司財務集中核算體系的現狀、不同類型財務集中核算體系的利弊，以及如何建設高質量財務集中核算體系等方面進行分析，旨在為集團公司建設高質量財務管理模式提供有益參考。

［關鍵詞］集團公司；財務集中核算體系；高質量財務管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.16.030

［中圖分類號］F275［文獻標識碼］A［文章編號］1673-0194（2023）16-0094-03

0? ? ?引 言

集團公司若想在新時期市場經濟下謀得一席之地，就必須滿足高質量發展的新要求。集團公司若想建立高質量的財務管理模式，就必須重視財務集中核算體系建設這一關鍵的環節。集團公司若想滿足新時期市場經濟的發展要求，就必須改變老舊的財務集中核算體系，建立健全符合新時代要求的高質量財務集中核算體系。集團公司必須緊緊跟隨新時代中國經濟社會轉型發展的步伐，在財務集中核算體系的戰略目標、運營模式、保障體系等方面，全面發揮高質量財務管理模式和高質量財務集中核算體系的優勢，使企業在新時代的市場經濟中實現長足發展，高效解決集團公司在新時期發展中遇到的各種問題，幫助集團公司在新時代實現長遠發展的戰略目標，以高質量的會計核算體系指導實踐，助推集團公司建設高質量財務管理體系。

1? ? ?集團公司在財務集中核算體系與財務管理方面存在的主要矛盾

隨著集團公司企業化運行、資質集中管理等管理目標的推進，目前所屬各分公司或項目部利用集團公司資質承攬業務的數量在增多、范圍在拓展、規模在擴大，集團公司目前的核算體系與財務管理不適配的矛盾越來越凸顯，主要矛盾如下。

一是集團公司業務部室與各分公司或項目部權責不清晰的矛盾。該矛盾主要體現在集團內部各部門之間、集團總部與各分公司之間具體權責劃分不清晰；集團業務部室的管理能力、效率與各分公司或項目部的業務開展需要不匹配。

二是財務核算體系與業務規模不適配的矛盾，即現有的核算模式不能完全與各分公司的新興業務相匹配。由于各個項目部分散在不同的地區生產施工，施工地點又離集團公司相對較遠，各項目部往往在各自的施工地點開展生產經營、質量檢查、進度監督、安全監管等管理活動，集團公司不得不“跨區域”生產經營，而現有的財務管理模式滿足不了上述需求。另外，由于集團業務流動性較大，大部分原始憑證均在工程項目所在地取得，不能及時送到公司財務部門，財務部門難以及時、準確提供相應的數據為內部決策使用。

三是總部集團財務信息化建設與二級集團財務核算體系需求不匹配的矛盾。該矛盾主要表現在目前的信息化建設無法助力集團公司在生成報表時自動完成內部關聯交易的抵銷合并等工作，導致二級集團的工作效率仍然較低。另外，信息模塊化的建設成本較高，財力支撐作用成為信息化建設的關鍵。

2? ? ?集團公司不同類型財務集中核算體系及利弊

一是集中會計核算模式。各分公司為滿足經營發展的需要，往往以集團的名義與客戶簽訂合同，并且開具發票，因此只需要以集團為一個會計主體，設立一個會計賬套和一個銀行賬戶。該模式核算原則：區分各分公司或項目部的業績，各分公司或項目部采用分別核算的方式。各分公司需要將財務人員下派到各自的項目部中，在項目施工地點辦理相應的業務，并完成會計核算工作。優點：資金集中統一，可以提高資金利用效率；財務核算集中，監督高度集中，能夠規避業務風險；減少管理層級，節約現場管理經費。缺點：集團管控工作成本加大，工作效率降低（如合同審簽、結算單認證、大額資金使用等經營過程中的各類事項均由集團層面審批）；增加全成本核算復雜性（如各分公司或項目部人員的工資等日常費用的歸集，從人力、財務等管理角度均增加了集團公司的管理工作量）；各分公司或項目部由于靈活性、自主性較差，積極性降低。

二是匯總報賬模式。各分公司或項目部的報賬員需要先將所有的成本費用發票分類整理，在領導簽字審批后填寫相應的費用報銷單，然后計算填寫匯總報銷憑證并報送財務部門，最后財務部門人員根據審核無誤的報銷單據和原始憑證匯總記賬的報賬模式［1］。優點：資金管控和利益獲取無明顯風險。缺點：財務核算工作效率降低，遇到報賬員填寫的科目（項目）劃分錯誤、金額填寫錯誤等情況， 要分別在“費用報銷單”和“匯總報賬單”上進行糾正。如此一來， 如果“單位”一次報賬的單據少，報賬時間不會太長；若單據多，勢必造成報賬時間過長， 影響各方面的工作效率。

