基于崗位勝任能力的企業KPI 績效管理體系建構策略分析

王 湛

（北京凱因科技股份有限公司，北京 100176）

企業績效與員工的工作努力程度、專業水平以及個人取得的績效和成效有關，而企業績效又與企業效益有著較為直接的經濟聯系，應該可以被稱之為企業營運能力和經營效益的重要組成部分。因此當前很多企業都紛紛推動員工績效考核和管理體系的優化與轉變，旨在持續發揮出企業績效評價管理的作用，為企業發展和戰略實施提供有效的信息。而企業員工的崗位勝任能力主要強調的是某特定崗位上卓越員工和普通員工之間存在的素質和專業能力高低，具有強烈的個體差異特征，每個員工提升績效的潛在特征各不相同，打破企業原有管理模式的邊界，推動企業的動態化經營發展。企業的績效管理已經發展成長為企業經營中，一種用于達成企業戰略目標的基本活動，需要在企業實際戰略的實施過程中，分解各項績效目標，因此采取KPI 方法是較為合適的，發揮企業KPI 績效的導向性作用，配合企業員工崗位勝任能力的內部管理，能夠有效促進企業的高質量發展。

一、概念解釋

1.崗位勝任能力

林東苗指出崗位勝任力模型也被稱為核心能力模型，是企業組織管理中用于人力資源管理的重要模型，主要是對企業員工的崗位勝任素質進行評價分析HR 管理，包括驅動員工創造價值和對工作做出卓越績效的一系列綜合能力和素質，是員工在自己崗位工作中表現出來的知識、職業素養、職業道德、專業技能、自我認知和個人特質與工作動機等的綜合能力與素養的集合[1]。

周建軍認為崗位勝任能力是一種較為科學的人力資源管理工具，是現代化企業進行人力資源管理的重要方式，將崗位勝任能力與企業的員工招聘、員工培訓、薪酬設計、獎懲、績效激勵、員工關系等人力資源管理模塊結合起來，能夠有效地提升企業的人力資源管理質量和專業程度，當前崗位勝任能力已經成為現代化大型企業開展人力資源管理的必然選擇[2]。

鄭越將崗位勝任能力評價系統與數字化技術結合起來，旨在搭建數字化的崗位勝任能力評價系統，利用大數據技術的數據收集、數據挖掘和數據分析等功能，進一步提高崗位勝任能力評價和管理的科學性與效率，同時有利于有效地促進企業的數字化建設。并且認為崗位勝任能力能夠用于有效地測量和區分員工、團隊與組織的績效優劣情況，包括員工的態度、價值觀、動機、行為和專業知識與技能等特征，員工的勝任特征能夠分為顯性和隱性特征兩大類，在進行崗位勝任能力評價時應當盡可能涵蓋更多的員工勝任特征[3]。

黎清將崗位勝任能力模型應用于醫院行政后勤部門的績效考核管理中，認為醫院應當要根據自身的實際運營情況來選擇合適的崗位勝任能力模型構建方法，按照基本的勝任力模型的構建程序來實現高質量的KPI 績效考核管理[4]。

王濤等認為在對技能型人員進行崗位勝任能力評價管理時可以采取集約化的評價管理方式，尋找技能型人員所需要和具備的勝任特征共性，并且進行整理，量化為可以直接進行分析對比的指標。同時認為一套完善的勝任力模型能夠對技能型員工的招聘、培訓和管理等各個環節都產生助益，統一地制定出企業相應技能崗位的勝任標準，從而按照統一科學的人才標準去培養企業所需要的人才[5]。

2.KPI

李治國等對基于崗位勝任能力的企業KPI 績效管理體系展開相應研究，指出崗位勝任能力與企業KPI 績效管理之間存在著密切的內在聯系，崗位勝任能力模型所強調的員工勝任特征和企業對員工工作績效和工作貢獻的評價考核之間存在著前后向關聯的關系，基于崗位勝任能力來對企業員工展開綜合有效的KPI 績效考核和管理，能夠更加科學和綜合全面地評價員工的工作績效與個人成長情況[6]。

