內(nèi)部模擬市場助力企業(yè)提質(zhì)增效
——基于“四鏈融合”的省級電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部模擬市場建設(shè)實踐

●夏媛媛 梁 麗

一、引言

在全球經(jīng)濟(jì)下行壓力凸顯、貿(mào)易增長動能減弱的背景下，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨著需求收縮、供給沖擊、預(yù)期轉(zhuǎn)弱三重壓力。推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展質(zhì)量變革、效率變革、動力變革，激發(fā)各類市場主體發(fā)展活力成為“十四五”時期經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的重要目標(biāo)。對此，國資委不斷強(qiáng)調(diào)把“提質(zhì)增效穩(wěn)增長”作為企業(yè)經(jīng)營管理的主基調(diào)，要求中央企業(yè)抓管理、增效益、創(chuàng)一流，全面開展提質(zhì)增效行動。與此同時，隨著輸配電價改革的不斷推進(jìn)，電網(wǎng)企業(yè)收入來源發(fā)生根本性變化，單位電量營收由購銷價差轉(zhuǎn)為核定的輸配電價，依靠擴(kuò)大規(guī)模的經(jīng)營模式受到限制，經(jīng)營壓力不斷增大。在外部提質(zhì)增效要求和內(nèi)部經(jīng)營發(fā)展需求的雙重驅(qū)動下，各電網(wǎng)企業(yè)積極開展體制機(jī)制改革和管理手段創(chuàng)新，推動資本合理流動和資源優(yōu)化配置，有效促進(jìn)國有企業(yè)在與市場經(jīng)濟(jì)深度融合中不斷增強(qiáng)活力、提高效率。

國網(wǎng)江蘇省電力有限公司（簡稱“國網(wǎng)江蘇電力”）作為國網(wǎng)系統(tǒng)規(guī)模最大的省級電網(wǎng)公司之一，積極貫徹提質(zhì)增效的戰(zhàn)略要求，堅持市場化運營、精益化管理的方向，創(chuàng)新開展內(nèi)部模擬市場（簡稱“內(nèi)模市場”）建設(shè)，有效激發(fā)企業(yè)活力，全方位提升資源配置效率、生產(chǎn)運行效率、企業(yè)管理效率和投入產(chǎn)出效率。本文以國網(wǎng)江蘇電力為研究對象，在梳理分析其內(nèi)模市場建設(shè)過程中存在問題的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)總結(jié)其創(chuàng)新做法和典型經(jīng)驗，以期為同類企業(yè)提升全員效率效益意識、推動經(jīng)營質(zhì)效提升提供有益參考和借鑒。

二、 內(nèi)模市場建設(shè)的現(xiàn)狀及存在的問題

為積極應(yīng)對能源產(chǎn)業(yè)升級、電力體制改革、經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型等多重挑戰(zhàn)，國網(wǎng)江蘇電力自2020 年開始積極開展內(nèi)模市場探索實踐，創(chuàng)新構(gòu)建省、市、縣一體的內(nèi)模市場架構(gòu)和貫穿全業(yè)務(wù)的內(nèi)模市場規(guī)則體系，實現(xiàn)各單位內(nèi)模市場常態(tài)化運行，有效調(diào)動全員開拓外部市場、挖掘內(nèi)部潛力、提升精益化管理水平的積極性。但在取得階段性成果的同時，也發(fā)現(xiàn)具體實踐中仍存在一些問題。

一是內(nèi)模市場常態(tài)化運行的責(zé)任鏈路待細(xì)化。國網(wǎng)江蘇電力在全面梳理公司各組織層級、各經(jīng)營環(huán)節(jié)價值創(chuàng)造單元的基礎(chǔ)上，清晰劃分出了“分公司”和“內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)”兩大類模擬市場主體，并確定了省、市、縣三級層層遞進(jìn)的內(nèi)模市場實施架構(gòu)，有效助推經(jīng)營壓力逐級傳導(dǎo)。但在實際建設(shè)運行過程中，部分單位仍存在各層級專業(yè)協(xié)同不足、各主體職責(zé)要求不明確等問題，一定程度上影響內(nèi)模質(zhì)效提升的效果，亟須進(jìn)一步理清內(nèi)模常態(tài)化運行的責(zé)任鏈路，壓實各級主體內(nèi)模質(zhì)效提升的管理責(zé)任，助力內(nèi)模市場常態(tài)化高效運行。

