探討國有企業薪酬與績效考核綜合應用的策略

劉佳

摘 要：隨著國企改革日漸深化，人才管理的相關工作也隨之成為影響國企發展的重要性因素條件，需重視激勵人才成長為人力資源管理的聚焦點。薪酬和績效考核作為國有企業人力資源管理的重要組成部分，兩者之間的關系是相輔相成，互相輔助的，薪酬激勵對于績效考核的相關工作發揮出了極大主導作用，并且績效結果是決定薪酬多少的關鍵依據條件之一。本文首先對薪酬與績效考核間存在的內涵與關系進行了研究分析，進而針對性的提出了有關國有企業薪酬與績效考核中所存在的各種問題，繼而提出合理與針對性的解決和改善措施，期望可以為之后國有企業的人力資源部門給予良好參考意見。

關鍵詞：國有企業薪酬；績效考核；綜合應用

伴隨著經濟體制改革的完善與深化，國有企業的管理方式開始變得更加現代化與合理性，并且也逐漸退出了績效工資、集體工資于一體的薪酬管理的相關體系，由此促使績效考核的相關機制變得更加科學與完善，但是因為薪酬管理和績效考核的操縱難度系數較大，政策性較強，因此需完善好薪酬管理和績效考核的工作。

一、薪酬與績效考核的內涵及關系

（一）薪酬管理

所謂薪酬，實際代表的是員工為所在公司付出勞動所得到的關鍵回報，同時也是在員工實際職位能力基礎上，科學與合理的劃分薪酬，將其分為內在與外在薪酬兩部分。其中內在薪酬，實際指的是就員工的精神層面入手，為個人提供獎勵和發展的機遇。外在薪酬代表的則是基礎性薪酬的相關內容，其實際包含有基本工資、工齡工資與學歷工資等，并且搭配輔助性工資與保險福利等，靈活依照企業各個員工之間的差距與不同，薪酬實際可以表現為輔助性工資、保險福利等，靈活依照企業員工間存在的差距，薪酬實際可表現不同的固定與可變性。

（二）績效考核

績效考核最開始于十九世紀初期，其提出者是英國的管理學家羅伯特·歐文，在他之后，有諸多的學者都曾經指出，績效是有效完成組織目標，并且有效產出的一種實際表現。相對具體點來說，其代表的是員工完成工作目標的效率、質量與數量等。績效考核所代表的則是發揮規范性行業標準與科學技術的方式方法，對為企業員工履行職責成果進行客觀與深入地考察，對員工的實際工作表現進行客觀的衡量與評價，對員工的工作表現進行評價，以此來充分明確員工工作績效的方式方法。當前時代，績效考核的方式相對較為多元化，包含等級鑒定法、交替排序法、強制分步法、行動對照法等，但是在具體的工作過程中，片面與單一化的方法一般情況下是難以將績效考核的結果發揮出來的，因此導致諸多的企業會非常傾向于使用兩種或者超過兩種的考核方法。

（三）薪酬管理和績效考核的關系

績效考核與薪酬的關系一直都是相輔相承的，并且在企業的人力資源管理過程中，表現出的是薪酬與績效考核之間的關系非常緊密，并且存在極大制約關系。薪酬一直都是績效考核的一種表現形式，并且其設計的前提基礎條件也是績效考核的相關標準。因此可知，在我國國企運行過程中，薪酬與績效考核是非常關鍵的內部資源優化整合的措施手段，合理的績效考核制度，非常有助于將內部資源的效果最大限度發揮出來，令國企將來的發展趨勢朝著健康與可持續的方向前進。

二、國企薪酬與績效考核中存在的問題現狀

（一）領導者薪酬績效考核意識淡薄

企業人才的數量日漸增加，國企人力資源部門隨之意識到了人才管理的必要性，但在人力管理過程中，薪酬績效的管理同樣非常關鍵。但是多數國有企業的領導階層的相關意識中，嚴重缺乏對薪酬績效考核制度的重視，甚至會將人力資源的對策單純的停留在了表面，因而也難以獲得優良的效果。但是我國許多國企都創建了績效考核的相關制度，但是薪酬與績效考核相對來說仍舊是較為薄弱化的，國企對于形式仍舊是過度看重的，由此也致使薪酬績效考核的相關工作失去實效性。也有部分國企，管理人員非常重視有關企業的生產與經營，并且也非常重視企業的安全生產，企業管理角度方面，領導人員一定程度上缺乏對于薪酬績效考核意識培養和鍛煉的重視，這些對于企業的發展來說都是相對不利的。

