淺析事業單位業財融合的必要性、現狀和措施

劉揚

［摘 要］隨著事業單位改革不斷加深，為了提升財務管理水平、更好地履行職能，事業單位財物部門應積極做好業財融合轉型，從源頭上摒棄財務部門扮演“賬房先生”的角色，主動參與到事業單位經營和決策中，以提升財務管理水平。然而，受多重因素的制約和影響，事業單位業財融合實施效果不理想，難以突破業務、財務部門各自為政的局面，弱化了業財融合的成效。因此，為了保證業財融合高質量地推進，促進單位財務管理轉型，事業單位必須厘清業財融合中的困境，進而提出解決策略和方法，為事業單位健康、穩定地發展夯實基礎。

［關鍵詞］事業單位；業財融合；必要性；應對策略

［中圖分類號］D63 文獻標志碼：A

業財融合對于提升事業單位服務質量、履行自身職能至關重要。當前我國事業單位內部體制改革進入陣痛期，借助業財融合重塑和改進工作模式，提升財務管理水平就顯得尤為重要，所以事業單位要從思想層面高度重視，輔以完善的策略和方法，將業財融合貫徹到位。業財融合實施較為專業、復雜，為保證整個工作的開展效果，應系統性分析業財融合推進中的問題，究其根本，提出解決策略和方法，不斷進行優化和改善，加快業財融合的速度，推動事業單位財務管理轉型成功，提升單位服務質量和水平。

1 事業單位業財融合的必要性

事業單位處于深化改革期間，要逐步提升單位財務管理效率、質量，推動業務部門、財務部門深層次融合，進而加強單位領導對業務經營活動的把控。面臨當前日新月異的環境，事業單位跟上市場發展主趨，做好業財融合的必要性如下。

其一，有利于單位實現精細化管理。精細化管理是事業單位高質量發展的“利劍”，而業財融合的過程就是精細化管理的核心環節，借助業財融合保證業務、財務信息互聯共享，使得財務部門為業務開展提供信息支持；反之業務部門及時將自身活動開展態勢反饋到財務部門中，分別從資產管理、預算管理、合同管理等方面分析財務工作，實現精細化管理目標。由此可見，二者是相輔相成的。

其二，防范單位風險。事業單位履行自身職能時，可能面臨著多個風險，特別是國際化、國內市場環境多變，推行業財融合后，能夠實現業務、財務工作流程一體化，內部各類資源、信息共享，打破各層級、部門間的信息不對稱，增強單位抗風險能力，盡可能減少各類風險的影響，幫助單位穩定、健康地發展［1］。

其三，發揮財務部門戰略支撐作用。事業單位實施業財融合，使財務部門職能逐步轉型，從核算型向決策型、經營型轉型，盡可能發揮財務專長，更好地發揮“參謀”作用，為事業單位經營、決策提供信息支持，將每項職責落于個人層面。

2 事業單位業財融合的現狀和問題分析

2.1 業財融合意識較為淡薄、滯后

全體人員思想認識的提升和轉變是事業單位業財融合推進的基礎，但事實是部分單位忽視了這一問題，不能為各項行動開展提供思想驅動力，弱化了業財融合的效果，無法幫助事業單位提高財務管理水平，適應復雜、多變的環境。一方面，領導層理念滯后，沒有及時打破自身思想觀念的局限，加強對業財融合相關理念、知識的認識和宣傳，不能以身作則，為職工樹立良好的榜樣，使得業財融合缺少領導層的支持，大大制約了業財融合開展的進度。另一方面，職工思想理念滯后。事業單位業財融合需全體人員的支持和配合，所以職工持有正確的認識和理念也尤為關鍵。一些單位沒有擴展宣傳和教育平臺，難以對業財融合理念、內容進行宣傳，部分人員片面認為這項工作屬于財務部門范疇，在具體實踐中給予的配合和支持較少，阻礙了其順利開展。由此可見，事業單位管理層、職工對于業財融合重視度不夠，難以自上而下保持思想統一，影響了業財融合開展。

2.2 業財融合管理制度不完善

制度是一切活動開展的基礎，只有建立完善、嚴格的管理制度，才能有計劃、有步驟地開展各項活動，對于事業單位業財融合來說也不例外。事業單位應主動分析業財融合實施的基本需求，制定一套完善、切實可行的業財融合管理制度，以此確定各部門的具體職責和權限，有效開展各項活動。但是，部分事業單位在推進業財融合時，沒有結合自身現實狀況和要求構建完善的業財融合管理制度，導致各職能部門、人員職責和權限不明晰，出現問題不能及時確定責任人，導致各項任務開展處于模糊化、無序化，一定程度上影響了整個工作的融合成效。同時，隨著事業單位業財融合的加深，對于管理制度的細化要求越來越高，要動態追蹤業財融合管理制度的運用效果，及時進行修訂和調整，保證管理制度的先進性、可操作性。然而，部分單位僅僅將重心放在融合過程上，忽視了管理制度的優化和改善，無法為業財融合工作提供導向，使得業財融合開展效果有待提升，影響事業單位各項活動順利開展。

