如何把自己做成稀缺

現在，增長進入了內卷時代，內卷（involution）這個詞這幾年在企業界以及社會學界很火，involution讓我想到另一個詞evolution，即進化。所以involution這個詞就是反向進化。

前段時間，我在日本京都拜訪了很多公司，它們在事業的細分領域越做越細，也越來越卷，酒店一個馬桶上可能有37個不同服務的按鈕。

但是日本過去20年在數字經濟浪潮下沒有一家出色的公司，現在很多中國企業家去看日本，認為“日本的低欲望社會（也就是新一代頹廢孤獨不消費）”“M型社會（由日本著名管理學家大前研一提出，講中產階級陷落，M的兩端就是窮人和富人突出的社會形態）”會是中國的未來，我高度不同意。

相對于日本人，法國人就不一樣，我當年在歐洲，有個老師叫雅克讓，他說法國人的思維就是做到不可對比，你就永遠卷不進去。所以，法國出了一堆高溢價產品，比如LV、愛馬仕、歐萊雅、賽諾菲等。

要想逃離內卷，我們就必須做好增長。

而如何做到或者更準確地說如何評估增長的價值，其中有一個重要的法則就是稀缺。稀缺可能是今天進入紅海的企業突圍最重要的底牌。

稀缺，內卷時代商業突圍的底牌

1.稀缺，讓人更想得到

什么是稀缺？什么是稀缺策略？如何用稀缺逃離內卷時代？

我想先從幾個案例入手，講完之后，我們再看這些策略背后的底牌、原理與本質。最后，再把原理應用到企業實踐中去。

第一個案例，麥當勞的烤汁豬排堡。

麥當勞的烤汁豬排堡，是麥當勞歷史上最受追捧的漢堡之一，但是它差點從麥當勞的菜單中消失。

這款漢堡是在1981年推出的，在1985年由于銷量下降被麥當勞公司剔除出常規菜單，之后變成一款限時供應的產品。

2005年，麥當勞考慮將其下架，于是為這款漢堡策劃了一場告別之旅，結果在消費者中激起了巨大的反響。

從此，這款漢堡變成一款傳奇性的產品，間歇性地出現在麥當勞的菜單上，出現在哪一家店、哪一個城市也是間歇性的。于是，很多粉絲加入社交媒體一起討論“豬排堡的搜尋”，還有粉絲發起一個豬排堡定位網站，讓粉絲們提供線索，造成“一堡難求”，變成麥當勞歷史上最傳奇的漢堡。

第二個案例，五糧液與茅臺。

今天如果說哪個白酒更高端，你會毫不猶豫地選擇茅臺，但在20年前，卻是五糧液穩坐高端白酒第一的寶座。

可能很多人不知道，1998年五糧液的市場價超過茅臺，五糧液的利潤是茅臺的4倍，當時的國酒毫無疑問是五糧液。但是2005年后來了個大反轉，茅臺成功碾壓五糧液。

這背后究竟發生了什么？有幾個重要的戰略決策點：

第一，五糧液為了迅速占領市場，增加銷售額，一口氣弄了上千個子品牌和一大堆銷售公司，產品覆蓋高端、中端、低端的所有市場。

前期，這樣的布局讓五糧液獲得業務增長，但后期這些子品牌嚴重消耗了五糧液的口碑、品牌資產，并拉低了利潤，品牌透支嚴重，出現后續發力困難的尷尬局面。而同期茅臺壓縮了74%的子品牌，不降出廠價，堅持物以稀為貴，毛利率做到了94%。

第二，2005年開始，茅臺反超五糧液，成為高端品牌白酒的新老大，但是在人們的心中，提起國酒，首先想到的仍是五糧液。

這讓茅臺始終不是滋味，于是開始走上漫長的申請國酒商標之路。從2001年開始，申請了9次國酒商標，但都未獲得批準，直到2012年茅臺才申請下來，變成“國酒茅臺”。

第三，茅臺宣稱自己只能在仁懷鎮的赤水河生產，離開仁懷就釀不出茅臺酒。而五糧液的生產沒那么多要求。

東方港灣投資管理公司董事長但斌此前曾把茅臺比作“液體金山”，他表示，只要赤水河的水一直流淌，只要中國的白酒文化不變，它就像一座液體金山一樣，永不枯竭地創造財富。

第三個案例，藝術品的故事。

盧浮宮有3件鎮館之寶，分別是《斷臂維納斯》《勝利女神像》2件雕塑以及達·芬奇最有名的那幅《蒙娜麗莎》。

我曾經去過十幾次盧浮宮，那里頂級的藝術品太多，我一直問自己一個問題：為什么這3件藝術品成了頂流？

當我看到清華大學金融系教授張曉泉的一篇文章后，很受啟發。

他提到《斷臂維納斯》《勝利女神像》這兩者相似于神秘之處，而這種神秘之處又構成了稀缺。比如，它們的身體都是殘缺的，它們的身份都是沒有定論的，它們的創作者都是未知的，它們的發現過程都是有爭議的。

