平臺型領導和員工主動性行為
——工作繁榮和角色寬度自我效能感的作用

胡冬梅 秦佳穎 李 宸 鄧 怡

（1. 西華大學管理學院；2. 西華大學國際經濟與管理研究院 四川成都 611700；3. 四川省科學技術研究成果檔案館 四川成都 610041）

數字化時代提高了企業的信息與資源傳輸效率，“去中心化”和“去領導化”的管理模式轉型成為企業變革的重要趨勢[1]。平臺型領導是領導者重視自身和下屬的共同事業，并不斷激發二者潛力、創造積極影響的一種領導類型[2]，能在整合各方資源、挖掘內在潛力等方面發揮作用，因而成為 “去中心化”和“去領導化”企業管理模式轉型的焦點議題。與此同時，員工作為企業中的前端資源[1]，其敏銳感知市場需求變動和合理實施自主行為的能力是企業實現可持續發展的強大動力和力量源泉。平臺型領導作為重視領導者和員工共同事業的領導類型，以其積極靈活的工作方式給予員工充足的資源和機會，支持員工自主發展，進而激發員工的主動性工作行為。在企業實踐中，海爾集團的“小微+創客”、華為的“鐵三角”和韓都衣舍的“小組制”等管理模式，都強調在開放、共享的平臺化管理中，廣泛整合內外部資源，支持企業和員工的協同發展，進而有效應對市場環境的變化，提高企業韌性。

員工主動性行為是指員工為應對環境變化或實現自我發展而進行的主動適應或變革的行為過程[3]。這種行為受到多種因素的影響，其中領導風格尤為重要[4]。已有研究探討了真實型[5]、包容性[6]和變革型[7]等不同類型領導風格對員工行為或績效的影響。相較而言，平臺型領導更關注員工“自我實現”的需求，其本質在于領導與員工互相成全、一起成長、共同提髙[2]。平臺型領導通常能夠給員工帶來積極影響，如通過鼓勵員工追求個性化交易提升角色績效[8]；注重員工獨立型自我人格培養，激發越軌創新行為[9]；培育員工工作場所感恩，形成商業模式創新意向[10]。然而，盡管員工的主動性行為是企業應對不確定性環境、保持靈活性和創新能力的關鍵，但關于平臺型領導如何影響員工主動性行為的研究仍然不夠深入全面。

根據主動動機模型[11]，激勵人行為的主要動機有三種，分別是 “能力動機（can do）”“理由動機（reason to）”和“激情動機（energized to）”。其中，能力和理由動機是個體對自身做出主動行為的能力和意愿的感知，激情動機則側重于能帶來動力的情緒狀態[12]。平臺型領導能夠通過上述三種動機來激發員工的主動性行為，其原因有三。一是平臺型領導通過打造事業平臺并不斷優化，給員工提供大量的知識、技能和信息資源以及更好的工作環境和更多的發展機會，從而形成能力動機。二是平臺型領導注重領導者和員工共同發展，努力塑造互相促進的互動關系，從而強化員工做出主動行為的意愿，產生理由動機。三是平臺型領導還能激發員工對集體的強烈關注[13]，并主動加強與他人或組織的聯系、合作、積極反饋，促使員工形成激情動機[14]。綜上，本文提出平臺型領導能夠促進員工主動性行為的產生。

