煙草商業企業業財融合實踐與發展

梁冰 河南省煙草公司開封市公司，財務管理科

一、業財融合的意義與價值

（一）有利于提升企業核心競爭力

深化業財融合是推進煙草企業內涵式高質量發展、提升企業核心競爭力的重要途徑。在宏觀經濟環境下，企業的業務能力、價值創造能力是核心競爭的優勢所在；業財融合使財務人員參與運營過程，通過挖掘財務數據背后的業務動因、為企業價值鏈運行提供財務視角；通過系統性推進業財協同，促進企業作業流程優化、降低運營成本、提升經營效能；使企業無須不斷擴大資金投入來支撐業務發展，轉而通過人員思想和技能的投入提升人力資本的貢獻度、開展自主創新、挖掘企業發展潛力、增強企業實力、提高企業競爭力。

（二）有利于提升企業治理能力

業財融合實施的意義絕不是簡單地只涉及“業務”和“財務”層面，而是涉及企業的整體戰略層面。業財融合需要以系統性思維為導向，建立統一的標準和流程，克服財務和業務部門之間管理與目標的脫節或差異，建立穩定的溝通機制。通過逐步實施經濟事項與財務融合、人力資源與財務融合、數字化與財務融合、監督保障與財務融合，不斷提升業財人員技術技能、商業技能、領導技能和人際技能等業財融合能力，從全案的角度有效地預防和控制企業經營風險，優化資源配置，提升企業的經營管理水平和經濟效益，量化企業經營行為，實現價值創造目標，從而構建企業政治生態和管理生態，有效提升企業治理能力。

（三）有利于提升企業內生發展動力

國家局提出的“高質量發展、高效能治理、高素質隊伍”三大目標，落腳點在于人才建設。人是生產力的第一要素，實施業財融合能夠促進各層級人員提升管理思維、迭代工作技能、發展內在品質，促進企業轉變發展方式、提升發展內涵、升華精神文化、凝聚團隊力量，為企業高質量發展提供內生動力。

二、業財融合面臨的問題與瓶頸

（一）目前企業管理架構的局限

伴隨著管理專業化、精細化程度越來越高，業務流程之間交集的點越來越多、密切程度越來越高，以往以行政層級劃分的科層化結構和以部門劃分的“深井”結構已經不能支持到業務上下游的融通。由于傳統管理架構中各個部門只對自身專業職能負責，容易導致部門之間和不同管理層級之間“一體化”戰略意識不足、管理思維受限、管理目標與價值觀差異、缺少協同貫通，最終影響企業經營目標的實現。只有從企業頂層設計層面重新構建基于價值管理的管理架構，打破業務流程上的部門壁壘，才能使人員、數據等資源按業務流程進行重新分配，使業務流程更加順暢、高效，以高度整合、及時響應的業務流程支撐業財一體化發展格局。

（二）人員素質能力的局限

目前我省煙草已全面上線財務共享系統，形成了連接業務、財務、管理全流程的、能夠支撐業財融合的天然技術平臺。雖然財務共享系統初步發揮了財務共享的集約效應、提升了賬務處理的標準化和效率，但財務共享管理不僅僅是為了解決財務內部效率的問題，更重要的是能夠通過數字技術融通業務的上下游，提升整個業務生態體系的運行效率和效益，優化資源配置，增強企業戰略管控能力、風險防控能力和可持續發展能力。要實現上述建設目標，關鍵的推動力量是人的思維和職能戰略的轉型，而目前在財務端和業務端的職能轉換普遍滯后，明顯存在人員素質能力差距，這成了深入推進業財融合的突出瓶頸[1]。

由于財務崗位職能轉型尚未跟上改革步伐，大部分財務人員的工作內容仍偏重于核算、報稅等對企業經營的事后反映，預算管理往往從“執行情況”維度進行考量，側重于事后的分析和報告，不能夠深入價值鏈為業務提供支持以及更加有效地進行風險控制；與管理會計職能相匹配的崗位設置和職能權限尚不完善，財務管理模式尚未完成從“管控型”向“運營型”轉變，財務人員無法真正投入到財務分析、決策支持等為業務創造價值的經營活動中。從財務人員自身角度講，由于煙草財務人員長期在母子公司管理體制下，知識結構單一，缺少對管理會計工具的掌握和運用，缺乏溝通意識、戰略執行力和業務分析能力，在提升數據服務能力、提升數據應用水平、實現“數據業務化”方面存在素質和能力差距，無法把財務管理的思維和邏輯傳遞給業務人員、為業務部門“賦能”，也無法有效推動企業整體管理的轉型和升級。

