J 集團并購D 集團的動因及績效探究

孫海鋒

（作者單位：天華君澤（北京）咨詢管理有限公司）

并購是企業實現發展壯大的重要手段之一，已成為很多企業實現戰略轉型、尋求可持續發展的重要手段。企業可以通過并購重組整合優勢資源，實現產業升級，也可通過兼并收購上下游企業進行縱向資源整合，實現規模效應，降低經營成本，推動企業多元化發展。如何最大化發揮企業并購效應，是實務界與學術界探討的重要議題[1]。

在并購活動中，并購效果是并購雙方最關心的話題，企業并購的最初目的是獲取協同效應，但如何衡量并購行為是否帶來好的協同效應尚無固定的方法[2]。本文根據J 集團并購D 集團前后的財務績效變化情況，分析J集團此次并購的效應，結合分析結果對此次并購案例存在的問題進行探究，并提出優化并購整合的建議。

一、J 集團并購D 集團案例介紹

（一）J 集團與D 集團簡介

1.J 集團

J 集團成立于2005 年12 月，于2009 年7 月在香港聯合交易所主板成功以H 股方式上市，并于2011 年3 月在上海證券交易所境內A 股市場成功掛牌上市，其業務模塊包括水泥及預拌混凝土、新型建材與商務貿易、房地產開發與物業等，覆蓋了與建筑有關的大部分產業。J 集團處于我國建筑類企業中的第一梯隊，也是北京地區實力最強勁的房地產開發和物業投資管理企業之一。

2.D 集團

D 集團成立于1996 年，于2010 年8 月改制為國有控股公司，唐山市國資委為D 集團主要控股股東。D 集團業務范圍包括水泥、混凝土、裝備工程和房地產，是一家跨行業、跨區域、跨所有制、跨國界的綜合性企業集團。

（二）J 集團并購D 集團的歷程

J 集團并購D 集團的歷程可以劃分成三個階段，具體劃分如表1 所示。

表1 J 集團并購D 集團的階段劃分

（三）J 集團并購D 集團的動因

1.扭轉持續虧損態勢

隨著房地產行業市場逐步飽和，建材行業也受其影響整體陷入下行通道，整體行業低迷，市場利潤也日漸減少[3]。D 集團和J 集團在激烈的市場競爭中未能獲得預期市場地位和利潤，D集團在2014年和2015年連年虧損，且虧損額有不斷增加的態勢，而J 集團雖然在2014 年盈利，但在2015 年也轉盈為虧。從J 集團的角度來看，J集團旗下相關行業企業大多是通過并購和新建的方式成立的，盈利能力尚不強。而J 集團通過收購D 集團，能夠整合優勢資源，對各個業務板塊進行全面評估，確定哪些業務板塊虧損嚴重，并找出導致虧損的原因，采取針對性措施，這有助于J 集團從整體上提高自身盈利能力，扭轉虧損態勢。

2.減少區域惡性競爭

J 水泥主要布局在京津冀地區，與D 集團旗下的D水泥在京津冀地區的產能相當，這不可避免地導致兩家企業在京津冀地區的市場競爭。兩家企業都通過價格戰的方式搶占市場，這種競爭方式最終會導致企業發展陷入惡性循環。而J 集團通過收購D 集團，不僅能夠減少在價格戰上的投入，還能夠加強與供應商的合作，并與優質供應商建立長期穩定的合作關系，確保自身供應鏈暢通和成本可控。

3.實現協同效應

第一，實現經營協同效應。J 集團在混凝土市場經營時間較長，但在其他產業協同上存在空白，這導致J 集團水泥業務板塊毛利率遠低于行業平均水平；而D 集團恰恰與其相反，D 集團旗下的水泥業務毛利率高于J 集團，但混凝土業務的盈利情況不樂觀，影響企業整體效益。J 集團通過并購D 集團，能夠有效地對華北水泥資源進行整合，優化資源配置。同時，J 集團通過并購D 集團，能夠提高自身不同產業鏈的供應商議價能力，由此產生的規模效應能夠有效降低生產成本，從而實現經營協同效應。

第二，實現管理協同效應。2016 年，J 集團并購D集團后，D 集團成為J 集團的下屬公司，但在水泥領域，雙方擁有各自獨立的經營管理體系，在財務管理上未實現完全融合，這降低了財務管理效率。J 集團與D 集團為進一步整合水泥業務的內部管理機制，實現管理上的高度統一，提高管理效率，在2017 年重啟資產重組計劃，共同組建合資公司。

4.增強市場勢力

水泥行業市場較為分散，可能存在無序競爭，企業之間的價格戰有可能導致市場低利潤，企業并購的形式應運而生。同時，近年來建筑行業發展低迷，對水泥的需求不旺盛。而J 集團通過合并D 集團，能夠擁有京津冀地區水泥市場的話語權，獲得有利的市場地位。此外，D 集團旗下的D 水泥經營年限較長，市場口碑良好，J 集團并購D 集團后，能夠利用D 水泥的品牌效應開拓市場，獲得市場認可。