關于雕塑原本姿態的討論最具有想象空間，這也激發了圍觀群眾的想象力和創作欲，五花八門的猜想創作又為藝術品帶來了關注，比如不同人對雕像的復原。

而《蒙娜麗莎》這幅畫在成為鎮館之寶前，1911年被盜過，法國政府全力尋找，2年后才讓其回到盧浮宮。在這期間，西班牙著名立體派畫家畢加索、法國詩人紀堯姆 阿波利奈爾和美國金融巨頭J.P.摩根都曾被當作嫌疑人接受調查。

以至于有人說：“如果被盜的是達·芬奇的另一件作品，那么它將成為世界上最著名的作品，而不是《蒙娜麗莎》。”

這不得不讓我想起王羲之的《蘭亭集序》，它被稱為中國書法第一帖，當然和王羲之的書法美感相關，但是比這更稀缺的，是永和九年王羲之在蘭亭喝完酒后，發現再也寫不出這樣的字。從此，《蘭亭集序》變成了神作中的神作。

這3個案例，統一都指向了稀缺。按照經濟學書中馬歇爾的供給、需求曲線，稀缺讓供給減少，需求的欲望增大。

2.稀缺背后，是我們不想失去選擇權

那到底什么是稀缺？

《稀缺策略》這本書中，溫斯坦博士把稀缺分為幾種：

供給側的稀缺：這種稀缺出現往往由于供給不足，沒有足夠的產品供人獲取，比如說鉆石，一直在控制供給。

限量版稀缺：基于有限的商品生產數量而來，通常是對原版商品進行輕微改動后的商品版本。

限時類稀缺：此類稀缺源于某段指定時間內限量購買、限量供應，是時間導致的稀缺，比如“雙11”，造成了全球電商世界的一個奇跡。

需求類稀缺：這種形式的稀缺是由于產品熱銷導致的需求，這就要影響消費者行為，讓產品流行。比如喜茶和FENDI（芬迪）的聯名奶茶。

如果溫斯坦只分析到這里，可能就太膚淺了，《稀缺策略》中講了一個非常深刻的人性實驗：實驗要求32名6歲兒童在稀缺物品和非稀缺物品之間進行選擇。實驗中，準備了一堆包裝一模一樣的東西與一件單獨放置的東西，讓孩子們來進行選擇，這些孩子大多數會選擇單獨放置的（也就是稀缺的）物品。更有意思的是，如果孩子們感知到還有其他人會有同樣的選擇時，就會更傾向于選擇這件東西。另外，當一個孩子感覺到稀缺品極有可能被其他小朋友拿走時，他選擇這件物品的緊迫性會變得更強。

雖然這是一個實驗，但是說明人們對稀缺物的偏好，在年齡很小的時候就形成了，人們通過稀缺來感受獨特。

市場營銷在研究消費者行為時發現，稀缺是最能影響人對某件事物判斷和偏好的元素之一。從致命的人性上講，稀缺會導致人們對自己獲得某件物品的自由受到威脅，由此反向強化了人們獲得此物的意愿。

人不愿意看到自己的選擇能力被剝奪，這是人性。按照進化生物學原理，競爭往往與資源的稀缺相關。

在遇到稀缺場景時，人的神經系統會立即活躍，激起人的擁有欲。

稀缺會增強人們做出決定的緊迫感，導致出現“現在就要買”的心理。當企業傳達出稀缺存在的時候，它就對我們的自由選擇權利做出挑戰，由此觸發人們的抵抗心理，導致人們立即反應。

在商業中，對稀缺原理的應用

1.稀缺=結構稀缺+心理稀缺

《稀缺策略》這本書很棒，但是結構化不足，我想把它寫成一個公式：稀缺=結構稀缺+心理稀缺。

結構稀缺就是供給跟不上需求，這里，企業要么占領了獨特的資源，要么具備核心能力。于是，它就掌握了對行業的定價權。

著名經濟學家張維迎有個概念，核心能力“偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉、學不會”，就是講如何識別稀缺的核心能力。

除了結構稀缺，還有一種方式則是心理稀缺，通過市場營銷影響消費者行為。

我經常舉一個例子，在攜程上訂票，我猶豫不決的時候，攜程可能有兩種稀缺的方式影響我快速決策：一種是每點一次漲價5%，一種是突然跳出一個窗口，限時比如倒計時10到1，有一個8折的權益。這個時候，根據我做的消費者行為測試，由于稀缺，消費者迅速點擊購買按鈕的概率大漲。

