以財富清零為榮　查克·菲尼:散盡千金的“慈善界007”

高皓 辛奇 許嫘

手戴10美元卡西歐、出行只坐經濟艙的查克·菲尼，卻因長期匿名捐贈，被稱作“慈善界007”。

他身兼企業家、投資家與慈善家三重身份，不僅成功締造免稅巨頭DFS，開創了長青基金的全新股權投資模式，在38年間實現慈善資產增值3倍，還通過大西洋慈善基金會，生前捐出全部個人財富，并實現了這一非永續型慈善基金的完美收尾。他的慈善理念，直接激發蓋茨和巴菲特共同發起影響深遠的“捐贈誓言”。

傾盡所有、低調行善的菲尼，對貫穿財富全生命周期的“財富創造→財富增值→財富運用”這一終極命題的回答，值得借鑒。

感謝泛大西洋投資（General Atlantic）合伙人王路、投資經理李子晗對本文的貢獻

對于大多數企業家或慈善家而言，企業清算或基金會關閉意味著失敗，但對于查克·菲尼（Charles Francis Feeney，亦稱Chuck Feeney，簡稱“菲尼”）來說，財富清零卻意味著最終的成功，他深以為榮。

身兼世界級的企業家、投資家與慈善家三重身份，菲尼圓滿回答了貫穿財富全生命周期的“財富創造→財富增值→財富運用”的終極命題。

作為企業家，他幾經起落，最終成功締造商業巨頭——環球免稅店（Duty Free Shopper，簡稱“DFS”）；作為投資家，他參與創辦的長青基金（Evergreen Fund）泛大西洋投資公司（General Atlantic，簡稱“GA”），38年間實現慈善資產增值3倍；作為慈善家，他通過大西洋慈善基金會（Atlantic Philanthropies，簡稱“大西洋基金會”或“AP”）生前捐出全部個人財富，并直接激發比爾·蓋茨和沃倫·巴菲特共同發起影響深遠的“捐贈誓言”（Giving Pledge）。

大西洋慈善基金會創始于1982年，關閉于2020 年，其存續38 年間，在世界公益慈善史上留下了濃墨重彩的一筆?累計向外捐出6500筆款項，捐贈總額高達82億美元，包括個人與機構在內的受益實體多達2500家。此外，AP投入約37億美元用于支持全球教育事業，并為改善非洲、古巴、越南等地的醫療條件以及愛爾蘭和平做出貢獻（圖1）。

數據來源：Atlantic Philanthropies Grant Database

與慷慨捐贈形成鮮明對比的是，菲尼個人生活的極致節儉和極度低調。他手戴10美元卡西歐手表、住在狹小的出租公寓、出行只坐經濟艙，并因長期堅持匿名捐贈而被稱作“慈善界007”。

菲尼盡管不事張揚，卻在相當程度上塑造了全球企業家的慈善觀。巴菲特和蓋茨均表示受菲尼啟迪而發起“捐贈誓言”，倡導全球2000 多位10億美元富豪在生前或身后捐出至少一半的個人財富。

蓋茨曾說：“菲尼對‘生前捐出全部財富’的長期承諾是我和梅琳達的指南針。”巴菲特則說：“（捐贈誓言）靈感的來源和基石就是菲尼，他是我們所有人的榜樣。我去世后還要再過12年才能達到他已經實現的捐贈力度。”

從創造巨富到千金散盡，菲尼在財富之路上追求的究竟是什么？大西洋基金會官網如是寫道：“當最后一張支票寫完后，我們還能以何種方式影響世界？富蘭克林有云：‘如果你不想死后被世界遺忘，那就寫部傳世著作，或者做出值得書寫的偉業。’”

提及慈善資產，多數人的第一印象似乎就是“千金散盡”。誠然，善款運用在慈善資產的生命周期中至關重要，它回答了資產“向何處去”的問題，但資產“從哪里來”卻離不開慈善資產的形成與管理。

慈善資產的形成階段是公益慈善的起點，這些資產的來源大多是各種捐贈收入。大西洋基金會的初始慈善資產是菲尼擁有的DFS的38.75%股份及其分紅，即由作為慈善機構的大西洋基金會，控股作為實業企業的DFS。這種資產結構使其公益慈善事業獲得了生生不息的源頭活水。

慈善資產的管理階段則主要是著眼于通過增值保值，擴充慈善資產的規模，增厚公益慈善活動所能動用的經濟資源。這一階段是目前我國公益慈善事業的薄弱環節。《中國慈善發展報告》顯示，2019年，我國僅27.3%的基金會有投資行為，此項收益僅占總收入的5.6%。絕大部分基金會的投資收益極低，2017 年平均收益率僅為1.09%，前50位基金會的平均收益率為2.44%。而同期，同樣需要確保本金安全的全國社保基金收益率高達9.68%，保險資產收益率達到5.77%。

投資回報決定了慈善資產的跨期價值，提高投資管理能力是公益慈善行業高質量發展的必由之路。那些“生財有方、散財有道”的慈善組織，不易因宏觀經濟、外部政策或捐贈人意愿等因素變化導致收入大幅波動，從而更有能力作出可持續的公益慈善貢獻。菲尼通過對GA和AP的有效管理，實現了慈善資產的巨大增值，極大擴充了他所能動用的經濟資源。