三是多賬套核算模式。為滿足經營發展的需要，集團公司會根據自身需求設立一系列分公司或項目部等非法人形式的獨立內部機構，并且為滿足獨立機構的管理需求，需要以獨立內部機構為會計主體分別設置會計賬套，開展與自身相適應的會計核算工作，最后集團公司根據內部機構的實際情況，建立以多個賬套分別進行會計核算的體系［2］。優點：各分公司或項目部的靈活性、自主性較大，積極性增加；管理結構單一，權責清晰，不易產生爭議事項。缺點：財務人員素質良莠不齊，核算賬套過多容易導致財務數據失真；多賬套財務核算體系導致內部核算單位之間核算處理復雜；使用多賬套核算模式的集團公司無法及時滿足稅務局、銀行等機構對會計信息的需求。

3? ? ?高質量財務集中核算體系助推集團公司高質量財務管理的具體策略

知不足而奮進，望遠山而前行。新時代是奮斗者的時代，在新時期的經濟環境下，集團公司財務集中核算體系的內容應從以下幾方面加以調整與完善，助推集團公司實現高質量財務管理。

3.1? ?財務集中核算體系建設要以集團公司高質量目標為引領

新時期的會計核算體系要滿足新時期市場經濟背景對建設高質量財務管理體系的需求。首先，集團公司必須要重視生產質量和經濟效益的協調統一，建立標準、高效、專業的財務集中核算體系，推動建立“戰略財務、業務財務和共享財務”三位一體的財務運營管理新模式，助力集團公司財務管理職能從“核算型財務”向“戰略型和業務型財務”轉變，實現“承戰略、控風險、提質效、創價值”的建設目標。

一是承戰略，清晰財務戰略定位與規劃。財務集中核算體系建設目標要有效承接公司發展戰略，即通過組織、流程、系統、人員等方面的優化和再造，形成一個高效的財務服務組織，更好地支撐公司戰略發展。

二是控風險，增強財務風險管控能力。財務集中核算體系的建設要保障財務風險管控體系的有效、有力，即在集約化管理的基礎上完善“事前防-事中控-事后檢”的機制，實現業務全生命周期管理，有效降低合規風險、操作風險，提升業務操作與財務數據的準確性、及時性和真實性。

三是提質效，資源共享，提高賬務處理效率和質量。財務集中核算體系的建設要保障實現資源集中共享，減少信息傳遞層級和障礙，提高賬務處理效率。同時，要結合財務管理制度的優化與修訂，優化操作規范和提升人員綜合能力，進而提升服務與信息的質量［3］。

四是創價值，充分發揮管理決策的支撐作用。財務集中核算體系要搭建與集團公司主業相符合的評價體系（并非模板性的評價指標），利用現有的分析指標，逐步完善相關制度，并與實際業務相匹配，實現多維度分析，支持經營決策。另外，高精尖的財務管理人才是集團公司戰略落地的重要支撐，為了建設集團公司財務人才梯隊，財務集中核算體系要承載向戰略財務和業務財務輸送人才的使命，為公司輸送復合型的優秀管理人才。

3.2? ?財務集中核算體系建設要聚焦集團公司現實需求

綜合分析集團公司所處的發展階段，充分考慮稅收風險、資金風險、經營風險等各類風險因素，結合目前現有財務人員的建設情況，建議集團公司分類管理、同步建設，形成授權管理模式與集中核算管理模式同時運行的雙核算體系。即：若各分公司或項目部同時滿足具備獨立核算能力且連續兩年以上使用集團資質承攬項目XX億元以上這兩個條件，便采用授權管理模式，其他未滿足該條件的分公司或項目部則采用集中核算管理模式，具體內容如下。

授權核算管理模式體系：建立以各分公司或項目部為管理主體的集團公司多賬套核算平臺，形成以集團公司基本賬戶為資金歸集的載體，配套各分公司或項目部以集團公司名義開立的一般賬戶用于日常經營管理的核算模式。同時，為保證該模式的正常運行，需要建立完善的人才引進政策，在各大學內部建立公開招聘平臺，設立雙選機制，在崗位競爭過程中保證公正、公平、公開，引進集團公司所需要的會計人才，以此不斷補充會計人才隊伍。此外，建立崗位輪換制度，快速提高會計人員的專業技能水平，培養財務人員的崗位競爭意識和風險意識，著重增強會計人員對所處崗位的責任心，對保證多賬套核算模式會計資料的完整性和真實性有促進作用。

