煙草企業重大決策的監督與落實機制分析

范彥君

〔內容提要〕煙草企業作為大型國有企業，承擔了重要的社會責任，其重大決策的有效執行對企業內部和外部均有著顯著的影響。本文將重大決策分為基礎決定型、需求創新型、發展戰略型三類，以利益相關者理論和國有企業社會責任理論為基礎，利用復雜系統管理決策范式探討了煙草企業中負責協調重大決策落實和監督的部門的具體職能和實現機制，得出以下結論：（1）重大決策的落實與監督機制應從靜態和動態兩方面去考量；（2）在靜態上，煙草企業的協調組織部門應依據決策的不同類型對管理部門起到輔助作用，對執行部門和考核部門分階段、分程度、分層次地發揮落實和監督機制。（3）在動態上，協調部門應在這一過程中盡其所能幫助改變現有局面，不斷優化出決策相關主體的自組織自適應機制，以此來兼顧效率和公平，實現煙草企業重大決策的有效開展和部署。

〔關鍵詞〕重大決策；利益相關者；社會責任；復雜系統管理

習近平總書記強調：“各級要強化執行力，把各項任務落到實處，不能打折扣，不能搞變通。”執行力是貫徹戰略意圖、完成戰略目標的能力。上到實現中華民族偉大復興的中國夢，下到煙草行業戰略目標達成，都需要強大而有效的執行力作為支撐。沒有良好的執行力，再嚴謹的計劃都會變成紙上談兵，再正確的決策也會化為空中樓閣，再宏偉的藍圖也只是一紙空文。遼寧省煙草局在全省行業工作會議上提出，要錨定“政治強、發展進、治理優、狀態好”的十二字發展方向，堅持“三講抓落實”的工作要求，打造遼寧煙草發展新優勢。工作任務的執行開展以企業上級的決策部署為依托，企業形成一個好的重大決策，不僅需要科學的評價體系，而且需要一套有效實現的手段，在這其中負責協調組織的部門起到了重要的支撐作用。煙草企業作為大型國有企業，在企業由大轉強這一階段，這一協調機制顯得尤為重要。但從目前的決策執行和落實情況來看，這一機制的復雜協調的有關部門所承擔的責任并不充足，那么如何才能科學、有效地對煙草企業重大決策進行監督和落實，辦公室這一負責協調組織監督的部門應依托何種機制高效、合理地落實重大決策是本文研究的重點。

由于辦公室這一部門的特殊性，企業的重大決策從制定到落實這一過程均有其參與，一方面，辦公室要負責將上層的決策準確無誤地傳導到執行部門，另一方面，辦公室要確保決策能被科學合理地執行，這就需要其在各個部門之間起到良好的協調作用。由此對本文所要探討的科學問題進一步細化：（1）辦公室如何在上層決策過程中起到輔助作用，使得決策更加科學；（2）辦公室如何協助執行部門對決策進行科學合理的落實；（3）辦公室如何針對決策的落實情況協助相關考核部門制定考核標準；（4）辦公室對在決策從制定到落地這一過程中的協調機制應如何優化。

為了對所探討的問題進一步聚焦，針對本文核心概念進行界定。重大決策大體可以分為三類：基礎決定型、需求創新型、發展戰略型，其中基礎決定型是指企業在解決問題初期階段的決策類型，比如煙草企業對物流的運輸和倉儲進行工程選址和方案設計，這類決策面臨信息不對稱、資源不充分等問題；需求創新型是指企業在面臨創新改革時為解決問題提出的決策類型，比如煙草企業對銷售終端進行整合，引入非煙產業等，這類決策面臨知識和能力儲備不充分等問題；發展戰略型是企業解決問題時與國家地方發展的宏觀戰略有著緊密聯系，比如積極配合響應國務院提出的《健康中國2030規劃綱要》等，這類問題肩負更多的社會責任，決策所體現的價值觀、意識與站位對決策有很大的影響。