整體看，在財富“從0到1”“從1到N”以及“從N到無窮”的歷程中，菲尼的企業家身份對應著慈善資產形成階段（從0到38億美元），投資家身份對應著慈善資產管理階段（從38億美元到92億美元），慈善家身份對應著慈善資產運用階段（從92億美元到0，圖2）。

在“實業企業-投資基金-基金會”三位一體的慈善框架下，菲尼使得慈善資產這匹“白馬”插上了實業價值創造和金融價值增值的“兩翼”，從而能在更大程度上實現公益慈善的重大目標（圖3）。

慈善資產積累：創辦免稅界“日不落帝國”DFS

作為全球領先免稅品零售商的DFS，業務遍布七大洲，根據遠瞻咨詢數據，2021年營業額達31億歐元，規模位居行業前五。其不僅為股東創造了豐厚的商業回報，也為菲尼積累了慈善資產的“第一桶金”。很多人想不到的是，這個號稱免稅界“日不落帝國”的巨頭，竟是由兩個向水手兜售免稅酒的康奈爾小伙子創辦的。

圖2：大西洋慈善基金會的三大資金來源

圖3 ：菲尼慈善資產生命周期的三階段

正值大蕭條時期的1931年4月23日，菲尼出生于美國新澤西州一個普通愛爾蘭裔藍領家庭，他還有一對姐妹。父親是保險代理人，母親是護士，五口之家過著并不富裕的生活。高中畢業后的1948年，菲尼到美國空軍服役。4年后，他依靠《退伍軍人權利法案》提供的助學金進入康奈爾大學學習酒店管理。除了接受一流教育外，菲尼還得以進入康奈爾龐大的校友網絡，為結識日后的合作伙伴打下了基礎。

20世紀50年代末，二戰各參戰國急需戰后重建，美國為重建提供了大量物資，出口額大幅提升。與此同時，美國主導了當時的世界科技革命，開始步入高速發展期，其中產階級的可支配收入也隨之顯著提高，消費主義盛行，人們開始熱衷于出境旅游，隨之而來的就是對免稅商品的龐大需求。

菲尼敏銳地把握住了這一商機，與康奈爾校友米勒（Robert Miller）聯手，1957年在法國開創了免稅事業，并迅速在西歐、越南西部、古巴等地布局。1960年，另一位康奈爾校友馬爾斯特德（Jeffrey Cornish Mahlstedt）加入團隊，負責遠東地區。他非常看好香港，因為香港當時是美國艦船回程前的停靠點，游客往往在停留期間購買大量免稅品。因此，馬爾斯特德注冊成立旅客國際免稅商品（香港）有限公司［Tourist Duty Free Sales Company（Hong Kong） Limited，簡稱“ 旅客國際”］，即現在的DFS。同年底，又一位康奈爾校友斯特林（Lee Sterling）加入，四位合伙人組成的團隊開始大舉擴張。

1964年6月，旅客國際業務擴展到12個國家，擁有200名員工；同年9月，四位合伙人召開首屆董事會，制定了詳細分工和股份比例：菲尼負責統籌全局、制定戰略，占股38.75% ；米勒負責遠東，占股38.75% ；馬爾斯特德負責北美，占股12.5% ；斯特林負責歐洲，占股10%。

然而，正當四人準備大展拳腳之際，1965年時任美國總統的約翰遜推出一項法案，將美國游客5瓶酒的免稅許可減為1瓶，這給公司業務帶來了極大影響。同時，由于管理粗放、支出過多，公司瀕臨破產。內憂外患之際，馬爾斯特德和斯特林兩位合伙人離開，而菲尼則直面挑戰：一方面，通過強化機場免稅業務與打造明星產品提升盈利能力；另一方面，引入會計師帕克（Alan Moore Parker）與法律顧問皮拉羅（Anthony M. Pilaro）兩位專業人士成為新的合伙人，他們迅速解決了財務及內控問題，打造了相對完善的公司治理體系。

在團隊的共同努力下，DFS逐步恢復元氣并開始在全球各地高速擴張：1969-1978 年在阿拉斯加安克雷奇機場、塞班機場、多倫多機場等地取得免稅店經營權，并在關島、舊金山和洛杉磯開設市內免稅店；1978-1988年迎來爆發式增長，年銷售額從2.78億美元猛增至15.43億美元，年復合增長率高達19%左右。四位股東獲益豐厚?1978 年和1980 年，菲尼分別從DFS獲得1800萬美元和2300萬美元的分紅，僅1988年當年，四位股東獲得的總分紅高達4億美元。

1996年，菲尼將持有的DFS股權出售給奢侈品集團LVMH，對價為16.275 億美元。

DFS的業務趨于平穩后，菲尼逐漸淡出經營管理，開始投身慈善。1984年，菲尼低調地將名下全部DFS股權捐贈給大西洋基金會，并用分紅支持慈善事業。然而，1991 年爆發的海灣戰爭重創了全球旅游業，DFS收入銳減，大西洋基金會獲得的分紅大幅減少，導致慈善活動難以如期進行。加之當時日本經濟危機造成出境游客的消費增長不足，菲尼決定出售DFS全部股權，用變現的資金為慈善事業提供更為穩定的財務支持。

經過數年談判，1996年，菲尼與帕克將各自持有的股權出售給世界最大奢侈品集團LVMH，二人分別獲得16.275 億美元和8.4 億美元對價。告別公司之際，菲尼和帕克做出了商業史上的罕見之舉?他們分別以個人名義出資2600萬美元和1350萬美元，向DFS的2400名老員工簽發支票，作為臨別贈禮。