當然，也有把結構稀缺和心理稀缺一起來使用的案例，也就是著名的戴比爾斯案例。

我們今天在很多場合上用到鉆石，甚至對于一些人而言鉆石是剛需，然而這個現象背后有一個操盤者，這個人就是哈里 奧本海默。

1938年是美國大蕭條時代，鉆石的價格在市場上一落千丈。

戴比爾斯無法改變經濟形勢，但可以通過市場營銷改變消費者的觀念，哈里認為需求不是天生的，是可以創造出來的，他提出鉆石不能是一種可以被轉賣的貴重石頭，而應該成為一種永恒的愛與承諾的東西，把消費者的彈性需求變成剛需。

于是，他和一家市場營銷公司合作，將浪漫、承諾與鉆石畫上等號，使得美國鉆石銷量上升55%。

到1947年，哈里又調整策略，將鉆石和訂婚這件事鎖死，神作一刀是到了1948年，推出那句傳世的廣告語——“鉆石恒久遠，一顆永流傳”，把鉆石的價值又升位到收藏品，要永遠珍藏，不可轉賣。

而在影響消費者行為的同時，戴比爾斯在供給側不斷收購礦山，壟斷了90%的鉆石。我們可以看到，有限的供給和擴大的需求，是導致稀缺出現的原因，這就是結構稀缺和心理稀缺共同起作用的策略。

2.運用稀缺策略的四個維度

從戰略和市場營銷上講，我認為稀缺對中國企業的使命可以從四個維度展開。

第一，用稀缺提高品牌溢價能力。

2022年，我的一位企業界朋友找我，操刀他旗下高爾夫的品牌戰略，這家高爾夫球會地處龍崗，他是從中信手上收購過來的，10年前改名為正中，和該企業的集團品牌一致。我擔任品牌戰略顧問的時候，核心就是一個思維：如何讓這家高爾夫球會稀缺化？

很多人認為品牌就是“渠道、媒體、效果”，按照喬布斯的話，這些都是加快觸達消費者的手段，它們成就不了品牌。

真正能成就品牌的是背后的內容，是內容背后的魂。品牌要具備超越性，才有魂。定位不具備超越性。

什么是高層次的品牌？什么是高溢價的品牌？是能把自己變成稀缺的品牌。功能、利益這些不具備超越性，文化與信仰才有超越性。

所以，品牌專家張彬說，高端的稀缺品牌要“做人品、人性、人文”，三者都要做到，人文就是文化內核。

這個球場地處深圳郊區，不像深圳其他高爾夫球會，比如西麗，在市中心。但是用稀缺的眼光看，正是由于偏離市區，才有“中隱隱于郊”的感覺，才會有千畝龍湖，山水相合的地理特質，一下子把劣勢變成優勢，有了稀缺感。

除了它“隱世”的地理位置，在調研過程中，我還發現這家高爾夫球會舉辦過全球沃爾沃公開賽，并連續進入世界前100家高爾夫球場的排名，這在中國是稀缺的。

但是放在全球范圍內，畢竟前100名的高爾夫球場有100個，那什么東西更稀缺，這就涉及品牌的內核，就是喬布斯說的要有超越性的東西。

高爾夫是西方運動中少有的天人合一的運動，它講究紳士精神、自律，塑造運動者，而不是以打敗對方為目的，是一個內圣外王的運動，在山水之間，從心自由。

于是，我給這位企業家提出——當今世界前100名的高爾夫球場中，最稀缺的應該是有中國文化精神的高爾夫球會，這在國際舞臺上形成頂級的稀缺。

后來，這家高爾夫球會更名為“隱秀”，隱秀高爾夫，隱，即“中隱隱于郊”，講球會的環境，隱也是運動自由自律、寧靜達觀的感受，以及中國道家順從天道的無為；而秀，是高爾夫不懈超越的精神，是儒家生生不息的思想。

同時，隱秀也是中國南北朝典籍《文心雕龍》中美學思想的靈魂，有深刻的文化內涵在里面，現在球會會籍一籍難求。很多企業界知名人士，包括“微信之父”張小龍也在這里打球。

第二，做稀缺，要形成有效的品牌組合，防止“勞斯萊斯癥”。

什么叫“勞斯萊斯癥”？勞斯萊斯就是把自己做到超級稀缺了，結果市場太小，被寶馬收購了。所以在戰略上實施稀缺策略，你得有不同的業務來做互補。

比如，前段時間比亞迪推出100多萬元的頂配車仰望，被消費者瘋搶。但是如果比亞迪沒有其他的電動車，比如秦、漢、宋這些做銷量的品牌壓底，單獨出這輛車可能會和勞斯萊斯一樣，受眾太小。

