平衡計分卡在高校績效評價指標體系構建中的應用研究
——以C 大學為例

狄韶玨

（作者單位：常州大學計劃財務處）

從《中共中央 國務院關于全面實施預算績效管理的意見》（中發〔2018〕34 號）發布到現在，全面預算績效管理已經實施將近五年。江蘇省財政廳發布的《江蘇省全面實施預算績效管理四年行動計劃（2019—2022 年）》（蘇財績〔2019〕5 號）也已貫徹落實。然而，全面實施預算績效管理是一項長期的系統性工程，需要將績效管理融入日常業務工作的全過程，不斷改進并持續優化。隨著國家對高等教育的投入不斷增加，用績效來衡量資金的產出效益變得更加迫切[1]。構建科學全面的高校績效評價指標體系，完善績效評價流程，成為高校開源節流、優化教育資金資源配置的重要手段。

一、高校績效評價指標體系現狀分析

2022 年，江蘇省財政廳印發了《江蘇省省級預算績效目標和指標設置及取值指引（試行）》，對預算績效目標和指標設置提出了詳細的要求，進一步規范了部門整體和項目績效指標的設置。

（一）績效指標的適用性與可行性不強

在2020 年制定完成省級共性項目指標體系的基礎上，江蘇省正在進行省級分行業分領域項目支出績效指標體系建設工作，江蘇省教育廳也發布了高等學校部門整體預算績效目標指標體系，為高校績效指標體系的設計提供了參考。在此背景下，高校應根據績效指標的內涵和特征，增強績效指標的適用性與可行性[2]。比如，“建設項目驗收合格率”指標，考慮到建設項目可能會跨年度驗收，該指標可行性較低；“維修改造工程項目面積”指標由于不同的工程項目計量口徑不同，僅用面積來評價并不全面，且維修改造工程面積是否越大越好，該指標是正向指標、反向指標或是適度指標，還有待進一步研究，因此建議改成“維修改造項目計劃完成率”或“養護維修質量合格率”。

（二）績效指標區分的準確性不足

首先，項目績效指標中數量指標與質量指標的區分需要加強。有些以百分比設置的指標，形式上更貼近于質量指標，如“專任教師博士比例”這類相對指標，由于專任教師博士比例是學校師資隊伍建設、學生培養的基礎，因此更合適放在數量指標中。其次，部門整體績效指標中履職指標與效益指標的區分需要加強。履職指標是反映學校整體職能、重點工作履行質量的指標，效益指標則反映學校產出成果服務社會、經濟發展的效果，如“省內招生比例”指標，屬于學校招生方面的重點工作，但是歸為社會效益指標也合適，二者缺乏一個明確的區分標準。

（三）增量指標與存量指標、絕對指標與相對指標的平衡性不夠

增量指標過多會加大績效評價的難度，存量指標過多又像在“吃老本”，不能全面反映學校當年的發展情況。同時，有些績效指標需要用絕對指標來表示，用相對指標表示則沒有太大意義，如科學研究與創新方面的成果，用“數量”比用“完成率”更直觀。因此，設計績效指標時應注重相互的平衡與補充，全面反映學校發展情況。

（四）績效指標權重分配的合理性不高

各指標權重的設置應當考慮指標的重要性，并符合學校發展規律和績效考核導向。在實踐中，受人力、技術等限制，高校只通過簡單的分析判斷就直接確定指標權重，指標權重的設置缺乏科學性和合理性。

二、理論基礎

羅伯特·卡普蘭（Robert S.Kaplan）與大衛·諾頓（David P.Norton）在20 世紀90 年代初提出的平衡計分卡（Balanced Score Card）從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度，將戰略目標分解、落實為可衡量的績效指標和目標值，被廣泛應用于企業績效管理，保證企業戰略規劃得到有效執行。平衡計分卡與傳統的只注重財務指標的績效管理方法不同。平衡計分卡更注重財務績效與非財務績效、外部衡量與內部衡量、過去績效與未來績效等各方面的平衡。后來，羅伯特·卡普蘭又對平衡計分卡原有的功能進行擴展，形成了“平衡計分卡+戰略地圖”的體系。下文嘗試將平衡計分卡應用于高校績效評價，搭建適合高校績效評價的指標體系。

三、高校績效評價指標體系構建中平衡計分卡的應用方式

（一）明確高校的職能、使命和目標

目前，平衡計分卡被廣泛應用于企業績效評價指標體系的搭建。企業的根本目的是追求利益最大化，因此，其平衡計分卡的應用以實現財務目標為最終目的，從推進員工學習與成長到內部業務流程改善，再到客戶滿意度提升，最終實現利潤最大化。

高校與企業在根本任務、目的方面均存在差異，因此，用平衡計分卡搭建高校績效評價指標體系首先應明確高校的職能和使命。中共中央、國務院在《關于加強和改進新形勢下高校思想政治工作的意見》（中發〔2016〕31號）中強調，高校肩負著人才培養、科學研究、社會服務、文化傳承創新、國際交流合作的重要使命。高校的事業發展規劃及戰略目標便涵蓋以上這些方面，因此高校績效評價指標體系應當以高校的戰略目標為導向[3]。此外，高校是非營利組織，立德樹人是高校的根本任務，高校的績效評價指標體系應將人才培養、為社會用人單位服務作為最終目的，即對應平衡計分卡中的“客戶”維度。