一位女員工曾這樣描述自己收到支票時的心情：“有一秒鐘心都停止了跳動，快休克了”。次年，皮拉羅也將股份出售給LVMH，只有米勒仍然保留股權，直至今日仍然是DFS的重要股東。

與大多數企業家謀求代際傳承不同，菲尼將更多注意力投向慈善事業，并沒有固守DFS，而是交給能夠讓企業獲得更好發展的LVMH集團。時間證實了菲尼當年的抉擇，他的慈善事業影響深遠，而DFS在免稅零售界的榮光依然。

圖4：菲尼的慈善事業版圖

與此同時，菲尼善于長遠布局的特質開始顯現。為了避免高昂的試錯成本，菲尼投入大量精力，進行信息搜集、分析、判斷與決策?這項特質使他在隨后的慈善事業中大放異彩。

慈善資產管理：長青基金模式獲取絕對回報

如何充分運用有限的慈善資金以獲得更大的社會效益？這是我國公益慈善行業高質量發展必須回答的重要問題，而菲尼的成功實踐無疑給人以啟迪。

菲尼久經商海沉浮，對市場的波譎云詭感悟頗深，他深知自己的慈善承諾需要穩定的資金支持，因此，讓慈善事業過于依賴DFS當期經營效益（通過現金分紅或股份增值等方式）的模式并不明智。慈善事業的穩定性是菲尼進行慈善資產管理的優先目標，因此，他搭建了一整套以投資為核心的慈善資產管理體系：大西洋基金會作為慈善資產管理的頂層架構，負責制定戰略、管理旗下公司、調撥資金以及運營慈善項目等；泛大西洋投資公司則負責投資，以實現慈善資產的增值保值（圖4）。

菲尼淡出DFS經營管理后，以“創業者”心態發掘有較高增長潛力的投資項目，起初主要在房地產及零售等行業零星布局。

1978年，菲尼在百慕大成立了慈善資產管理體系的第一塊拼圖?泛大西洋控股集團（General AtlanticGroup Limited，簡稱“GAGL”），整合各類資產，包括DFS的38.75%股權以及房地產、零售等投資。短短幾年后，GAGL的投資項目已包括夏威夷Andrade零售、夏威夷皇家香水、太平洋度假、芝加哥Richmond酒店，遍及美國、法國、英屬維京群島、荷屬安德列斯群島等地。

隨著投資版圖的擴大，菲尼1980年在紐約成立了GAGL下屬資本投資公司，即GA的前身?泛大西洋投資有限公司（General Atlantic Inc），以更好地管理來自DFS的大額分紅，并邀請麥肯錫合伙人艾丁·科恩（EdCohen）作為首任負責人。

在GA于1989年獨立前，菲尼是其唯一的有限合伙人（LP）。GA后期逐漸引入其他LP，如谷歌公司前CEO施密特家族Schmidt、梅隆家族Mellon、史帶保險公司創始人史帶家族Starr以及加拿大養老金等，以富有家族及養老基金為主。但在AP確定成為非永續慈善基金會之前，AP仍是GA最重要的LP。

在GA早期發展史中，參與創辦的史蒂夫·丹寧（Steve Denning）扮演了重要角色，他后來成為GA的第二任負責人。丹寧亦曾在麥肯錫工作，之前在美國海軍服役6年。同樣的軍旅背景讓菲尼產生了天然的親近感。丹寧引入的幫助優秀成長型公司成為市場領導者的投資理念，塑造了GA的風格。

為了實現慈善資產的大幅增值，GA還開創了長青基金模式，使“耐心資本”在提升投資回報和促進科技創新中大展身手。相比于普通股權基金的運營模式，該模式具有以下顯著特征。

投資期限方面，沒有固定的存續期限，投資周期較長。具體操作中，GP只設立一只而非幾期基金，便于LP連續投資，并且這只基金通常以4-5 年為周期，若有LP希望退出，可以對投資組合進行估值，基于持有份額進行變現。

資金來源方面，LP多為長期投資者。從海外實踐看，長青基金LP主要包括養老基金、主權財富基金、大學捐贈基金、慈善基金、家族基金和保險基金等。事實上，GA后續的其他LP大多是經歷較長時間淘洗的富有家族。

管理稟賦方面，長青基金對品牌及專業性要求極高。總體而言，只有經過長期考驗的頭部GP機構才有可能成為長青基金，因其不但要具備成功管理多期基金的履歷和忠誠的LP客群，還應具備獨到的預見性和判斷力，并有能力執行長期投資策略。

投資關系方面，LP與GP的關系更為緊密。由于投資期限長，GP的投資理念、專業度與過往業績要符合LP嚴苛的要求，這是二者長期合作的先決條件。長青基金的GP往往經歷過LP多年的考察，因此，LP也會給予GP以普通基金中難以獲得的信任度。同時，為了更大限度地減少利益沖突，長青基金中GP的出資比例更高?GA現任CEO威廉·福特（William Ford）曾透露，GP團隊的出資比例高達8%。

關注指標方面，以長遠增值為導向。與普通的PE基金相比，長青基金的投入資本分紅率（DPI）較低而剩余價值倍數（RVPI）更高，這表明，長青基金重視長遠增值勝于分配速度。長青基金更看重投資標的健康成長，以期贏得時間紅利，而非像一些傳統基金過于關注短期內部收益率（IRR）以實現快速退出。GA對阿里巴巴、臉書（Facebook）和優步（Uber）等公司的長期持有，有效避免了因基金到期清算而帶來的再投資損失。