工作繁榮（Thriving at Work）是指由工作所帶來的積極心理影響，包括認知維度的“學習”和情感維度的“活力”兩種狀態[15]。依據主動動機模型，認知維度的“學習”使得員工感知自己有能力做出主動行為，而情感維度的“活力”，則強化了員工做出主動行為的意愿和激情，因此，工作繁榮也能從能力動機、理由動機和激情動機三個方面促使員工產生主動性工作行為。此外，角色寬度自我效能感（Role Breadth Self-Efficacy，RBSE）表示特定情境下，員工對更高能動性任務所需要的更寬泛的角色勝任力的一種感知[16]。具有高角色寬度自我效能感的員工，能夠為自身提供心理支持，增強完成挑戰性任務的信心和勇氣，充分調動現有資源，不斷提升專業知識技能，努力獲取工作繁榮所帶來的“學習”和“活力”，進而激發主動性行為。綜上，本文擬探明平臺型領導和員工主動性行為之間的聯系，并深究其中介機制和邊界機制，從而豐富對平臺型領導的研究，同時為企業實踐提供更具針對性的管理啟示。本文預期有以下研究貢獻：第一，從主動動機模型切入，結合平臺型領導的特征探討其對員工主動性行為的影響。第二，厘清工作繁榮在平臺型領導影響員工主動性行為過程中的傳導作用，并探討角色寬度自我效能感在三者之間的邊界效應。第三，目前平臺型領導相關研究仍不夠全面，對平臺型領導如何影響員工主動性行為的實證研究較少，本文擬有所突破。

一、理論基礎與研究假設

（一） 平臺型領導對員工主動性行為的影響

員工主動性行為是基于員工內在動機和自我管理能力，由員工自發提出并實踐的行為，是組織獲得競爭優勢和取得成功的關鍵所在[17-18]，探討員工主動性行為的驅動因素是組織行為學領域研究的重要議題[19]。員工主動性行為有助于改善員工工作績效[20]，幫助他們實現工作目標，進而提升員工的工作意義感[21]和自我實現感，促進員工的個人成長和組織的可持續發展。

然而，由于員工知識和能力的局限性，他們在及時獲取信息和應對不確定性方面可能遇到困難，從而導致在適應環境和戰略契合、主動融入組織以及提升組織績效等方面處于不利地位。平臺型領導以其“包容”“魅力”和“變革”的特質[22]，能夠幫助員工有效應對，進而促進其產生主動性行為。一方面，平臺型領導能夠積極接納靈活的工作方式以滿足員工個人和工作需求，幫助其更好應對不斷變化的工作環境和角色要求[8]。另一方面，平臺型領導能夠積極創造和持續拓展領導者和員工的事業平臺，對員工進行職業培訓，并鼓勵他們以自己的方式解決問題，使其在組織中獲得更多的發展空間，從而提升應對風險的能力[23]，最終提高員工的職業競爭力并激發員工的主動性行為。

從主動動機模型的視角看，員工在工作場所中的主動性行為包括設定并實現主動性目標[24]。平臺型領導通過積極營造組織變革的環境，激發員工不斷探索新穎的思路和解決方案，為員工設定職業成長和事業發展目標并提供平臺支持和組織激勵。此外，平臺型領導通過構建并不斷拓展和優化事業平臺，為員工提供更多資源和機會，從而助力員工實現主動性目標。因此，平臺型領導能夠促進員工主動性目標的設定和實現，進而激發員工的主動性行為。具體假設如下：

H1：平臺型領導對員工主動性行為具有正向影響。

（二） 工作繁榮的中介作用

工作繁榮是指員工在情感層面和認知層面的心理感知，包括個體對工作的熱情、動力以及對新的知識、技能不斷進取的態度等兩個方面，Paterson 將其總結為“活力”和“學習”[25]。高的工作繁榮能夠幫助員工重塑工作環境，營造積極的工作氛圍，建立良好的工作關系，培養新的技能，進而促進自身的職業發展和成長。

平臺型領導為員工提供成長的資源和機會、創造良好的工作環境和氛圍，能夠有效地激發員工的高學習和高活力狀態。從工作繁榮的學習子維度來看，平臺型領導使員工能夠獲得更多的資源和機會，幫助他們不斷學習、不斷成長，提高專業知識技能；從活力子維度來看，平臺型領導創造了一種自主工作的環境，鼓勵員工創新并提供更多的自主權，激發員工的熱情和激情[26]。