魏斯陽指出，基于崗位勝任能力模型的KPI 績效管理體系構建需要先確定關鍵核心績效指標，而在確定關鍵績效指標時，需要嚴格地遵循SMART 原則，包括五個方面：第一，S 代表具體，指的是所選擇的關鍵指標要有具體的指向，不能籠統和泛泛而談；第二，M 代表可度量，即關鍵指標是量化的指標，能夠直接獲取量化的數據和信息或者是用量化的信息指示分析；第三，A 代表可實現，關鍵指標要切合實際，基于員工的勝任特征，通過一定的努力可以實現，不能設立低于或者過度高于員工勝任特征的績效目標；第四，R 代表相關性，是指關鍵績效指標與企業的年度經營目標之間應當具有一致的價值認同；第五，T代表有時限，即核心績效指標和考核應當具有一定的期限范圍限制[7]。

高志斌將BSC 平衡計分卡和KPI 績效考核方法結合起來，展開相應的研究，分別指出平衡計分卡和KPI 績效考核管理方法的優勢：平衡計分卡從財務、客戶、內部運營、學習與成長這四個角度展開績效評價，將企業的戰略目標量化為可以直接評價和操作的指標；KPI 績效考核落實關鍵業績指標，能夠直接地反映績效高低，易于作出評價，但是缺乏一定的定量性。兩種方法的結合能夠有效地提高企業績效考核管理的綜合性和專業水平[8]。

周鳳潔（2022）指出，KPI 績效評價方法符合二八原理，即同一個企業組織內部，有20%的業務骨干創造了80%的價值，有20%的員工完成了企業80%的工作業務量。因此，在績效考核時大多是以20%的員工為核心展開關鍵績效的考核與管理，也只有抓住20%的關鍵行為，并且對其進行量化分析才能夠有效地抓住業績評價的核心，在此基礎上對KPI 績效管理體系進行修正，才能夠保證績效考核管理質量[9]。

趙瑜認為在企業員工管理中深入貫徹實施KPI 績效考核體系，具有較為顯著積極作用：KPI 績效考核管理能夠直觀地對關鍵業績信息進行考核評價，為企業反饋有效的業績信息，從而促進企業經營業務結構和管理結構的調整，促進企業的可持續經營和高質量發展[10]。

二、基于崗位勝任能力的企業KPI 績效管理體系構建優勢

1.突出績效管理功能

在崗位勝任能力模型下構建企業 KPI 績效管理體系具有顯著和獨特的優勢?；趰徫粍偃文芰Φ钠髽IKPI 績效管理體系，能夠有效地突出KPI 績效管理體系的管理功能，從崗位勝任能力的幾項核心基礎指標出發，結合當前企業經營運行的實際目標來優化相應的績效考核指標和管理方式。運用崗位勝任能力模型來獲取員工工作業績和相應的員工勝任特征數據信息，并且進行科學合理的判斷，根據KPI 績效評價的結果來制定績效管理方案，持續優化企業的各項制度，包括員工招聘和培訓等人力資源管理制度，從而使得KPI 績效工作的管理職能更加突出，有效地提升企業KPI 績效管理體系的功能價值。

2.增強工作執行能力

企業結合崗位勝任能力來選擇KPI 績效考核和評價體系，構建KPI 績效管理體系，運用可量化和數字化的打分與分析比對方式來對企業KPI 績效考核內容進行統一有效的評估和管控，更加真實準確地把握企業的績效水平和工作業務完成情況，使得企業經營管理人員能夠獲得更多有效和精確的信息來調整管理結構和業務流程，保障企業其他各項管理工作的穩定實施，有效地增強企業績效考核管理部門的工作執行能力。運用崗位勝任能力模型和大數據技術來輔助KPI 績效管理體系的運行，能夠提高數據信息的利用率，對KPI 績效管理業務流程中所涉及的各個環節進行充分分析，從而有效地增強對工作的監督管理力度，提高工作執行效果。

3.全面深化人才發展目標

崗位勝任能力模型能夠幫助企業明確自身所需要的人才類型和員工培訓發展的方向，進一步明確人力資源管理的目標和企業績效考核管理的目標，更加高效地配置人力資源，促進人才發展，全面深化人才發展目標。企業通過在KPI 績效評價考核和管理過程中獲得的各項信息中整理得到有效的指向性信息，科學地對企業進行系統性分析，并且加強人才約束，充分發揮出人才作用和價值，加速促進企業經濟效益目標的實現。