在投資理念上，GA始終將“人”作為投資決策中的最重要因素，在世界范圍內尋找具有成長潛力與相似愿景的“本土企業家”。與多數PE基金的投資節奏和風格不同，GA希望能夠降低被投企業的高增長風險，避免揠苗助長；同時更注重對被投公司無形資源的投入，引入人才、社會網絡等關鍵資源。這源于GA對于商業生態的理解，即投資者與被投者是雙向選擇的關系?盡己所能為被投企業雪中送炭要好于錦上添花。這套投資理念經歷了多年檢驗，形成良性循環?眾多知名高成長公司的發展初期都有GA的身影，例如Snap、Uber、Facebook、Airbnb等等。

在投資布局上，GA以世界范圍內高成長公司股權為投資標的。其最初集中布局房地產、能源和IT等領域，隨著美國信息革命開啟，逐漸剝離房地產、石油和天然氣等投資，專注于消費、金融服務、醫療健康、生命科學及IT五大高增長領域，主要投資那些未盈利但具有高增長性的企業（目標年度增長率為20%-30%）。

GA是較早進入中國的頭部PE基金，目前在管中國資產組合價值約100 億美元，整體投資收益倍數（MOIC）達到2.1倍。早期投資案例包括2005年投資聯想集團、2007年投資藥明康德等（圖5）。

圖5：GA投資的代表性中國企業

圖6：AP的投資資產、總資產及投資回報率

阿里巴巴是GA在中國投資的經典案例。根據PitchBook數據庫，2009年11月25日，GA聯手其他四家機構以每股5美元估值合投7500萬美元，并于2014 年9 月23 日阿里巴巴上市當天以13億美元退出，平均年化投資回報率高達177%。

負責阿里巴巴投資的投資經理安東·利維（Anton Levy）回憶道，阿里巴巴與GA是典型的雙向選擇，二者的初次接觸是2008年，彼時阿里巴巴已小有所成，并不缺乏資金，但GA的良好聲譽、歷史文化以及與被投企業的合作方式深深吸引了馬云和蔡崇信等創始人，希望將GA納入自身生態圈。GA在對阿里巴巴進行深入考察后，確信其是中國最具發展潛力的電商投資標的。兩者的相互選擇成就了這一經典案例。

盡管長青基金擁有諸多優勢，但也面臨眾多考驗，較明顯的問題是缺乏投資緊迫性造成的資金低效沉淀與LP缺乏流動性導致的意外退出風險。由于長青基金無需在短期內退出變現，投資緊迫性相對較弱，可能會影響投資效率。另外，由于具備長青基金投資條件與意愿的LP數量相對較少，如果LP出現突發性資金需求，往往會給自身帶來流動性問題；同時，一旦LP意外退出，長青基金的投資節奏和日常運作也可能受到影響。

作為GA創始人之一，菲尼重視自身退出的平穩有序。一方面，在AP成為非永續基金會后，按照長青基金的退出規則逐步撤資，而由于菲尼并非GA的GP，因此并不涉及管理公司的股權調整；另一方面，GA憑借多年聲譽，已經成功吸引到其他優質長期投資者成為新的LP，從而確保了資金的持續供給與投資決策的穩健。

作為菲尼慈善資產的核心管理機構，大西洋基金會2002年成為非永續型基金會。出于平衡投資收益、投資期限與捐贈額度的考慮，其開始采納波動率較低、可預測性強、回報更穩定的“絕對回報”投資策略，并重倉對沖基金、PE基金與房地產等另類資產。2003-2018 年間，其實現了約29.3億美元的投資收益，為捐贈支出提供了保障（圖6）。

AP大類資產配置主要包括絕對收益產品（以獲取絕對正收益為主要目標，同時注重回撤控制的產品）、現金與等價物、私募股權、實物資產、固定收益、美國國外股票與國內股票等。2003年，絕對收益產品占其資產規模的34.92%，現金與等價物占23.62%，私募股權占20.84%，實物資產占4.73%，固定收益占1.65%，美國國外股票占0.88%，美國國內股票占0.18%（表1）。

其絕對收益產品以對沖基金為主，主要基于宏觀驅動、事件驅動和價值驅動等策略進行投資。其中，宏觀驅動策略根據宏觀經濟周期變動趨勢，及其對股票、債券、外匯以及商品等資產的不同影響，進行投資決策；事件驅動策略針對兼并、剝離、破產、重組等公司事件進行投資；價值驅動策略主要用于證券投資。絕對收益產品在2003-2015年始終是AP配置規模最大的資產類別，占比從2003年的34.92%上升至2008年的62.44%，其后一直保持在60%左右直至2016年清算至0。

現金與等價物主要是存放于銀行的現金及其他流動資產，用于AP慈善捐贈與支付日常的運營費用。該類資產由2003年的23.62%降至2008年的低點5.79%，其后波動上升，當2016年絕對收益產品、私募股權等清算完成時，其占比達到50.30%。

私募股權主要投資于非上市公司股權或上市公司的非公開發行，以上市、并購、回購等方式退出，集中于信息技術領域，前期規模占此類資產的70%以上，2011 年后逐漸下降，但仍維持在50%以上。私募股權2003-2013 年間配置比例始終維持在20%以上，2014年占比開始下降，至2016年清算至0。