（二）應用平衡計分卡四維度分解高校戰略目標

“財務”維度是基本保障。高校的收入主要來源于財政撥款、學費、科研到款等，支出主要用于教學、學生經費、人員、科研等。高校不以營利為目的，因此，財務維度重點關注創收渠道的拓寬、資金是否有效利用、資源配置是否合理等方面。

“內部業務流程”維度是堅實支撐。內部業務流程維度主要側重于學校內部治理體系的優化，黨建、決策、制度、機構、內控、師資隊伍和學科建設等都是學校內涵建設的根基。高校可將內部業務流程再次分解為教學條件支撐、教學質量支撐兩方面。其中，教學條件支撐包括基礎設施、制度機構等；教學質量支撐包括師資隊伍、學科建設等。

“學習與成長”維度是關鍵手段。學習與成長維度重點關注學校在財務維度、內部業務流程維度基礎上的進一步攀升，持續加強教學質量控制，提升科研創新能力，融入和服務經濟社會發展，拓展國際交流合作，是學校發展的核心和軟實力[4]，也是高校人才培養的關鍵。

“客戶”維度是最終目的。對于高校來說，學生、社會是利益相關者，即“客戶”。聚焦學生成長成才，緊扣“引領學生、服務學生、發展學生”主線，提高人才培養質量和社會各界對學校的認同感，是學校的最終戰略目標。

（三）合理設置績效評價指標權重

指標權重設置是績效評價指標體系的重要組成部分。查閱相關資料可知，層次分析法、德爾菲法、主成分分析法、均方差法等指標權重確定方法目前得到廣泛應用，高校可根據自身實際情況選用一種或綜合運用多種方法。由于主成分分析法、均方差法等都涉及一定量的計算，為了節約資源、提質增效，建議高校選用德爾菲法（專家調查法），邀請幾位專家對各項指標設置權重，匯總后取平均值，再次反饋并反復征詢專家意見，獲得最終權重。最重要的是，無論采用何種權重設置方法，都應保證績效評價指標體系具備科學性、適用性，且能夠突出學校發展重點。

四、C 大學構建高校績效評價指標體系的實例

2021 年，C 大學入選“江蘇高水平大學建設高峰計劃”建設高校名單，并發布了新一輪的發展規劃和重點工作。根據C 大學“十四五”事業發展規劃和年度重點工作，通過平衡計分卡將C 大學發展戰略分解為四個維度，再根據重要性原則采用合適的方法分配權重，由此建立的C大學績效評價指標體系如表1 所示。

表1 C 大學績效評價指標體系

五、完善高校績效評價指標體系的建議

（一）平衡計分卡與關鍵績效指標法相結合

高校的發展戰略規劃具有引領、動員、凝聚、規范的作用，能夠幫助高校根據態勢分析法研判自身優勢、劣勢以及外部機會和威脅，規劃學校發展愿景、目標和路線圖[5]。本文應用平衡計分卡，初步構建了C 大學績效評價指標體系，能夠完整系統地反映其戰略規劃，但是同時也存在局限，即所關聯的績效評價指標過于廣泛，難以突出最核心的戰略。對此，C 大學可引入關鍵績效指標法（Key Performance Indicator, KPI），把握關鍵價值驅動因素，找出最能有效驅動學校高質量發展的指標，賦予其較高的權重，突出學校的核心戰略。比如，C 大學本年度的核心戰略為人才強校，則可將“新增高層次人才（團隊）數”作為關鍵績效指標。高校應將平衡計分卡與關鍵績效指標法相結合，達到財務指標與非財務指標、全面性與重要性之間的平衡，建立完善實用的績效評價指標體系。

（二）績效評價指標體系與項目庫管理相結合

隨著移動互聯網、大數據分析等新型信息技術的飛速發展，預算績效管理對信息系統的要求不斷提高。C 大學目前建立了全面預算平臺，并將預算項目納入了項目庫管理，但是績效評價指標體系與信息系統仍然脫離。對此，C 大學可將績效評價指標體系嵌入預算系統項目庫，如設置績效評價指標通用模板或特定項目的專用模板，通過項目庫與績效評價指標的有機結合，實現績效評價指標的共享，提高績效編報效率。

（三）加強部門溝通，促進業財融合

對于企業而言，財務指標大多是評價經營成果的結果類指標，非財務指標是反映未來績效的動因類指標。高校則與企業不同，其資金多來源于財政生均撥款和學雜費收入，財務指標就成為驅動高校發展的前瞻性、動因類指標，既是高校內涵建設的基礎，也是高校平衡計分卡中的底層部分，因此，高校推動業財融合十分有必要。此外，財務部門是學校的行政部門之一，主要關注財務管理相關信息，但其對學校的總體規劃、戰略目標可能了解不全面。對此，高校可以通過加強部門溝通、部門聯動，推動財務管理與人才培養、科研創新、學科建設、人才集聚、國際合作、文化培育和內部治理等重點工作融合，將財務維度融入內部業務流程維度、學習與成長維度和客戶維度，促進財務指標與非財務指標有機融合，提升績效評價指標體系設計的精細化水平。