三、基于崗位勝任能力的企業KPI 績效管理體系構建原則

1.立足于實際情況和需求

基于崗位勝任能力的企業KPI 績效管理體系的構建，需要嚴格按照企業的實際情況和績效管理的需求來展開一系列的工作。由于現代化企業各個部門獨立分散運行，因此在構建崗位勝任能力基礎上的KPI 績效管理體系時，需要根據各個部門的實際情況和各個部門員工崗位能力要求來去區分績效指標和績效水準，按照企業現有的相關制度為基礎，不斷推動KPI 績效考核管理活動的創新，進一步完善企業現階段的管理模式，使得企業KPI 績效管理體系能夠順應自身發展需求。

2.融合企業動態發展需求

企業經營管理者在構建崗位勝任能力模型時，應當要找準核心勝任特征，經營管理者應當做到與時俱進，在開展KPI 績效管理時，應當要將企業未來的發展戰略和具體的績效考核管理機制融合起來，將績效考核管理活動和企業各類經營戰略結合起來，從而有效地拓寬企業的生存和發展空間，保障企業的KPI 指標和績效考核體系與企業動態發展相適應，避免企業KPI績效管理出現脫節的情況。企業應當融合自身動態發展需求，配合崗位勝任能力模型，不斷完善各項績效考核管理機制，以促進企業的穩定經營發展。

3.結合員工發展需求

企業經營管理者在構建基于崗位勝任能力的企業KPI 績效管理體系時，應當要嚴格分析員工的實際發展需求，從上至下，做好溝通交流工作，確定績效考核管理部門所提出的核心績效指標，結合當前員工自身的實際情況，即崗位勝任能力情況，調整績效指標，選擇適當超過企業員工崗位勝任能力的發展指標，根據KPI 績效考核評價結果適當地開展員工培訓，以促進企業人才競爭力的有效提升。

4.滿足資源優化配置的要求

基于崗位勝任能力模型，構建企業KPI 績效管理體系，應當要切實滿足企業資源優化配置的要求，通過推動績效考核和崗位勝任能力的深度融合，將KPI 績效考核管理作為人力資源崗位配置的重要參考，對于人力資源配置不合理和資源利用率較低的問題進行針對性處理，切實有效地滿足崗位勝任能力模型基礎上企業運營發展的要求，滿足各個管理層級和經營活動的需求。

四、基于崗位勝任能力的企業KPI 績效管理體系建構路徑

1.企業總體戰略環境分析

企業在構建起基于崗位勝任能力的KPI 績效管理體系之前，需要先對企業的總體戰略進行全面分析，科學合理地確定企業的總體戰略目標。首先，企業可以用SWOT 分析或者是PEST 分析方法來對企業的外部環境展開全面分析，以準確掌握企業的總體戰略目標，將企業的戰略目標同KPI 績效管理結合起來，并且明確各個崗位的勝任特征，尋找與企業戰略發展目標相匹配的員工。其次，再對企業的內控流程、財務狀況、人力資源質量等內部因素進行分析，研判和預測企業的發展前景，在人才招聘、培訓時，根據企業的發展方向和要求與崗位勝任能力來確定績效管理目標和企業的核心績效，以促進企業整體戰略目標的實現和高質量發展規劃的穩定推進。

2.崗位勝任能力的企業績效管理體系模型構建

企業在構建基于崗位勝任能力的KPI 績效管理體系時應當要確定基于崗位勝任能力模型的績效管理層級，根據KPI 績效管理的要求將績效管理模型分為三個層級，分別是企業級、部門級和崗位級。企業級核心績效對應的是整個企業的業績，部門級核心績效對應企業內部各個經營管理部門的運營管理績效，崗位級則對應各個具體崗位勝任能力的匹配情況和工作完成效率與質量。在設計和確定企業級核心績效指標時，需要以企業的戰略目標為基礎，構建綜合性較強的關鍵績效指標，如表1所示。