同時，業財融合不僅需要業務部門改變傳統的對企業經營管理的看法，用財務視角觀察和理解價值鏈，對原來的業務管理方式予以取舍和改進，還需要及時向財務部門反饋業務數據、加強溝通協同、共同開展風險管理和經營預測；這同樣給業務部門帶來了新的工作挑戰。目前業務部門預算員及管理人員等崗位普遍在財務思維、數字化工具應用等復合型能力方面存在短板和差距，價值管理意識亟待提升，制約了業財“一體化”管理提升。

（三）信息交互與集成的局限

信息技術是推進業財一體化發展的重要支撐。按照河南煙草信息化系統布局，目前運行的系統涵蓋卷煙銷售、專賣管理、財務管理、人力資源、采購管理、紀檢監察、電子政務、視頻會議等多項管理系統，各系統在各自業務領域獨立運行。財務共享系統上線后，目前除卷煙銷售浪潮系統可以手工結轉進銷存數據、與財務系統進行數據對接外，其他業務系統數據未與財務系統進行數據交互。由于各個數據單元之間缺少連接、未進行跨部門的數據整合與集成，造成大量分散數據難以形成被有效獲取和利用的信息資產，數據的采集、加工、轉換、共享比較困難，迫切需要打通數據壁壘、改變基礎數據的獲取路徑，推動數據流動。目前財務管理信息系統由智能報賬、核算、預算、國資、報表等多個子系統構成，目前系統集成性不強，子系統之間數據相對獨立，基于事后核算、結果分析的傳統財務系統運行模式已無法做到同步制造、及時提供決策依據，明顯滯后企業價值管理的要求。

以上信息系統運行現狀使業財融合業務的開展面臨著諸多現實困難，影響了業財融合管理的效益與效率，亟待尋找解決途徑。

（四）內部運行機制的局限

業財融合是涉及企業全局的系統工程，不僅需要上升到企業戰略層面、從企業文化和宏觀管理架構上給予支撐，還需要落實、落細到具體的配套機制，用系統性的保障機制支持其不斷深化和順利運行。例如，明確由誰來牽頭和主導業財融合工作，如何優化流程、選擇切入的管理工具、如何明確職能以及如何開展績效評價等。其中，績效考核是重要的保障機制。當前大部分煙草企業的績效考核體系中沒有對業財融合的質效進行考核，不能很好地支持業財融合業務模式。一方面財務部門和業務部門因關注點不同容易導致短期行為，另一方面對業財協同工作的開展成效缺少定量和定性評價，不利于體現業財協同人員的崗位價值，未通過績效評價對業財協同工作的開展給予正確反饋，無法有效指導工作改進，也不利于對業財協同崗位的約束和激勵。

三、業財融合實踐路徑

作者所在單位以實施全省煙草財務共享中心試點工作為契機，因地制宜、再造流程、全面協同，在實現財務共享系統運行階段性目標的基礎上，對如何完善財務共享模式、進一步加快數字化轉型、促進業財融合、發揮數據價值進行了積極思考與探索，為深入推進業財融合業務模式積累了有益經驗。

（一）深入開展作業分析

為積極推進財務管理模式從“管控型”向“運營型”轉變，作者單位財務部門以參與經營分析為切入，把經營分析作為財務分析的深化，透過財務分析中的異常數據挖掘背后的業務信息。選取有代表性的卷煙物流作業，開展了卷煙物流全鏈條作業分析，剖析了各環節物流費用的業務動因，梳理人員配置、資產配置及物流各環節作業運行情況，拆分各項指標形成的量、價因素，對照全省物流費用先進指標和全省平均指標進行了對標分析，并對卷煙物流全鏈條業務流程和費用開支開展了管理診斷，提出了優化人員及資產配置、提升作業運行質量、強化各項基礎管理、著力推進流程創新等提升措施。通過業財人員協同工作，為進一步加強物流各環節的費用定額管理、全面促進物流運行提質增效提供了保障。物流作業分析的做法和經驗帶動了營銷、專賣和管理等領域業財協同作業分析的開展。