從主動動機模型的視角看，工作繁榮通常表現為員工對工作的熱情和專注程度[27]，能夠增強員工識別組織問題和改進組織現狀的能力，這種積極體驗能夠賦予員工能力動機；在此過程中，員工能更加樂觀地面對工作中的挑戰和壓力，并促使個體產生自我勝任感知，提升員工從事主動性行為的意愿[28]，保持較高的激情和活力[29]，進而產生理由動機和激情動機，激發主動性行為。綜上，平臺型領導能激發員工產生工作繁榮，而工作繁榮作為正向因素會進一步傳導平臺型領導帶來的影響，促進員工產生主動性行為。具體假設如下：

H2:工作繁榮在平臺型領導與員工主動性行為的關系中起中介作用。

（三） 角色寬度自我效能感的調節作用

角色寬度自我效能感是員工在特定情境下，對自身能否勝任工作并展現出良好能動性的自我評估。這種自我效能感通常建立在員工對自身技能、知識和經驗的評估以及對工作情境的理解和把握上[16]，它能夠在一定程度上影響個人行為結果預期，進而對其在行為過程中的態度產生影響。擁有較高角色寬度自我效能感的員工相信自己能夠勝任更寬泛的工作角色，也更加擅長在積極的心理動機下激發工作繁榮感知[30]，進而積極地參與和推動工作進展[31]。領導傾向于對高角色寬度自我效能感的員工給予更高的工作評價[32]，并更容易調動其內在動機和認知資源，從而更有效地完成組織安排的任務[33]。

員工主動性行為的產生受到組織自尊和心理資本的驅動，組織自尊源自行為規范信念，表現為對組織的信任和尊重，而心理資本則源于行為控制認知，表現為對自身能力、抗挫折能力、樂觀態度和對未來的希望感知[19]。高角色寬度自我效能感的員工相信自身有足夠承擔工作的能力[33]，并由此產生較高的應對挫折的能力[34]。因此，在面對主動創新過程中的挑戰性與未知性時，他們有信心能夠處理好問題，不容易產生角色壓力[35]，也更愿意在工作繁榮的情況下承擔更多的任務，形成能力動機和理由動機。與此同時，這種積極情緒讓員工在面臨新挑戰和更高要求的情況下，更能激發出積極的嘗試欲望[36]，進而產生激情動機。依據主動動機模型，較高水平的角色寬度自我效能感能夠使以上三種動機程度達到一個較高水平，進而促使員工產生主動性行為。具體假設如下：

H3：角色寬度自我效能感正向調節平臺型領導與工作繁榮之間的正向關系。

H4：角色寬度自我效能感正向調節工作繁榮和員工主動性行為之間的正向關系。

（四） 有調節的中介作用

角色寬度自我效能感作為一種主觀認知和評估，可能會影響員工對平臺資源和機會的利用和把握，進而對平臺型領導-工作繁榮-員工主動性行為的作用過程產生影響。為此，本文提出一個兩階段調節的中介模型，將角色寬度自我效能感納入該過程以更全面地分析完整過程中各階段的作用效果。一方面，高角色寬度自我效能感的員工會更多地感受到來自領導者的情感交互，并獲得足夠的資源支持，能有效激發其潛能與激情，放大平臺型領導對工作繁榮的正向影響。另一方面，高角色寬度自我效能感的員工能夠更有效地促進工作繁榮，并在平臺型領導和員工主動性行為之間發揮有效的橋梁作用，推動二者的良性互動和傳導。因此，本文提出假設:

H5:角色寬度自我效能感調節工作繁榮在平臺型領導與員工主動性行為之間的中介作用，角色寬度自我效能感越高，此間接效應越強。

結合上述分析，本文構建如圖1 所示概念模型。

圖1 概念模型

二、研究設計

（一） 調查方式和調查對象

本文通過見數平臺進行問卷調查。為保證樣本的代表性，本文選取不同地區、不同性質的企業進行調查。同時，為確保數據來源的多樣性，本文還考慮了不同年齡段、不同工作年限和不同職位層級等樣本特征。在剔除無效和填答不規范的問卷后，回收有效問卷294 份。樣本特征分布見表1。