實物資產主要為房地產。一方面，房地產抗通脹、租金穩定；另一方面，這便于AP為其受捐組織提供辦公場所。不過，AP的實物資產整體配置比例呈下降趨勢，由2003年4.73%逐步降至2018年0.87%。

固定收益主要是債券，是AP在2017 年與2018 年的主要資產類別，占比分別高達81.56%與64.65%。

股票占比較小，2003 年美國國內與國外股票之和僅占1.06%，2004年AP清空國外股票，2012 年清空國內股票。

得益于“絕對回報”為主的投資策略，盡管收益率相對低于部分主動管理基金，但AP的抗風險能力較強。2008年金融危機時，其曾遭受6.73億美元的損失，卻被2007 年及2009 年兩年的3.90億美元投資收益熨平，優于同時段大多數同類機構業績。

在控股公司GAGL和投資公司GA的專業管理之下，菲尼的資產構成更加多元化，實現抗波動的穩定增長，為長期大額捐贈提供了有力保障。正如菲尼的個人律師和摯友哈維·戴爾（Harvey Dale）20世紀90年代初所指出的那樣，類似海灣戰爭期間DFS的紅利枯竭事件，不會再給基金會和受贈人帶來資金波動風險，因為多元化投資解決了DFS的分紅穩定性問題。

慈善理念：低調行善，樂于參與

菲尼的慈善理念萌芽于幼時愛爾蘭裔社區的“共享”文化與父母的言傳身教，發展于商海沉浮中對于自身價值的思考，成熟于慈善事業中的不斷實踐。可以說，慈善資產管理使菲尼的公益慈善事業具備了堅實的物質基礎，而他重視教育、低調行善、傾盡所有、樂于參與的理念則為慈善事業注入了靈魂。

物質財富的快速積累雖然給菲尼全家帶來了常人難以企及的豐裕生活，但也讓這個成長于藍領家庭、深受“共享”文化熏陶、不愿疏遠鄰居和伙伴的愛爾蘭裔美國人開始思考?過量的財富是否會將靈魂與滋養的土壤相剝離，到最后只留下無盡的不安與空虛，甚至會給自己和家庭成員帶來災難。他曾目睹出身巨富之家的約翰·保羅·蓋蒂三世（John Paul GettyIII）與帕蒂·赫斯特（Patty Hearst）所遭受的綁架案，菲尼擔心自己年幼的孩子們可能也會遭遇同樣的不幸。

20 世紀70 年代末，菲尼的財富凈值約為2.5億美元。他的法律顧問與好友哈維發現，菲尼在享受事業成功的同時，渴望卸下財富的重擔，在慈善方面發揮更大的作用，但他又不滿足于僅做一名普通的捐贈者。他開始向菲尼介紹慈善文化?引用美國浸信會主教弗雷德里克·T.蓋茨（FrederickT. Gates）向世界首位億萬富翁老洛克菲勒（John D. Rockefeller）所說的話：“你的財富像雪崩一樣滾滾而來！你必須用不低于它增長的速度進行捐贈！否則它會拖垮你、你的孩子和你孩子的孩子！”

菲尼發現，自己從幫助他人中獲得了前所未有的滿足感，他對同事總是很慷慨，常常為員工及其子女支付醫院賬單。他的首個慈善之舉就是給自己孩子所在的學校捐贈了一個體育中心。菲尼認為，那些真正富有的人往往擁有幸福、健康的家庭，并樂意通過自身努力讓更多人也能擁有這樣的家庭。

自從菲尼依靠政府資助入讀康奈爾大學以來，他始終把幫助他人獲得高等教育放在首要位置，幫助那些渴望通過學習改變命運的學生，使其獲得改變自身生活并造福社會的資源。美國鋼鐵大王卡內基所著的《財富》一書對他產生了深遠的影響，卡內基指出三種處置過剩財富的方法，首先是留給后代?產生浮夸之源，誤導后代，與禍根無異；其次是遺贈政府?財富創造者在財產被用盡之前去世；最后是在世時捐贈?確保財富得到合理運用。菲尼深深認同最后一種，即“為那些胸懷大志的人提供向上的階梯，如大學和圖書館”與“樹立謙遜、樸素、低調、踏實的典范”。

在捐贈活動中，菲尼一直恪守“低調行善”原則，受贈者大多不知道資金來源，知情者必須簽訂保密協議：若向外界透露有關消息，資助將停止。這源于菲尼母親在其兒時的言傳身教?菲尼家有一個患有“漸凍癥”的鄰居，為了省錢，他每天要步行到公交車站去紐約，菲尼的母親則常常裝作自己恰好要去某個地方，將這位鄰居捎到公交車站?盡管她其實并不順路。這種做法在幫助鄰居的同時，又維護了他的尊嚴。母親讓菲尼明白“幫助他人，重在效果，而非名聲”的道理。

曾服役于美國駐日情報部門的經歷讓菲尼深知信息和情報的重要性，而他在免稅行業與PE基金領域的成功也是建立在情報保密的基礎之上。保密作為菲尼的第二天性，是他成功基石的一部分，對開展慈善事業的方式也有重要影響。他認為匿名捐贈可以確保捐贈的靈活性，有更多機會接觸到真正身處不利境地且需要幫助的群體，挖掘深層需求，而不是迷失在過量的捐贈請求之中，進而喪失捐贈的獨立性?菲尼給康奈爾大學的捐贈在廣泛宣傳后收到了大量捐贈請求，從而讓他一度陷入困擾便是前車之鑒。