（二）薪酬績效體系設計缺乏合理性

我國的人力資源管理工作中，需要解決的重要問題之一是薪酬績效考核的設計工作不夠科學與合理，具體表現如下：一是績效考核的指標不夠完善健全，并且并未形成有關國企管理的實際目標，因而導致薪酬績效考核的指標難以實現量化發展，甚至會令績效考核的結果非常的缺乏明確性，難以對部門的定性指標進行相對明確化的考核，因此也導致被評部門績效考核主觀隨意性非常的突出。二是企業片面關注績效考核階段，將多數注意力集中到了打分和考核方面未制定理性化的考核目標與標準，理性思考嚴重缺乏。并且在結束考核作業之后，缺乏深入與合理的溝通機制，無法形成優良的反饋溝通的機制。三是薪酬發放的關鍵性標準就是考核的結果。未附帶個人晉升、培訓等對應的激勵措施，也并未形成相對長遠與可持續的考核規范，國企也并未依照績效考核的指標結果客觀的反思自己的不足之處，這也是難以提升自身職業技能與工作效率的措施。

（三）薪酬績效考核未真正實施

無論是在草擬還是審核的相關作業中，國企所對應的管理制度都是相對規范的狀態。在此實踐過程中，一般會選擇擱置對應的規章制度，將其放置到一邊，因此令績效考核制度被架空，無法順利與高效的實施下去。一方面，一些國企薪酬績效考核制度因為受眾一直都停留在框架構建方面，處于設置的環節。另一方面，多數國有企業基層依舊維持著職工的和諧場面，也并未促使薪酬績效考核的獎懲激勵未充分與有效的落實到位，甚至有部分管理人員所使用的制度仍舊存在著相對比較多的問題和漏洞，由此令績效考核制度的公平公正與合理性受到不良影響，甚至會對企業員工的工作積極性與主動性受到嚴重的不良影響。基于此，國有企業薪酬績效考核并未嚴格的依照制度實踐來進行，因而會導致出現非常嚴峻化的制度與執行狀況相脫節的問題，甚至難以將員工的激勵效用發揮出來。

三、改善國企薪酬與績效考核的制度措施

（一）提高領導者薪酬績效管理理念，強化企業文化建設

一是有效提升領導階層的績效管理理念以及績效考核的意識，將企業人力資源績效管理方式作用充分發揮出來，將其作為激勵企業生產效益的合理對策，保證績效管理制度的健全完善性，對監督管理工作進行認真與仔細執行。我國的多數領導基層以及高層管理人員都具備一定的管理性思維，但是若是想要領導和管理人員從真正意義上提升對于企業薪酬績效管理的認知，需跳出領導階層當前固定思維的束縛，對領導基層來說，一定要重視對相關資料進行合理的整理與管理，繼而逐漸掌握各類管理方面的知識，追尋時代的發展腳步，以此促使管理理論和企業相互融合，繼而創建起較為新型化的績效管理的相關模式。與此同時，對于領導階層而言，一定要重視積極的鼓勵企業中高層領導人員和基層員工進入到薪酬績效的管理工作中去，以此來逐步的實現一體化的管理工作。開展業務培訓的各種企業活動，以此來不斷地加強對于薪酬績效管理的深刻認知，由此逐步實現員工與企業的一致性發展。

二是重視企業文化，將企業文化的建設工作充分重視起來。關注宣傳企業薪酬績效管理模式與理念，將薪酬績效放到首要位置，創造優良的企業文化工作環境和氛圍，有效的增強薪酬績效管理的實際效果。

（二）強化薪酬績效管理的公平性

在實現國企改革工作之后，國企薪酬績效考核作為最開始啟動的內容之一，國企負責人薪酬的實施方式與出現的具體表現在如下幾方面：

一是績效考核和規范薪酬方面的聯系非常緊密。從我國對應的企業管理人員負責人薪酬制度改革方案的對應文件中，充分明確了負責人薪酬的構成主要是任期激勵、績效年薪與基本年薪。其中的基本年薪代表的是國有企業在職人員的平均工資的背書；任期激勵收入主要是依照負責人任職期間的實際考評結果，利用各種考核方式，充分明確有關激勵收入；績效年薪代表的則是高管基本年薪的前提基礎上，有關高管年度考評結果的客觀性考評，同時這一結果當做關鍵性的依據條件，對績效年薪系數進行科學與合理的調節。對國有企業的負責人員來說，其實際掌握的是國家非常重要的決策權力，但是工作的性質較為特殊化，因此開展了有關國有企業負責人的薪酬的系統與綜合性考量，逐步實現相關作業的規范完善，在改革完成之后的薪酬與同級別公務員和國企工資平均倍數都比較高。

二是實現績效與年度考核間聯系的強化。薪酬改革的對應特征主要是業績升、薪酬升；業績降、薪酬降。難以勝任年度考核的國企高管不能領取績效年金。如果企業兩年之內處于一種持續性降低的狀況，經營業績績效考核的指標則是D級，并且不具備企業的重大客觀因素，對企業負責人員薪酬的科學與合理的調整。另一方面，國企負責人由于違反法律法規，會導致出現較為嚴峻化的安全事故與決策失誤等方面的問題，基于此，需及時的將已經支付的薪酬追回來。