表1 樣本特征分布（N=294）

（二） 測量工具

參考郝旭光等[1]開發的量表，本文對平臺型領導的測度由5 個題項構成，測得Cronbach's α 系數為0.78。參考蘇勇等[37]研究開發的量表，本文對員工主動性行為的測度由5 個題項構成，測得Cronbach's α 系數為0.85。參考Porath 等[15]開發的量表，工作繁榮由“學習”與“活力”2 個維度組成，本文提取8 個題項，測得Cronbach's α 系數為0.85。參考Parker[16]編制的量表，本文提取7 個題項以測度角色寬度自我效能感，測得Cronbach's α 系數為0.88。因篇幅限制，相關表格此處未列示。

三、數據分析和假設檢驗

（一） 共同方法偏差與區分效度檢驗

1. 共同方法偏差檢驗

為降低研究對象的主觀自我評價所產生的偏差，本研究采用匿名的方式讓調查對象填寫問卷。同時，本文采用單因子驗證性因子分析和潛在誤差變量控制法[38]來檢驗同源誤差。首先，將所有指標作為單因子模型的新指標，并加入共同方法因子進行分析，結果顯示單因子模型質量欠佳（χ2/df = 3.050，IFI = 0.832，TLI = 0.815，CFI = 0.830），因此本文所有測量題項不存在嚴重的共同方法偏差問題。其次，在驗證性因子分析中加入一個方法因子進一步檢驗同源誤差，結果顯示，新模型的主要擬合指標沒有明顯改善。其中，ΔIFI =0.016，ΔTLI = 0.009，ΔCFI = 0.016，提高幅度均小于0.1，ΔRMSEA = - 0.003，降低幅度小于0.05。因此，本文不存在嚴重的共同方法偏差問題。因篇幅限制，相關表格此處未列示。

2. 收斂效度檢驗

本文剔除三項因子載荷過低(0.485、0.485、0.496）的題項后，其余各變量所有題項的因子載荷均大于0.5，平臺型領導、員工主動性行為、工作繁榮、角色寬度自我效能感的CR 值分別是0.761、0.850、0.816 和0.877（均大于0.6），AVE 值分別是0.444、0.531、0.427 和0.506（均大于0.4[39]），結果表明，本研究各變量的收斂效度在可接受的范圍。因篇幅限制，相關表格此處未列示。

3. 區分效度檢驗

為檢驗研究模型的區分效度，本文使用MPLUS 對關鍵變量進行驗證性因子分析，詳細數據如表2 所示。結果表明，四因子模型的擬合結果最為理想（χ2= 541.850，df = 268，RMSEA = 0.059，CFI= 0.918，TLI=0.908，SRMR= 0.051），且優于其余備擇模型（Δχ2＞ 40.000，Δdf ≥ 3），因此具有較高的區分效度。

表2 驗證性因子分析結果

（二） 描述性統計與相關性分析

表3 列示的各變量均值、標準差與變量間相關系數中，平臺型領導與員工主動性行為（r=0.637，p＜0.01）、工作繁榮（r=0.635，p＜0.01）均呈顯著正相關。工作繁榮與員工主動性行為（r=0.718，p＜0.01）呈顯著正相關。角色寬度自我效能感與工作繁榮（r=0.701，p＜0.01）、員工主動性行為（r=0.671，p＜0.01）呈顯著正相關。

表3 變量的均值、標準差、相關系數

（三） 假設檢驗

1. 主效應檢驗和中介效應檢驗

本研究使用SPSS 對樣本數據進行層次回歸分析，形成表4 的回歸結果。模型5 表明平臺型領導能夠正向激發員工主動性行為（β=0.841，p＜0.001），假設1 得到支持。