表1 基于崗位勝任能力的企業級KPI指標說明

在構建部門級KPI 模型時，應當根據不同經營管理部門和業務部門的工作內容和工作職責來確定具體的考核指標，并且根據整個部門的績效完成情況來進行評分，如表2 所示。

表2 基于崗位勝任能力的部門級KPI說明

如表2 所示，以企業的銷售部門和生產制造部門為例，在企業級KPI 下分解部門級KPI，應當要確定最核心和最關鍵的部門績效，銷售部門可以從銷售額、回收賬款和銷售費用這三個關鍵核心績效指標來進行KPI 績效考核，并且確定評分，銷售部門也會按照考核標準和評分權重來分配工作時間和精力，以提升整體績效。

部門級KPI 下還需要分解崗位級KPI，即根據具體的崗位勝任能力模型以及崗位工作內容來選擇考核指標、制定考核標準、確定績效考核分數權重，如表3 所示。

表3 基于崗位勝任能力的崗位級KPI說明

由表3 可知，以企業出納為例，對崗位級KPI 設計進行說明，可以將崗位級KPI 分解為業績考核和行為考核兩大模塊，業績考核更傾向于考核該員工的崗位勝任能力，行為考核更傾向于考核員工的職業道德。在對企業出納這一崗位進行績效考核管理時，可以將業績考核項目分為賬表管理、現金管理、票據管理、納稅申報、費用報銷以及財務信息管理等多個方面。另外，基于企業出納崗位的特殊性，所接觸企業信息的重要性，還可以對其提出清財和商業保密方面的要求，并且納入績效考核體系，以提高KPI 績效考核管理的綜合性。

3.KPI 績效指標體系構建

在建立基于崗位勝任能力崗位的KPI 績效管理體系時，需要先構建KPI 績效指標體系，在企業級、部門級和崗位級的績效管理模型下，整合相應的關鍵績效指標，細化落實各項關鍵績效指標考核工作，合理地分配績效考核權重，如表4 所示。

表4 基于崗位勝任能力的KPI績效指標和權重表

由表4 可知，在構建企業KPI 績效指標體系時，可以根據崗位勝任能力的要求，將一級績效指標劃分為綜合管理能力、工作業績、專業水平和其他這四個方面，分別賦予0.3、0.3、0.3和0.1 的權重，而后再根據相應的要求劃分二級指標，細化二級指標的內容要求。

4.根據KPI 績效評價結果指導員工發展

而后，企業再根據KPI 績效考核評價結果來指導員工發展，有效地提升員工的崗位勝任能力。企業績效考核人員應當對各級核心KPI 進行日常追蹤和指導，將KPI 考核分為月度考核、季度考核和年度考核，及時地發現員工工作中出現的問題，及時糾偏和改進，從而有效地提升績效狀況和員工的崗位勝任能力，推動員工的可持續發展和成長。

五、結語

綜上所述，基于崗位勝任能力，構建企業KPI 績效管理體系，選擇合適的KPI 指標來展開績效評價，不管是對于提升員工崗位勝任能力而言，還是對企業員工的個人成長發展以及企業績效提升方面而言都具有十分重要的價值和作用。因此，企業十分有必要探究基于崗位勝任能力基礎上的KPI 績效管理體系構建路徑和策略，有效地提高企業的KPI 績效管理內涵，促進企業績效評價管理水平的提升，通過多層次、多模塊來展開績效測定、區分和評價來展開針對性的員工管理，有效地提高員工的崗位勝任能力和企業的員工績效水平。在構建基于崗位勝任能力的企業KPI 績效管理體系時，需要先對企業的總體戰略環境分析，運用各種科學的戰略分析方法來確定企業的戰略目標，為后續績效指標的選取和標準績效水平的選定奠定基礎。而后，需要從多個角度和層次來崗位勝任能力的企業績效管理體系模型，構建KPI 績效指標體系，完善基于崗位勝任能力的企業績效管理體系的主體部分。而后，再根據KPI 績效評價結果指導員工發展，實現績效指標體系和管理機制的高效運行，發揮KPI 績效的作用，推動企業員工的可持續成長和發展。