2.3 業財融合信息系統缺位

在事業單位業財融合過程中，多元化功能的實現必須依附業財融合信息系統，才能真正消除部門信息壁壘，實現信息互聯互通，提升財務管理水平。但是，一些事業單位在業財融合過程中，不能獲取較佳的效果，核心原因是業財融合信息系統缺位，具體表現在兩個方面。其一，事業單位人員對業財融合認識不全面，尚未結合自身現實狀況，借助先進的信息技術，構建安全、高效的業財融合信息系統，無法實現信息共享，各部門、人員間信息交互不可靠，難以實現預期目標，進一步影響事業單位職能的落實。其二，現有系統存在局限。事業單位自身承擔著多個職能，業財融合信息化配置必須由合格供應商提供，但是國內供應商產品相較于國外成熟產品仍有待改進，比如財務軟件功能單一、滯后，不能實現事業單位業務流轉；業務信息不能在軟件上呈現，無法將相關運營狀況反饋到財務端，一定程度影響財務人員的業務判斷［2］。

2.4 業財融合考核不到位

事業單位推動業財融合時，注重績效考核工作，既要調動人員工作積極性、主動性，又要實現業財融合復盤分析，及做好閉環控制，幫助事業單位業財融合更可靠、有效。目前，部分事業單位業財融合忽視績效考核，沒有結合現實狀況制定嚴格、完善的績效考核機制，并且沒有依照績效考核主體、要求和范圍設定多層次、立體化的考核指標，客觀評估各部門實施業財融合成果，使得業財融合不到位。與此同時，沒有高質量地運用考核結果，不能將其與人員薪酬獎金、業財融合改進等掛鉤，導致全體人員對業財融合重視度不夠，無法做好自身定位，主動參與到業財融合中，影響了業財融合的成效。

2.5 復合型人員缺乏

事業單位業財融合重新塑造了工作流程和模式，對于人員自身素養要求較高，只有在實踐中完善自我、提升自我，具備較高的專業素養、道德素養、實踐技能，才能高質量地開展業財融合工作。目前，事業單位人員素養較低，不滿足業財融合實施的基本要求表現在兩個方面。其一，財務人員知識結構單一、信息素養較低。財務人員作為業財融合工作開展的主力軍，事業單位對其整體能力和素養要求較高，一些財務人員過于重視會計理論知識、實踐技能，忽視了信息素養、道德素養的提升，無法借助多元化的培訓方式和計劃，財務人員知識結構較為單一，對當前互聯網相關內容、法律知識了解不全面，難以為業財融合開展提供支持。其二，業財融合外部招聘和挖掘不到位。事業單位忽視了外部人才的挖掘，在招聘和引進業財融合人員時，沒有綜合性分析人員整體素養，導致人員素養與崗位不相匹配，無法為業財融合提供人才保障。

3 事業單位業財融合的策略和方法

3.1 增強業財融合意識和理念

事業單位要想保證業財融合獲得較佳的成效，就必須轉變人員思想和理念，打破傳統的思維模式，緊跟時代發展潮流，正確認識業財融合，樹立先進的工作理念，為各項行動高效開展提供思想支持，為業財融合的實施做好全面的支持。要想真正達成這一目標，建議做好以下兩方面。其一，強化領導層思想觀念。領導層是事業單位運營和發展的“領頭羊”，所以要為廣大職工做好示范和榜樣，全面、深入地掌握業財融合的理念，借鑒和學習標桿單位的經驗，將其融入實踐行動中，以便于獲得較為理想的業財融合效果。其二，注重職工思想轉變。事業單位全體職工都是業財融合開展的執行者，要求其高質量地開展各項活動，核心任務是引導人員做好思想轉變，正確認識業財融合的意義，并借助知識競賽、宣講會等方式，強化單位職工業財融合意識。通過上述兩個方面，提升事業單位管理層、職工業財融合的觀念，確保自上而下統一思想，為單位業財融合順利開展提供思想支持。