表4 層次回歸結果

表4 中模型2 表明，平臺型領導正向影響工作繁榮（β=0.517，p＜0.001），模型6 展示了工作繁榮正向影響員工主動性行為（β=1.098，p＜0.001）。參考溫忠麟和葉寶娟[40]的方法，同時將平臺型領導、工作繁榮作為自變量，員工主動性行為作為因變量放入回歸模型，表4 的模型7 表明，平臺型領導對員工主動性行為的正向影響減弱（β=0.415，p＜0.001），且工作繁榮對員工主動性行為的影響仍然顯著（β=0.823，p＜0.001），模型擬合程度得到改善（ΔR2=0.174），表明工作繁榮在此過程中發揮部分中介作用。

為進一步證明中介效應，本文經過可重復隨機抽樣5000 次，估計直接及間接效應的無偏置信區間，結果見表5。表5 顯示，平臺型領導對員工主動性行為的直接效應的95%的置信區間為[0.285,0.545]，工作繁榮在此過程中的間接效應的95%置信區間為[0.322,0.537]，均不包含0，假設2 得到支持。

表5 總效應、直接效應及中介效應分解表

2. 調節效應和有調節的中介效應檢驗

為探究角色寬度自我效能感對平臺型領導對工作繁榮以及工作繁榮進一步對員工主動性行為的調節作用，本文參考了溫忠麟和葉寶娟的有調節的中介效應檢驗方法[41]，結果見表4 中的模型3。模型3 表明，角色寬度自我效能感負向調節了平臺型領導和工作繁榮之間的關系（β=-0.123，p＜0.05），且此時平臺型領導仍然顯著正向影響工作繁榮（β=0.297，p＜0.001），與假設3 方向相反。進一步用圖2 描述該效應，平臺型領導與工作繁榮的正向關系在角色寬度自我效能感較低時（低于平均值一個標準差）（simple slope =0.373，p＜0.001）比較高時（高于平均值一個標準差）（simple slope=0.221，p＜0.001）更強。表4 中的模型8 顯示，角色寬度自我效能感正向調節了工作繁榮和員工主動性行為之間的關系（β=0.281，p＜0.001）。本文進一步采用簡單斜率法繪出角色寬度自我效能感的調節效應，如圖3 所示。結果表明：與低角色寬度自我效能感（低于平均值一個標準差）（simple slope=0.389，p＜0.001）相比，高角色寬度自我效能感（高于平均值一個標準差）（simple slope=0.738，p＜0.001）時工作繁榮與員工主動性行為的正向關系的調節作用更強，假設4 得到驗證。

圖2 角色寬度自我效能感在平臺型領導與工作繁榮之間的調節作用

圖3 角色寬度自我效能感在工作繁榮與員工主動性行為之間的調節作用

最后，為進一步驗證有調節的中介作用，本文再次使用PROCESS 插件對模型進行預測。表6 顯示，當角色寬度自我效能感水平較低（M-1SD）時，平臺型領導經工作繁榮正向影響員工主動性行為顯著（simple slope=0.145，p＜0.001），95%的置信區間為[0.039,0.274]。而當角色寬度自我效能感較高（M+1SD）時，平臺型領導經工作繁榮正向影響員工主動性行為（simple slope=0.163，p＜0.001），95%的置信區間為[0.078,0.264]，有調節的中介效應差異95%的置信區間為[-0.115,0.141]，包含0，假設5 未得到驗證。

表6 被調節的中介效應檢驗

四、研究結論與啟示

（一） 研究結論

基于主動動機模型，本文對294 份有效數據進行分析，深入探討平臺型領導影響員工主動性行為的全過程，并得出以下結論：第一，平臺型領導正向影響員工主動性行為；第二，工作繁榮在平臺型領導與員工主動性行為的正向關系中起中介作用；第三，角色寬度自我效能感在平臺型領導與工作繁榮之間起負向調節作用，即角色寬度自我效能感較低時，平臺型領導對工作繁榮的影響較強；第四，角色寬度自我效能感在工作繁榮與員工主動性行為之間起正向調節作用，即角色寬度自我效能感較高時，工作繁榮對員工主動性行為影響較強。