（二）協同開展定額管理

業財融合要求財務人員要懂業務，預算編制的起點在業務端，定額的制定和使用在業務端，財務人員要把預算做得科學、全面又具有先進性，必須掌握銷售結構、盈利情況、各項費用基礎數據及人員、資產配置情況等業務端信息。財務人員還要參與項目管理，把握流程中的關鍵節點。我單位把提升業務和促進管理作為業財協同工作的落腳點，財務部門和業務歸口部門共同推進定額管理。一方面，根據各類經濟業務事項的具體發生依據和實際情況、在各項費用總控定額下加強具體業務事項執行定額的維護和應用，建立費用定額數據庫，賦能業務部門提升各項基礎管理。另一方面，著眼全市系統資產現狀，持續完善資產配置定額，聚焦解決新增資產投入標準不健全、存量資產結構不優、資產基礎管理工作機制落實不夠等問題，把好資產進入“關口”。業財人員共同研討加強資產全生命周期管理，提高資產使用效率，促進企業提質增效[2]。

（三）探索配套機制建設

全面預算管理是貫穿企業經營管理全流程、推進業財融合的重要載體。為了在全面預算管理中推進業財融合，作者所在單位在日常預算管理流程中進行了配套機制建設。一是健全預算執行反饋機制。業財數據整合后，業財部門共同進行預算執行進度分析；二是協同開展預算執行動態管理。業務歸口部門與財務部門共同開展預算執行預警管理及額度管理；三是完善預算執行決策程序。業務歸口部門與財務部門在預算項目決策中協同開展事項開支可行性等前置性管理和價值管理。通過分析反饋機制、動態管理機制和預算執行決策機制的完善，進一步發揮業務部門主體責任、加強了全面預算的目標導向和過程管理，提升了業財融合模式的價值創造。

四、業財融合發展探究

業財融合業務模式代表著企業內涵式高質量發展的深層次變革，基于上述對于當前瓶頸和實踐做法的分析，從以下方面探究煙草商業企業未來業財融合的發展方向。

（一）建立業財一體化組織結構

企業發展的勢能來自創新，推進業財融合必須以創新帶動組織優化和流程再造。要通過管理機構人員和職能的整合，建立扁平化、跨部門協作、分工授權、流程敏捷的組織體系，支撐財務業務雙向融合，以提升價值作為驅動建立跨部門協作機制，提升組織的運行效率。要探索形成企業的業財融合文化，提升業財人員的價值認同。

（二）打造現代化業財團隊

高素質隊伍是業財融合發展的根本保障。要規劃適應業財一體化模式的職業發展路徑，建立業財一體化崗位培訓制度，激勵和培養業財復合型管理人才。業財融合崗位人員要主動適應發展趨勢，提升技術技能、商業技能、領導技能和人際技能等業財融合能力。財務人員要積極進行自身管理革新，熟悉和掌握業務活動和企業經營管理的環節和節點，建立可落地、可操作、可細化的業務了解方案，實現對企業全業務、全流程場景化管理，形成實時共享財務業務數據倉。業務人員要建立財務思維、豐富專業能力，使業務財務在企業價值鏈中發揮更大專業價值。要打造業務與財務溝通的共同語言，打造“雙向賦能”業財關系，組建業財融合管理團隊，通過派駐、交互式的崗位交流及跟班作業等措施，讓業財融合得到整體提升。

（三）構建戰略導向型預算績效考評體系

為了實現業務部門與財務部門目標和價值觀的高度統一，要充分發揮全面預算的戰略導向作用，建立基于全面預算管理的業財融合績效考評體系。要運用平衡計分卡等管理會計工具對企業的績效評價體系進行重新調整和構建，改變以往財務指標與非財務指標權重不平衡的狀況，強化對企業流程優化、精細管理、知識學習、技術創新等軟實力的考核與評價，同時，把企業戰略分解到各個部門或崗位中，使戰略目標對員工的日常工作起到具體的引導作用。

（四）推進財務數字化轉型

基于目前的信息化系統各自獨立運行的現實情況，建議可以不在系統之間做流程的打通，而是建立數據“橋梁”。財務需要的第一手的業務數據可以從業務系統采集過來，通過接口做融通，而業務部門也可以調用財務數據進行分析?？梢栽谙到y之間做需求的對接，讓財務和業務都能看到需求的信息和數據。當然，我們需要繼續積極探索如何通過財務共享模式提供數據共享和交互，完善財務共享系統功能，挖掘財務共享系統數據優勢，在業務上下游間實現數據同源、高效準確和實時響應，為業財融合模式的深入發展提供引擎。

五、結語

業財融合是企業推進內涵式高質量發展、提升核心競爭力的深刻變革，需要跨部門的合作，探尋新的業務模式、運行機制和績效來源，進而重塑企業的管理理念、組織架構、治理方法與權利分配。我們要通過業財融合的探索和實踐，提升企業治理能力和發展動力，全面推進煙草行業高質量發展。