（三）嚴格執行薪酬績效管理制度

國有企業的日漸改革與深化，國企的薪酬績效一定要將整體的實施力度的增強工作重視起來。我國的內部，一定要重視實現員工薪酬激勵分配的科學與合理性，并且嚴格化的執行績效考核的各種對應標準。對績效考核的對應工作進行嚴謹化的實施，可以具體從如下幾方面進行：

一是為績效薪酬考核體系的前期作業完善好準備工作，同時要充分保證分析因素與評價標準的明確化。企業在進行薪酬績效的指標設計的相關工作的時候，可適當的對其他企業的優秀經驗進行客觀的借鑒，而不是單純將其他企業的管理模式直接拿過來使用，可相對靈活的依照自身的實際狀況，開展系統全面的考量，取其精華去其糟粕。企業需對所有的崗位及其職責形成系統全面的認識，客觀公正的評價崗位的實際技能要求與重視程度，依據最終的成績科學規范說明崗位狀況，合理的協調薪酬及其所付出勞動的正向比例關系。

二是對企業的績效薪酬考核設計的方案進行系統與全面的考量。首先，企業需對薪酬方式進行客觀觀察，繼而逐步形成周邊區域或者同行業市場的實際設計薪酬狀況的深刻了解，對企業的整體薪酬待遇水平進行科學與合理的調整，以此促使所有崗位都和同地區、行業薪酬水平位于共同的狀態。其次，進行企業薪酬方案設計之時，需全面考量當代企業的薪酬狀況，盡可能選擇相對高效化的績效考核的方式方法，對員工的基本工資、全勤獎與績效工資進行合理的組合，以此來逐漸發展成為相對新型化的薪酬結構框架。最后，適當提升薪酬分配的公平性。為有效的降低因為薪酬分配不公平所導致出現的企業內部矛盾，對企業來說，一定要重視堅持以崗定薪，多勞多得，保證薪資待遇合理性，繼而利用專業化的評估要素，創建科學與標準化的薪酬體系。

（四）提升企業績效薪酬管理執行力

企業發揮提升薪酬和績效管理模式中制度的履行能力的措施，以此來有效的增強薪酬和績效的管理方式。企業需要靈活根據績效的管理制度，對員工的考核評價形式和崗位的具體狀況進行全面的掌握，開展薪酬和績效的管理方式。另一方面，有關工資總額預算管理和同行業的薪酬競爭方面的問題，一定要重視將企業的實際發展目標當做重要的關鍵條件，合理的創建企業與員工都非常滿意的績效考核方案及科學與預估的年薪效益，以此來有效的控制企業因為未做好預算而導致的年度薪酬總額過度平穩問題的出現。最后，需充分實現獎懲對應機制的完善，員工的福利待遇方面，可靈活的利用股權等方式進行相關獎勵，以此將員工對于工作的熱情和積極性充分激發出來，對員工的責任感進行有效的鍛煉，并且幫助員工創造和諧的環境氛圍。在獎懲的工作方面，可以利用創設責任追查制度的方式，以此為企業的各種管理類工作創造相對良好的保障性條件，以此令企業的綜合素質水準得到顯著提升。

（五）完善薪酬管理基礎性工作

有效實現國有企業薪酬與績效考核的前提基礎在于完善薪酬管理的基礎性工作。具體可從如下幾方面進行：一是國有企業需為管理人提供對應的薪酬獎勵，例如可以使用股票期權制以及年薪制等，對骨干給予結構工資制的薪酬方式，結構內容的選擇與分等定級會對結構工資的科學合理性產生極大影響。二是創建公司評價制度，利用崗位評測與職位分析等方式，對結構進行合理調整與精簡，依照實際狀況充分明確勞動差別，由此可有效的為完善薪酬收入的差別給予相對優良的量化基礎，并且需說明的是，工作評價制度需保持持續運作的狀態，并且隨著外部的經濟環境變化狀況，靈活進行崗位的設置與調整，重新定位勞動差別。三是創建崗上競爭與內部競爭上崗的相關機制，持續性創造一種國有企業人員能進能出與崗位能上能下的狀況。在進行薪酬制度改革之時，國有企業需重視提升人力資源的系統性水準，以此也可為國有企業的薪酬和績效考核的綜合使用創造良好的保障性條件。

四、結論

綜上所述，國企改革的重要前提基礎上，一定要注意依照企業的具體發展情況，深度的了解與掌握薪酬和績效考核的各種管理制度，以此促使績效考核機制甚至工作的科學與合理性。另外，國有企業負責人員與員工，一定要合理的創建相對優良的約束機制，以此來推動薪酬績效考核方式高效順暢發展，令其實施過程得到保證，并且充分增強國有企業負責人員薪酬與企業發展之間的整體性關聯，促使國有企業經營效益得到充分提升。

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