比亞迪這一招很聰明，通過稀缺策略推出仰望，把整個比亞迪的品牌勢能拉升，反向給旗下的其他電動車系的銷售造成促進。這叫作品牌折射。所以企業用稀缺策略，要注意打組合的牌局。

第三，除了要強調稀缺測量，還要采用四象限模式思考。

我按照周轉和利潤率，把企業分為四種（見圖1）。

稀缺品往往靠右邊，屬于利潤率高的公司，但是利潤率高的公司容易掉入第四象限，也就是“利潤率高—周轉率低”，變成所謂的原子彈型業務，簡稱“要么不開張，開張吃3年”，所以一個核心問題就是提高周轉率。

茅臺是在利潤率和周轉率上同時發力。

另一個例子是美團的黑珍珠餐廳指南，美團利用它稀缺的大數據把有特色的好餐廳全部找出來，這些餐廳利潤相對高，而由于消費者有“黑珍珠指南”作為參考，使得大流量以及品牌認可度導向這些餐廳，讓周轉率和利潤率雙向提升，同時形成美團相對于其他同類平臺的差異化。

第四，從戰術上構成業務促進。

《稀缺策略》這本書討論最多的話題是戰術，利用行為學促使消費者購買。比如限時購買，有限購買機會，倒計時購買等。

限時購買：以前平安銀行和上海電影院線搞了一個活動，限時刷平安信用卡看電影5折，既讓年輕人習慣使用平安信用卡，又幫助電影院線增長了客戶。

有限購買機會：我記得以前在巴黎香榭麗舍大街，每本護照限買5件LV，結果推動了更多的消費者去買3件以上，因為消費者擔心損失這個機會（這也是人性，行為經濟學里叫作“損失厭惡”）。

倒計時購買：比較典型的就是“6·18”“雙11”，這些都是微觀層面推動業務促進的戰術。

最重要的是發現稀缺的眼光

我還想強調幾點：

第一，稀缺不僅僅對應高溢價商品，互聯網也可以用。

比如Bilibili（嗶哩嗶哩），你要成為會員還要回答一系列二次元問題，回答完后，成為會員的人就特別忠誠，因為他們認為機會稀缺，共同的認可感就更強。

第二，稀缺不一定是賣得貴，要形成組合，才能有面子、有里子。

第三，稀缺的策略，最需要稀缺的眼光。

關于稀缺的眼光，最后我們做一個思想實驗：假設你這家公司控制了市場絕大部分的購物車，你想想業務可以怎么增長？

第一種思維，什么叫絕對控制？控制市場95%，這意味著壟斷，于是可以漲價，這是第一種稀缺的眼光。

再看第二種，第二種決策者說，全中國的購物車都在我的控制中，我看看什么稀缺之后發現比購物車的設計更稀缺的是消費者的注意力。然后，就可以在購物車上放一個屏幕賣廣告，在這種稀缺的眼光下誕生了以分眾為首的一批公司。

再順著想，比消費者注意力稀缺的是什么？是時間。我推著購物車到終端，看到這么多商品，比如奶粉有上百個品牌，而根據我購物車的大數據，消費者停留在貨架邊的時間為2分21秒，意味著你投放廣告，最多2—3個，那這個購物車公司能不能做一個數據拍賣系統，讓這些奶粉品牌競價？這就是百度模式。

比消費者時間更稀缺的是什么？是消費者的選擇。于是這個購物車可以創新，加上一個電子感應設備，消費者每從貨架上拿一個商品，丟進去，就可以看到消費大數據對這個商品的評價。

這樣一來，商家都開始怕購物車這家公司，因為它占領了咽喉，攜程就是這樣，現在我去各地訂酒店，已經不看所謂品牌，而是看消費者評價是不是在4.8分以上。

如果我再問一句，比消費者選擇更稀缺的是什么？是消費者持續不斷的需求。我們假設這個購物車和消費者ID打通，知道消費者一年來購物幾次，可能70%的商品都差不多，購物車就可以在你每個月初彈出一個購物清單給你，消費者只用選擇去掉或增加。

如果這個模式成功，這家公司又會變成一家客戶需求管理公司……

我不繼續演繹了，再演繹下去，你會知道過去10年的零售革命在這個購物車上全部可以變出來，只不過沒有用購物車這個形態，但是以這種底層邏輯為內核的商業演變無所不在。

我這里想強調的是，真正稀缺的，是能夠看出哪些是稀缺的眼光。

而稀缺的眼光背后是企業家精神，我很喜歡張維迎對企業家精神的解讀，企業家就是要有獨特的見識和膽識，識別到稀缺的機會、形成稀缺的能力、創造稀缺的客戶價值，把“不可能變為可能”。

稀缺，是今天企業家最稀缺的觀點。

（王賽，科特勒咨詢集團中國區管理合伙人）