菲尼在慈善上并非高舉高打，而是循序漸進，在不斷積累經驗后逐步追加。1978 年他舉家搬往百慕大（因成立基金會需要在百慕大住滿1年），并成立戴維尼基金（DavneyFund）?其母親娘家姓氏（戴維斯，Davis）和父親姓氏（菲尼）之合體，投入100萬美元進行大額捐贈前的“試水”。四年后，1982年3月1日，AP成立，啟動資金500萬美元，管理人為菲尼、妻子丹尼爾·菲尼（Danielle Feeney）和哈維。AP運轉兩年后的1984 年，菲尼將絕大部分個人財產捐出?DFS的38.75%股權和其他個人投資（包括GAGL所有資產），僅將房產和4000萬美元現金留給妻兒。

菲尼之所以到遠離美國本土的百慕大群島注冊基金會，是因為他需要在財產轉移到基金會后繼續經營企業，同時希望保持匿名，而這類行為在當時美國法律框架下不被允許，美國法律對基金會的信息披露有相當嚴格的規定。菲尼還就保密事宜與當地政府洽談，在不違反基本原則的前提下，修改了百慕大對于基金會文件瀏覽權限的規定。為進一步確保保密性，命名也沒有使用菲尼或相關人名字，而是選用了較為常見的“通用”“大西洋”等字眼，他甚至要求基金會員工對自己家人保密。

AP成立最初的15年間始終保持著匿名運作模式。該種模式一直持續到1996年，菲尼將DFS股份出售給上市公司LVMH時。由于與DFS部分合伙人就此次交易的分歧有訴諸法庭的風險，菲尼在權衡利弊后，才將AP的運作情況對外公布。1997年1月23日，一篇題為《他捐出6億美元但無人所知》的文章刊登在《紐約時報》頭版，隨后的報道鋪天蓋地，這位慈善界巨人才開始為世人所知。

菲尼是美國乃至世界慈善史上第一個在有生之年捐出全部身家的10億美元富人，這離不開他所奉行的“在有生之年感受盡己所能幫助他人的快樂”理念。菲尼曾半開玩笑地對記者說：“如果你死后不能把錢帶走，為什么不在活著的時候捐出去？自己動手并親眼見證效果不是更好嗎？”

數據來源：AP官網

資料來源：AP官網

希望目睹善款有效運用，這種思想源于一次特殊經歷?參加一次波士頓馬拉松比賽時，菲尼脫水休克，險些猝死。這次與死神的零距離接觸，讓菲尼開始反觀人生，思考如何在有生之年處置巨額財富。

他在1999年否定了永續型基金會的方案，希望在未來20-30 年內捐出所有善款。非永續型基金會一方面可以避免將慈善事業的壓力強加在子女身上，使其擁有規劃自身職業路徑的自由，另一方面也避免未來將基金會交由與菲尼價值觀不同的外人等情形出現。

創始人的慈善理念奠定了大西洋慈善基金會的戰略與風格，對其工作的展開產生了深遠的影響。

捐贈戰略：全球本土化，撬動第三方資源

大西洋基金會作為菲尼慈善活動的主要載體，聚焦于重點地區和領域，以解決當下最重要問題并產生深遠影響為目標，同時注重撬動第三方資源。就重點地區而言，菲尼將半數以上善款投向美國及故鄉愛爾蘭，為推進愛爾蘭和平進程提供巨額的財力支持。就重點領域而言，最主要是知識、研究和創新，這源于他“讓更多人獲得優質教育”的使命感。

AP的資金投入聚焦于知識的傳承與創新（37.37億美元，47%）、人權與和平（8.71 億美元，11%）、老齡化（7.36 億美元，9%）、醫療健康（7.07億美元，9%）、兒童與青年（6.60億美元，8%）五大方面（圖7）。

在知識、研究和創新領域，受贈者的主體為大學，通過資助研究和培養頂尖人才，以求取得突破性發現。前十大受贈者中的9席為美國、愛爾蘭與英國的大學，羅德信托作為羅德獎學金的主要管理機構也與高校關系密切（表2）。

菲尼為母校康奈爾大學捐贈的金額最高。“康奈爾精神”獎學金是AP的首筆捐贈?1983年正式設立，資助那些具有“強烈職業道德、服務意識和學術成就”的學生。AP還為康奈爾大學理工校區（紐約）捐贈3.5億美元，這是彼時康奈爾收到的最大單筆捐贈。菲尼關心校園的生活氛圍，1999年資助康奈爾重建西校區，并通過修建公寓和配套設施等提供更好的住宿條件，同時創造更多非正式師生活動，營造多彩校園生活和高質量的學術社區。

大西洋基金會致力于促成和平進程、彌合戰爭創傷與消除種族偏見等。菲尼1992年加入愛爾蘭裔美國人代表團，成為推動北愛爾蘭和平進程的“業余外交特使”。他們資助“試圖讓愛爾蘭遠離戰火”的愛爾蘭新芬黨領袖格里·亞當斯（Gerry Adams），建立與時任美國總統克林頓的秘密聯系渠道，以促成英國與愛爾蘭共和軍之間關于停火問題的談判。2006年，愛爾蘭共和軍最終完成武器銷毀，標志著愛爾蘭和平進程的達成。