企業為了將重大決策落實到位，需要兼顧公平與效率，本文所探討的公平界定為重大決策制定時針對任務分配時的合理性，決策傳達到執行部門和考核部門的公正性；而效率界定為重大決策制定時的科學性，執行部門執行的高效性。

一、理論基礎

煙草企業作為大型的國有企業，一方面要考慮自身發展，另一方面也要肩負一定的社會責任與義務，那么企業的重大決策從制定到落實就必須同時考慮內部和外部因素，在企業內部，存在其管理層面和執行層面的利益相關者，在外部，大型國有企業要肩負起一定的社會責任與政治責任，企業重大決策的監督與落實與這些因素息息相關。

（一）國有企業利益相關者

中國煙草公司發展至今，已充分融入現代市場經濟，其管理層面與其他利益相關者存在較為密切的聯系。企業管理者對企業決策擁有主要話語權，但與此同時，管理者也承受巨大的風險，一旦決策失誤，企業管理者將會損失更大的利益，其未來的職業規劃和職業生涯都遭受嚴峻的挑戰。企業管理者在進行企業重大決策時通常為了減少風險會投入大量的精力，反復考量各方面的利益沖突，由于煙草企業作為國有企業其所有權和經營權是分離的，管理者自身的利益與企業整體利益仍然具有一定的差異，但管理者在決策制定時必須充分考量煙草行業所處的社會和技術變革環境以及國家相關經濟政策，以此來制定科學合理的生產經營決策。煙草企業在當下高速發展的環境中，管理者所面臨的環境極為復雜，其決策的意義也更為重大。

企業最為重要的組成便是執行各項決策的企業職工，其為企業提供了豐厚的人力資源，企業為了激勵職工更高效地完成各項決策部署，會通過多種薪酬體系來進行考核和獎勵。由于人力資源的專用性的不斷提高，使得企業職工與企業利益不斷被深化，企業在決策執行過程中需要更多考慮員工的利益，不僅僅是薪酬福利、自由工作時間、舒適的工作環境及更高的職位的要求，還要顧及員工的榮譽感、工作舒適度以及知識和經驗積累等需求。從企業職工自身的角度來看，職工在進行重大決策執行的同時也在承擔這企業的剩余風險，若無法良好地化解剩余風險，很可能面臨著職工在轉崗時此前所積累的技能和知識儲備無法良好地運用。他們對于企業的生存發展具有至關重要的作用，其利益需求主要體現在工資報酬、安全福利以及身份歸屬等方面。

（二）國有企業社會責任

煙草企業面臨著更強的經濟責任—社會責任沖突，同時其還擔負著政治責任，使得企業需要充分考量其公共決策效果，而非一般企業單一的經濟效果。這促使企業的戰略性決策要充分體現企業的社會責任與政治責任。解決這一沖突的關鍵在于國有企業的政府股東能夠全面客觀地了解國有企業經營行為對公共決策執行效果的影響程度，并在經濟績效和公共決策效果中進行科學的權衡與決策，從而使二者的綜合績效達到最大化，而非利潤最大化。

二、機制分析

在上述理論的基礎上，針對辦公室這一部門在重大決策落實與監督中發揮的作用，利用復雜系統管理決策范式展開分析，不同類型重大決策具有不同的特點，一方面，從靜態的重大決策的傳導與落實機制展開，另一方面，從動態的重大決策的協調與監督機制展開。

（一）重大決策的傳導與落實機制

1.針對管理者重大決策的輔助機制

重大決策區別于一般決策的特點是需要對目標進行統籌和凝練，以此來確保決策主體目標具有一致性和共識性。尤其是針對決策中具有沖突性的目標，這一統籌規劃將會成為重大決策制定時的重點考量。辦公室在這一過程中可以起到良好的輔助作用，為了對不同類型的重大決策同時兼顧效率和公平，其輔助機制不完全相同，根據重大決策的不同類型展開分析。