二、J 集團并購D 集團的績效

2018 年7 月，J 集團與D 集團資產重組實施完畢，為分析此次重組是否帶來較好的效應，本文對J 集團并購D 集團前后的償債能力、營運能力、發展能力及盈利能力的變化情況進行分析，評估其重組的績效。

（一）償債能力分析

企業償債能力是指企業償還到期債務的潛在能力，包括短期償債能力和長期償債能力。分析企業的償債能力，能夠識別出企業的潛在財務風險。J 集團并購D 集團前后償債能力變化情況如表2 所示。

表2 J 集團2018—2022 年償債能力變化情況

從短期償債能力來看，J 集團流動比率和速動比率在并購D 集團后得到顯著上升，但在2020—2022 年整體出現了小幅下滑，并購重組未明顯增加J 集團的短期償債壓力。

從長期償債能力來看，2018—2022 年，J 集團資產負債率整體呈下降趨勢，從2018 年的70.47%下降到2022 年的66.30%。由此可見，J 集團資本結構得到改善，長期償債能力提升明顯。

（二）營運能力分析

營運能力反映企業資產管理水平和資產使用效率。衡量企業營運能力的常見指標包括應收賬款周轉率、存貨周轉率、總資產周轉率等。J 集團并購D 集團前后營運能力變化情況如表3 所示。

表3 J 集團2018—2022 年營運能力變化情況

J 集團2018—2022 年應收賬款周轉率、存貨周轉率、總資產周轉率整體呈下滑趨勢，尤其是應收賬款周轉率下滑比較明顯。此次并購重組擴大了J 集團的資產規模，而資產規模的擴大一定程度上對企業資產運營提出了更高的要求，運營能力不力導致資產管理效率下降。

（三）發展能力分析

企業發展能力也稱企業的成長性，指企業憑借自身生產經營活動和競爭力優勢形成的可持續發展能力。J 集團并購D 集團前后發展能力變化情況如表4 所示。

表4 J 集團2018—2022 年發展能力變化情況

由表4 可知，J 集團2018—2021 年營業收入保持較高速度增長，此次并購一定程度上解決了同業競爭問題，實現了較好的財務協同，但凈利潤增長率從2020 年開始明顯下降，總資產也處于縮水狀態。2022 年，J 集團發展能力的各項指標均出現較大幅度下滑，雖然這與房地產行業發展停滯有關，但也說明隨著時間的推移，此次并購的協同效應也在不斷減弱。

（四）盈利能力分析

盈利能力是指企業創造利潤的能力，它能夠體現出企業發展目標的實現程度以及企業給投資者的回報力度。J 集團并購D 集團前后盈利能力變化情況如表5 所示。

表5 J 集團2018—2022 年盈利能力變化情況

由表5 可知，J 集團盈利能力各項指標變化不明顯，說明此次并購對J 集團盈利能力提升不明顯。

三、研究結論及建議

（一）研究結論

本文圍繞J 集團并購重組D 集團的案例，對并購雙方的基本情況、并購重組的過程進行介紹，在此基礎上，從償債能力、營運能力、發展能力及盈利能力等方面分析此次并購重組給J 集團帶來的績效變化。通過研究得出：

第一，從并購動因來看，J 集團此次并購主要是為了扭轉持續虧損態勢、減少區域惡性競爭、實現協同效應及增強市場勢力。

第二，從并購績效來看，此次并購一定程度上改變了行業發展態勢，為并購雙方的持續發展提供了保障，但受我國房地產行業及建筑行業低迷的影響，此次并購給J 集團帶來的財務績效改變并不明顯。首先，從償債能力來看，此次并購較好地處理了并購過程中的資金需求，并購重組未增加J 集團財務壓力，未見明顯償債壓力，且一定程度上改善了J 集團的資本結構。其次，從營運能力來看，J 集團此次并購重組擴大了自身資產規模，但企業管理能力及資產營運能力未得到提升。再次，從發展能力來看，J 集團凈利潤增長率在并購兩年后明顯放緩，總資產也處于縮水狀態，說明隨著時間的推移，此次并購的協同效應也在不斷減弱。最后，從盈利能力來看，在并購后的幾年內，J 集團各項盈利能力指標變化不明顯，說明此次并購對J 集團盈利能力提升不明顯。

（二）建議

第一，加強多方合作，形成行業共識。在全國房地產去庫存的大背景下，并購雙方要加強行業間信息溝通，避免盲目生產與競爭，采用限產能、去庫存等方式實現行業有序競爭。同時，在保證自身經營的情況下，并購雙方要加大研發投入力度，不斷創新產品和技術，提高產品質量和競爭力，通過引進先進的生產技術和設備，提高生產效率和產品質量，從而降低生產成本[4]。

第二，加大行業間重組力度，提高產業集中度。企業之間可以通過并購重組、產能置換、托管、交叉持股等手段實現利益聯結，增強產業集中度，同時要立足發展全局，加強行業之間的合作，提高區域內產業集中度，增強自身競爭力和話語權[5]。