菲尼還將經營DFS的商業理念引入捐贈戰略的執行之中，“全球本土化戰略”就是其中的典型代表（圖8）。AP存續期間，在8個國家設立了10個辦事處。其一方面，使用當地貨幣為受贈者提供幫助，免受匯率變化的影響；另一方面，聘請熟悉當地情況的本地人員，有利于獲得當地政府和社會的支持，大大降低項目搜尋成本，提升與受贈者之間的信任關系，使項目效果大幅提升。得益于此，基金會可以快速在各國發現急需解決的問題并對癥下藥，如出資2700萬美元用于越南公共衛生機構的現代化，在古巴購買大量醫療用品，在非洲控制瘟疫和疾病。

另一捐贈戰略是著眼于實現產生持久影響力，激發或撬動第三方資源，以達成更好的公益效果。AP以“著眼于基金會生命周期之外可能產生重大影響的項目”與“不當獨行俠，善用其他組織資源”作為指導原則，引入各方合作伙伴發揮超越自身捐贈金額的倍增社會效益。例如，菲尼希望通過資助大學提升研究水平的方式振興愛爾蘭。AP與愛爾蘭政府合作，通過三級機構研究計劃（PRTLI），以1.77 億美元捐贈撬動超過13億美元的政府配套支出，顯著提高了愛爾蘭高校的資助和研究水平。此后，他在澳大利亞與英國北愛爾蘭地區復制此模式，推動了當地的教育轉型。

AP將自身的有限資源聚焦于少數重點領域，結合“全球本土化”“撬動第三方資源”等策略，極大提升了捐贈資金的使用效率和社會效益，在存續期內總計完成82 億美元的高質量捐贈。

運營特征：非永續型慈善基金的完美收尾

深受菲尼“不帶一分錢進入墳墓”理念影響，AP早在2002 年即作出決定，最遲于2016年捐出全部財產（當時約為40 億美元），并于2020 年關閉。幾年前，福布斯記者采訪時發現，菲尼辦公室中一塊琉璃石牌上寫道：“祝賀菲尼，已捐出80億美元。”

值得注意的是，2002 年前，AP的年度捐贈率（年度捐贈支出額占基金總資產比例）就已遠高于大多數永續型慈善基金會5%的水平，達到10%甚至更高。與此同時，作為一家非永續型基金會，AP在運營方面也與永續型慈善基金存在顯著差異，尤其是后期收尾階段（圖9）。

資金管理：存續后期的財務安排

資料來源：AP官網

作為非永續型慈善基金會，AP需要確保能夠在存續末期支付所有的善款與運營費用，這意味著，其財務管理需要始終保持高度的可預測性。同時，隨著關閉日期的日益臨近，財務規劃的容錯率越來越低，對確定性的要求則越來越高。AP主要通過三種方式保障財務。

其一，基金會存續后期，慈善資產管理的重點轉移至提升資產的流動性。2015 年起，AP逐步清算以往投資，剝離非流動性資產（如股權投資、房地產等），轉向現金及等價物為主，從而使清算計劃得以順利實施。

其二，將某一投資組合整體捐贈給資產管理能力較強的受贈方。例如AP將估值1.6億美元的PE投資組合整體轉移給康奈爾大學，用于支持該校紐約校區的建設，同時，康奈爾向AP返還該投資組合次年產生的近4000萬美元現金。這種整體捐贈某一投資組合的模式，有利于避免因倉促變現而導致投資組合的價值受損。

其三，將房地產直接捐贈給受贈方。例如AP將百慕大辦公樓捐贈給百慕大社區基金會（BermudaCommunity Foundation），后者將辦公樓一小部分區域用于自身辦公，其余區域則出租以獲取慈善收入。

項目管理：“軟著陸”式退出

AP無法像絕大多數的永續型慈善基金一樣，為項目提供源源不斷的資金，這意味著“軟著陸”式的退出對于慈善項目而言至關重要。

圖9： 非永續型慈善基金會的后期運營特征

一方面，AP提早規劃退出安排，提升受贈者自身的籌款能力。具體而言，AP與受贈者保持緊密溝通，以掌握項目的實際推進情況，盡力確保優先目標的達成不受后續資金斷流的影響，在此基礎上，與受贈者共同制定收尾計劃，同時致力于提升受贈者自身的籌款造血能力。例如，AP在南非調動資源，幫助受贈者與當地其他基金會建立聯系，擴充未來受贈資金的來源。

另一方面，AP為關鍵受贈者提供辦公場所，推動受贈者進行組織變革，并鼓勵性質相似的機構合并，更好發揮規模效應。例如，將南非開普敦郊外Isivivana中心建筑捐贈給當地眾多慈善團體作為辦公室，促進了不同慈善組織之間的交流合作。同時，部分職能或領域重合的小型組織也在AP支持下進行了合并，從而大大減少了運營與管理費用。

員工管理：富有人文關懷的遣散計劃

員工遣散對于非永續型慈善基金會而言，是一個難以回避的重大問題。如何讓曾在AP辛勤工作的員工在機構關閉后仍能擁有光明的未來？AP從職業規劃、員工心態及離職后發展三方面發力，系統制定員工遣散計劃，自2012年開始推行。

其一，為其規劃職業路線圖與組織結構圖。在個體層面，基金會為每位員工量身制定“個人職業路線圖”，包含后續收尾工作以及預期離職時間，讓員工對未來進行規劃；在組織層面，AP使用名為“組織結構圖”的數據庫系統，追蹤裁員情況與項目進度。AP高管每6個月召開一次會議，審查職業路線圖與組織結構圖，根據項目推進效果進行調整。