在基礎決定型決策中，針對這類決策面臨信息不對稱這一問題的特點，從決策的整體方案設計出發，對其進行分解，按照決策問題邏輯關聯的有序性而展開。在決策制定的同時，辦公室應組織相關人員進行前期的調研和項目開展的準備工作，針對整體方案的不同階段進行信息和經驗的匯集，以此來彌補信息上的不足，并在此基礎上，有效整合現有資源和所掌握的信息和經驗，幫助管理層制定更為周密翔實的決策。

在需求創新型決策中，針對這類決策需要較強知識儲配的特點，這類決策在制定時，管理層面未必具有全面的知識與能力儲備，而需求創新型的決策又迫使管理者在制定決策時要充分考慮創新性問題，尤其是在制定一系列需求創新問題時，需要提供一個相應的發展環境，在這一決策制定過程中，辦公室應一方面尋求和對接可以解決這類問題的資源，另一方面，積極組織和協調內部相關人員，在內部構建創新平臺，打好基礎。

在發展戰略型決策中，針對這類決策需要更多考量外部因素的特點，在制定時需要在多層次、多維度展開考量，管理者在這類決策制定中可以起到良好的引領和站位作用，但具體的細節需要辦公室盡可能進行溝通與協調，以免造成不必要的問題和困難，在制定發展戰略決策時，辦公室應做好與企業內外相關部門的協調和溝通，針對本地區的實際情況，在決策執行的各個細節上有策略和針對性地提供輔助決策的建議。

2.針對執行部門的落實機制

在決策制定到落實這一過程中，要針對不同類型的決策進行結構化與分解，分為更多的子決策和子問題，合理安排分工，凸顯決策執行的效率。

在基礎決定型決策中，其決策大多為針對整體方案的設計，那么決策在方案的不同階段將會涉及不同的部門。在具體落實時，協調落實的部門要同時兼顧到決策進展的階段和不同的部門的執行時間和執行項目，根據這一特點將決策進行降解和拆分，并將前期準備的相關信息準確無誤地向各個執行部門傳達，確保信息的通暢，提高決策落實的效率。

在需求創新型決策中，針對這類決策需要較強知識儲配的特點，這類決策在落實到執行部門時，先針對決策的創新程度進行分解，在充分考慮執行部門能力水平的基礎上，適當進行外部資源的對接和協調，利用外部技術、知識和經驗配合執行部門完成決策的落實與部署，使得執行部門充分利用外部資源，最終實現創新平臺的構建，使得執行部門有足夠自主創新的能力。

在發展戰略型決策中，針對這類決策需要更多考量外部因素的特點，這類決策在落實時，要針對決策分層次進行分解，不同層次的子決策其所需要溝通與協調的部門不同。層次站位越高的子決策，其所需考量的細節問題就越多，在決策落實到執行部門時，要充分考慮到企業內部各執行部門間的協調情況以及企業外部決策會影響到的相關部門的反應，要將各部門之間的反饋問題及時在執行部門中協調和微調決策的進度。

3.針對考核部門對重大決策落實的監督機制

決策落實的具體完成情況，需要有專門的部門負責考核，針對不同類型的決策進行結構化與分解，分為更多的子決策和子問題，辦公室應協助考核部門合理安排考核指標與考核權重，凸顯公平。

在基礎決定型決策中，應重點根據不同階段的信息獲取難易程度來進行考核權重劃分的依據，根據決策方案設計的不同階段的特點制定考核指標。基礎決定型決策的核心問題在于其信息的不全面性，依據這一特點，執行部門對于信息不對稱這一問題貢獻力度越大，其貢獻也應當更為突出。辦公室在考核指標和權重的制定上應起到輔助和建議的作用，在子決策任務的分配之時應充分考慮到部門的預期完成情況，并向考核部門提供相應的報告和依據。

在需求創新型決策中，針對這類決策需要較強知識儲配的特點，由于本身具有較強的創新性，那么在考核過程中，應著重根據其創新程度進行考核權重的界定，辦公室在這一考核機制中，應對執行部門的創新成果是由外部引入還是內部衍生這一過程提供相應的報告和依據。