（二） 研究貢獻

第一，從員工視角展開平臺型領導的影響研究，不僅能為相關研究開辟新的方向，同時還能拓展員工主動性行為前因變量的研究。平臺型領導作為數字時代新興的領導風格，相較于其他類型領導，更加具備“包容”“魅力”和“變革”的特質[22]。在組織的長期發展過程中，員工主動性行為是組織提高適應性與靈活性的基礎性因素。因此，研究平臺型領導對員工主動性行為的影響，能夠從更底層的邏輯切入，進一步拓寬平臺型領導的結果研究。

第二，基于主動動機模型探討工作繁榮的中介作用，豐富了員工主動性行為影響過程的研究。與以往研究相比，工作繁榮的研究能夠從與員工具體工作內容相關的心理視角出發，以更加貼切的方式深入探究領導風格對員工認知和情感層面的影響，有助于更全面地理解員工主動性行為的動因和影響機制。同時，主動動機模型更加注重外部情景影響帶給員工內部心理的映射，不僅更加貼合工作繁榮形成的內在機理，契合員工主動性行為的內在需求，也為平臺型領導相關研究提供了新的視角。

第三，進一步明晰了角色寬度自我效能感對平臺型領導-工作繁榮-員工主動性行為的邊界效應。角色寬度自我效能感注重員工對其在更寬泛角色中的能力感知，強調員工的能動性判斷，因此，將角色寬度自我效能感納入研究有助于闡明員工心理感知差異在平臺型領導影響員工主動性行為過程中的不同效果，進而豐富和拓展相關理論。

（三） 管理啟示

首先，組織應著重培養平臺型領導，并將他們配置在技術更新迅速、創新能力需求高的部門或崗位。這樣，平臺型領導能夠在整合各方資源、挖掘團隊內在潛力以及為企業注入活力等方面發揮積極作用，為組織的創新和持續發展提供動力。

其次，平臺型領導要注重運用其“包容”“魅力”和“變革”的特質，給予員工認知與情感上的支持，提高其專業技能和應對環境變化及工作角色變化的能力。在此基礎上，平臺型領導還要努力推動事業發展平臺搭建，使員工有充足的空間去發揮潛能，獲取“自我實現”的滿足感，最終提升企業競爭能力，實現企業長期穩定發展。

最后，組織要引導員工對自身能力進行適當預期，對不同心理狀態的員工采取差異化管理。員工的角色寬度自我效能感只有維持在一個適度的水平，才能最大限度地激發他們的主動性行為。企業應當采取自我評價與組織評價并行的策略，幫助員工建立適度的認知，并給員工提供更加開放的平臺和準確的方向，讓員工更多地參與到組織的戰略和決策中，鼓勵其有意識地對自身定位和組織定位進行統籌思考，進而形成更加明確的職業發展規劃。

（四） 研究局限和未來展望

第一，本文從員工主動性行為著手探討其形成機制，嘗試從較為底層的邏輯研究企業發展的重要動力，但研究較為粗略。未來研究可以從影響、控制組織內部環境的行為，影響、控制團隊戰略和外部環境契合的行為，以及主動改變自己以融入組織的行為[42]等三個方面入手進行研究設計，展開更加嚴謹的論證。

第二，本文僅選取一個時間截面進行數據收集，而在跨度較長的時間段內，勢必出現新的領導者與員工交互的方式，相應的評價也會產生變動。在未來的研究中，應對不同時點設置相應的問卷調查，以更好地觀測變量之間的相互影響。

第三，本文通過員工自我評估的方式收集問卷數據，涉及領導者或員工對四個變量的主觀評價，可能對研究結果的效度造成一定影響。未來研究可考慮采用領導-員工配對的調查方式，一方面可提升數據的客觀性，另一方面，由二者的認知差異性展開分析，深入探究平臺型領導與員工之間的相互作用，能為平臺型領導與員工關系的理論解釋提供更多元化的視角，從而提升其實踐意義。