集中核算管理模式體系：集團公司只以自身為會計主體，并且只建立一個會計賬套和一個銀行賬戶，以自身的名義對外簽訂合同。所有分公司和項目部的資金由集團公司資產財務部統一核算，集團公司成立資金中心、稅務中心、成本中心、財務中心作為規范化、專業化的內部服務中心，進而實現高質量與高效的賬務處理、費用報銷、資金往來、資產清單、稅務管理、資金結算、報表和財務數據出具等財務核算相關功能。此外，公司的業務流程在業務發展、管理要求、信息技術等因素的影響下會不斷發生變化。為了更好地服務業務，集團公司需要根據實際情況不斷優化流程，推動前端業務管理與流程的統一、規范，以滿足管理需求［4］。

3.3? ?財務集中核算體系建設要與其他體系建設一體推進

一是高質量財務集中核算體系要以信息化管理體系為依托。在內外部驅動因素的推動下，集團公司必須能夠快速響應業務需求，保障系統穩定運行，實現信息化管理［5］。信息化管理體系要把財務集中核算體系的信息資源統一規劃，逐步實現移動化、集成化、智能化，實現全方位、立體化的統一管理，讓財務管理關口前移，密切參與集團公司的生產經營全過程。

二是高質量財務集中核算體系要以質量管理體系為依托。高質量的財務集中核算體系的高效運轉需要一個有效的管理手段，以確保財務集中核算體系能夠提供高質量、高效益的財務服務，確保財務集中核算體系的發展方向與企業目標一致。質量管理體系可以確保二者對雙方的職責與義務都有清晰的了解，起到約束與保護的雙重作用，還能使財務部門與業務部門之間建立真誠的合作伙伴關系，避免因部門間溝通不暢而造成不必要的損失與效率的降低，促進財務與業務的雙向互動，推進財務服務質量的提升。

三是高質量財務集中核算體系要以稅務風險指標管理體系為依托。企業在建設高質量財務核算體系和實現高質量發展的同時，也面臨著各種各樣的稅務風險，但絕不可以風險厭惡，要積極應對所面臨的稅務風險，在不斷解決問題的過程中實現成長。企業減少稅務風險的有效手段是建立健全稅務風險指標管理體系，通過稅務風險指標管理體系對企業的稅務風險進行預估，做好風險防范工作，進而將風險降到最低［6］。

四是高質量財務集中核算體系要以員工績效管理體系為依托。高質量的財務集中核算體系的運轉是以人為前提的，員工績效管理體系在培養人才、留住人才方面顯得尤為重要。員工績效管理體系可以將各種與人員相關的管理流程有機組合，形成一個動態的管理循環，首先設定員工績效與能力考試指標，并進行評估、反饋，然后根據評估結果合理進行員工培訓、知識學習以及獎勵懲罰，以此來提升員工技能。同時，基于評估結果制定輪崗制度、制訂職業發展規劃和繼任人員計劃，以有效應對潛在的員工流失風險 。

4? ? ?結束語

建設高質量的財務集中核算體系，有利于實現集團公司“業、財、稅”的完美融合。新時代，集團公司要建設財務集中核算體系來助推財務管理高質量開展。具體而言，集團公司要以高質量目標為引領建設財務集中核算體系，要聚焦集團公司現實需求，同時還要與其他體系建設聯合來推進財務集中核算體系建設，以此保障財務集中核算體系科學合理。

主要參考文獻

［1］王東杰.會計集中核算存在的幾個問題［J］.科技資訊，2006（32）：208.

［2］周立早.施工企業采用多賬套財務核算體系的局限性分析［J］.大眾投資指南，2017（7）：110.

［3］許建.集團施工企業資質共享核算模式利弊分析［J］.國際商務財會，2021（11）：63-65.

［4］陳嵐.集團化財務集中核算管理模式的實踐研究［J］.中國中小企業，2021（6）：108-109.

［5］李詠玲.企業集團會計集中核算模式的設計與實施探討［J］.財會學習，2020（10）：114-115.

［6］程志爽.企業財務集中核算模式下的稅務風險管控特點探析［J］.中國中小企業，2020（5）：162-163.