在發展戰略型決策中，在進行考核時需要在多層次、多維度展開考量，這類決策的考核權重更應與其層次高低相結合，相關的協調部門可以根據在決策執行過程中各部門所處的站位，為考核部門提供相關的報告和考核依據。

（二）重大決策的協調與監督機制

在重大決策的協調與監督上，要充分考慮重大決策的復雜性與整體性，這一過程是動態進行的，從決策制定到決策執行，這一過程中的決策環境是不確定的，決策組織需要利用組織和自組織作用涌現出駕馭問題復雜整體性的能力，這一過程的實現，需要充分對決策執行的全流程進行協調和監督，并隨著外部環境的變化而不斷調整，一方面要利用協調部門的組織能力確保決策的順利開展，一方面要不斷優化決策相關主體的自組織機制。

在這一動態演進的過程中，隨著重大決策的在不確定的環境下被執行，難免會與初期的設想或預期目標略有偏差，協調部門應在這一過程中盡自身所能幫助其改變現有局面，甚至不斷優化出決策相關的主體的自組織自適應機制。這一過程中，協調部門要根據環境的轉變向決策制定管理層及時反饋執行層面的相應信息，幫助管理層判斷是否需要進行決策的適度調整；針對執行部門及時進行相應的決策執行調整，比如在基礎決定型決策中，方案設計隨著技術的革新，有了更好的解決辦法，此時需要針對企業實際情況進行相應協調；在需求創新型決策中，自主創新逐步取代了外部技術，需要及時進行相應的創新調整；在發展戰略決策中，國家或地方的大型戰略方針進行了更為先進的調整，企業內部的決策執行也需要及時的協調和優化；針對考核部門的協調工作，隨著環境的變化，應給予其最新的評估報告和評估依據，輔助其完成考核工作。

此外，在這一動態過程中，辦公室應協調各個決策主體逐步建立起對環境對組織的自適應自組織機制，使得企業的各個部門緊密團結、精誠合作，實現決策的高效率高水平落實。

三、結論與啟示

（一）結論

本文通過將重大決策分為基礎決定型、需求創新型、發展戰略型三類，以利益相關者理論和國有企業社會責任理論為基礎，利用復雜系統管理決策范式探討了煙草企業中負責協調重大決策落實和監督部門的具體職能和實現機制，得出以下結論：（1）重大決策的落實與監督機制應從靜態和動態兩方面去考量；（2）在靜態上，煙草企業的協調組織部門應依據決策的不同類型對管理部門起到輔助作用，對執行部門和考核部門分階段、分程度、分層次地發揮落實和監督機制。（3）在動態上，協調部門應在這一過程中盡自身所能幫助其改變現有局面，甚至不斷優化出決策相關的主體的自組織自適應機制，以此來兼顧效率和公平，實現煙草企業重大決策的有效開展和部署。

（二）啟示

（1）重大決策在制定過程中，應當充分考慮決策的類型，按照集體領導、民主集中、個別醞釀、會議決定的原則作出決策，實行科學決策、民主決策、依法決策，要讓上級決策部署真正用于指導工作實踐，解決實際問題，煥發出強大生命力，為實現企業高質量發展注入強大腦力。

（2）重大決策在執行層面，協調部門應當協助督導執行部門依法依章程及時全面落實決策任務，決策部門成員應當在職責范圍內認真抓好決策貫徹落實的督查，執行部門應當及時規劃實施決策部署，完成預定目標，以達到決策效果。

（3）重大決策在考核層面，決策部門應當建立有效的督查、評估和反饋機制，堅持問題、目標導向，有針對性地開展考核指標設置、考核方式方法改進、考核結果運用等重點工作，吸收運用日常考核、專項考核、巡視巡察、督導調研等結果，確保作出的評價客觀準確、全面周到。

（4）重大決策全流程上，必須加強學習，開闊眼界，增長本領，不斷提高治理能力和治理水平，踐行以人民為中心的發展思想，必須堅持講政治、講擔當、講責任，推進決策部署落實落地。

（作者單位：中國煙草進出口公司遼寧分公司）