3.2 完善業財融合管理制度

健全的管理制度能夠規范事業單位各項財務行為，保證各環節工作規范化、標準化實施，為事業單位高質量地開展保駕護航。事業單位應結合自身現狀，參考優秀單位的經驗，構建一套完善、可行的業財融合管理制度，以明確各部門的權限和職責，出現問題第一時間確定責任人，有計劃、有步驟地開展業財融合，不斷加深業財融合的廣度、深度。與此同時，事業單位業財融合并非一蹴而就，隨著其不斷加深，對于管理制度的精細化要求不斷提升，必須按照管理制度運用的現狀，分析業財融合管理制度中的不足，及時改進和優化，確保管理制度的先進性、可操作性、適用性，為事業單位業財融合開展提供制度支持，幫助事業單位可持續發展。

3.3 構建業財融合信息系統

“十四五”規劃綱要明確提出產業數字化，借助數字化、信息化重新構建產業鏈條，創造出新業態、新模式。在這一背景下，事業單位業財融合進程中多個功能的實現都必須依附業財融合信息系統，所以事業單位應在主動引導人員思想轉型的基礎上，高效運用一系列先進的技術，搭建兼容、高效、完善的業財融合信息系統，真正實現信息互通和共享，徹底打破業務部門、財務部門各自為政的局面，及時將相關信息傳輸到各部門，保證事業單位更好地落實各項職能。與此同時，在事業單位業財融合信息系統內融入合同審核、收支審核，以免線下層層審核消耗較多的時間，真正實現數據“跑路”，縮短審核時間，對單位業務和財務全流程進行管控，推動財務管理轉變職能，真正融入業務前端，以便為單位決策和經營提供支持，切實提高業財融合效率、質量［3］。

事業單位在具體運營和發展過程中，為了真正提升單位服務質量和水平，應當改變傳統財務管理模式，逐步進行轉型和升級，積極應用業財融合，多層次增強業財融合，推進業財融合信息系統的建設和運行，以實現業務、財務真融合、細融合、精融合，打通財務服務業務的“最后一公里”，為單位高質量發展注入內驅力。

事業單位借助業財融合信息系統能夠提升各方面發展水平，具體可概括為以下三個方面。其一，提升單位整體管理水平。財務作為單位各項數據的集散中心，展示財會監督的監測作用，將其主動融入業務事前、事中和事后全流程中，主動挖掘數據隱藏的價值，可以重塑和改進規則、標準、流程，提升單位整體管理水平。其二，實現業務、財務相互驅動良性互動。通過業財融合信息系統，將其與外部系統銜接，能夠實現業財融合數據整合、加工、分析，形成了以業務驅動財務、財務驅動業務的良性互動。其三，將業財融合信息系統與預算管理一體化平臺融合，能夠動態追蹤單位預算執行情況，并且將預算資金與實際支出進行比對和分析，掌握二者間差異，積極做好調整和優化，保證單位預算資金真正用于實處，提高單位資金利用率，發揮單位資金的效用，以提升單位服務質量、水平。

3.4 培育復合型人員

新時代，事業單位人員基于本職工作服務于單位高質量發展，不能僅僅局限于原本的專業能力，還必須逐步擴展和延伸自身知識領域，增強人員綜合素養和能力，才能實現業財融合的基本要求。一方面，加強對現有人員的培訓。單位必須加強現有人員的培訓，緊跟形勢和政策的變化，結合人員薄弱點，制定多層次的人員培訓計劃和方案，使得人員在實踐中完善自我、提升自我，具備較強的道德素養、信息素養、專業素養等，符合業財融合工作開展的基本要求。另一方面，注重外部人才的挖掘。事業單位在實踐過程中，應注重外部人才的挖掘和招聘，制定統一、規范的人員招聘標準，既要評估人員理論知識、實踐技能，又要注重人員的數據分析能力、協調溝通能力等，從全局出發看待問題，分析問題，為業財融合實施提供良好的人才保障。

4 結語

傳統、滯后的財務管理模式不適合當前事業單位，急需進行轉型和革新，業財融合作為主趨勢，能夠使企業的各項決策和管理更精準、可靠。但是，事業單位業財融合是一項綜合性、復雜性工作，在實踐中仍存在一些困境，阻礙了業財融合推進的腳步，難以消除財務、業務部門各自為政的現象。因此，事業單位必須轉變思想觀念，掌握業財融合實施的必要性，從更深層次分析業財融合開展的困境，進而提出改進策略和方法，促進單位財務管理轉型成功，提升服務質量和水平。

參考文獻

［1］沈小云. 行政事業單位業財融合現存問題及對策研究［J］. 首席財務官，2022，18（24）：43-45.

［2］吳艷純. 業財融合視角下事業單位預算績效評價問題與對策研究［J］. 綠色財會，2022（7）：10-13.

［3］李先富. 事業單位業財融合體系建設的難點與對策［J］. 首席財務官，2021（21）：96-97.