其二，展現人文關懷的遣散計劃。AP為自愿離職員工提供一定數額的遣散費。為避免員工因周圍同事的頻繁離職而產生心理壓力，AP每年將離職員工分為兩輪，每隔6個月就組織一系列告別活動，提升離職員工的榮譽感和在職員工的歸屬感，消除離職可能產生的挫敗感。

其三，提供再就業資源，助力后續發展。AP一方面聘請職業培訓公司，為離職員工提供求職技能類咨詢與培訓，組織研討會，協助離職員工進行財務規劃、變故應對與退休準備；另一方面設立獎學金，鼓勵離職員工自我投資，尋求轉型。該獎學金以申請者計劃的合理性與可行性為評判標準，而非以職級、崗位或地點為依據。例如，首位獎學金得主是一名接待員，她后來以研究人員身份獲得了某家知名公益組織的長期職位。

知識管理：分享傳承經驗

盡管存續期有限，但AP完善的知識管理體系仍留下了豐富的慈善知識寶藏。

首先，深度研究為本。AP于2004 年成立戰略學習與評估部，對旗下項目進行深入研究與評估。該部門在基金會項目中發揮重要角色，例如，美國部分公立學校曾存在“零容忍”紀律政策，但有明顯的種族歧視問題?有色人種學生被不成比例地驅逐，甚至形成了“學校直達監獄”等現象。為解決該問題，AP進行針對性研究與評估，在詳實數據分析基礎上提出建設性改革建議，獲得社會各界支持，最終促成該政策的廢除。

其次，基礎設施為要。一方面，通過資助培訓機構以提升受捐贈者產出可靠數據的能力，為項目評估提供有力的數據支撐；另一方面，通過建設與維護項目數據庫，大大提升了研究效率，避免迷失于繁雜無序的日志報告中。

最后，復盤反思為綱。AP從2014年起啟動知識傳播工作，于線上推出一系列研究報告、各國本土化基金會運行報告以及探討菲尼慈善理念和反思捐贈得失的視頻。2016年建設的官方網站，作為分享知識的主要渠道之一，在基金會關閉的若干年后將依然保持更新，涵蓋項目后續研究以及合作伙伴新項目的進展。線下則在康奈爾大學建立了檔案館，存放實體文件，由一名專職檔案管理員維護，為學者研究提供更詳細資料。

改革開放以來，我國企業家取得了矚目的商業成就，超越菲尼的不在少數，但在公益慈善領域卻仍在探索。菲尼則為那些希望在這一領域有所作為的企業家、金融家和慈善家提供了極具借鑒意義的經典案例。

其一，實體經營與資產管理是慈善事業騰飛的雙翼。

企業家精神是貫穿菲尼公益慈善事業的主線。在實業領域，他以強大的企業家精神在幾經波折后打造了跨境零售帝國DFS，完成了慈善資產的積累；在投資領域，他秉承專業化、機構化、職業化理念有效管理慈善資產，主導創辦了GA，未受短期利益迷惑，堅持長期助力高成長公司的投資理念，打造了長青基金這一創新模式；在慈善領域，他創辦機構化的大西洋基金會，根據捐贈計劃需要，適時調整投資策略。

慈善資產創造?慈善資產增值?慈善資產運用，貫穿慈善資產全生命周期的三個階段，菲尼完美演繹了財富“從零到1”“從1 到N”以及“從N到無窮”的歷程，摘取了“時間的玫瑰”。毫無疑問，成功的實業經營與專業的資產管理是菲尼慈善事業的兩大基石。

其二，慈善理念是引領慈善事業穿云破霧的燈塔。

慈善理念是慈善事業的精神內核，但是，其形成并非一蹴而就，要根據每個人的獨特成長經歷進行錘煉。菲尼的慈善理念萌芽于幼時愛爾蘭裔社區的“共享”文化環境與父母的言傳身教，完善于商海沉浮中對于自身的深入思考，成熟于在慈善事業中的不斷實踐。他在慈善領域取得的成就和創新，歸根結底是“重視教育、低調行善、傾盡所有、樂于參與”慈善理念的引領。

其三，捐贈戰略是驅動慈善事業前進的引擎。

慈善事業的有序開展與順利執行，離不開先進的捐贈戰略。商業本能讓菲尼在慈善戰略制定中的視野更為開闊，他將商業經營理念與信息情報管理融入捐贈戰略之中，在關注重點領域的基礎上推出“全球本土化”“拓寬合作面”與“撬動關鍵資源”等戰略，一方面在世界各國因地制宜地推進慈善事業，另一方面吸引更廣泛的人力、物力與財力等外部資源投入其中。領先的捐贈戰略令菲尼慈善事業得以高質量開展，具有令人印象深刻的廣度與深度。

其四，長遠規劃與注重細節，護航慈善事業的平穩飛行與安全著陸。

盡管菲尼的慈善事業因非永續型基金會的特征受到了時間維度上的限制，但根據不同項目的特征量體裁衣，一方面確保了大部分項目的“軟著陸”退出，以富有責任感和人文關懷的方式優雅離開；另一方面通過記錄、總結與傳播經驗，為后世留下了寶貴的精神財富。同時，遣散員工的人文關懷政策與能力提升項目播撒下了“善果”，多數員工并未離開這一領域，而是繼續作為同行者，在其他公益慈善組織中傾情付出。

面對“財富歸宿”這一終極命題，菲尼交上了一份足慰平生的答卷，也讓我們看到了個人生命歷程的另一種答案。