二是內(nèi)部業(yè)務(wù)劃分的顆粒度和結(jié)算規(guī)則待完善。前期，國網(wǎng)江蘇電力主要聚焦供電主體、支撐單位等“分公司”內(nèi)模主體，參考生產(chǎn)運營作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本等管理制度，梳理出了涵蓋電網(wǎng)規(guī)劃、設(shè)備運維、應(yīng)急搶修等9 大類26 項業(yè)務(wù)活動的內(nèi)部業(yè)務(wù)目錄，有力推動分公司內(nèi)模利潤計算和對標(biāo)評價。但對于供電所、班組等“內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)”，公司尚未針對性的梳理明細(xì)內(nèi)部業(yè)務(wù)目錄體系，關(guān)于業(yè)務(wù)量價核定的方法和分類結(jié)算要求也較為粗略、操作指導(dǎo)性不強(qiáng)，導(dǎo)致各基層單位內(nèi)模縱深推進(jìn)力度不均衡、同類主體同質(zhì)可比的效果不佳。

三是內(nèi)模質(zhì)效評價的主體范圍待拓展。由于前端未針對“內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)”開展業(yè)務(wù)目錄體系和結(jié)算規(guī)則的詳細(xì)設(shè)計，故在2022 年以前，國網(wǎng)江蘇電力主要是針對市縣供電公司等“分公司”主體開展內(nèi)模質(zhì)效評價，圍繞內(nèi)模利潤從完成率、增長率、貢獻(xiàn)率等維度進(jìn)行綜合評估，尚未將內(nèi)模評價對象向下延伸至基層供電所、班組等主體，存在內(nèi)模質(zhì)效評價主體覆蓋不全面、基層主體考核激勵不到位等問題。

四是內(nèi)模評價結(jié)果的延伸應(yīng)用待深化。國網(wǎng)江蘇電力在建設(shè)初期提出將內(nèi)模市場評價結(jié)果與工資、考核、預(yù)算三掛鉤的應(yīng)用機(jī)制，并據(jù)此調(diào)整了工資分配模型，引入度電內(nèi)模利潤和人工成本利潤率指標(biāo)，實現(xiàn)內(nèi)模評價結(jié)果與增量工資掛鉤權(quán)重達(dá)到40%。但在內(nèi)模評價與預(yù)算分配掛鉤、內(nèi)模評價結(jié)果多維分析應(yīng)用等方面還有待提升，尚未充分發(fā)揮內(nèi)模評價的作用和價值。

三、基于“四鏈融合”的內(nèi)模市場建設(shè)優(yōu)化路徑

根據(jù)前述問題，國網(wǎng)江蘇電力圍繞經(jīng)營效益和管理效能“雙效提升”的目標(biāo)，進(jìn)一步探索研究基于“四鏈融合”的內(nèi)模市場優(yōu)化建設(shè)路徑。以責(zé)任傳導(dǎo)為目標(biāo)，創(chuàng)新構(gòu)建網(wǎng)格化和鏈路式的內(nèi)模市場責(zé)任矩陣，保證“責(zé)任鏈”精細(xì)落實；依托各主體價值關(guān)聯(lián)，分類梳理明確收入成本傳導(dǎo)機(jī)制和市場結(jié)算方式，推進(jìn)“價值鏈”精益?zhèn)鲗?dǎo)；優(yōu)化完善內(nèi)模評價模型，多元化開展內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)評價，實現(xiàn)“評價鏈”精確反映；強(qiáng)化“業(yè)績+薪酬”激勵機(jī)制、革新“投資+成本”資源配置、實施“診斷+反饋”內(nèi)模分析，助推“激勵鏈”精準(zhǔn)賦能。

（一）頂層設(shè)計責(zé)任矩陣，保證“責(zé)任鏈”精細(xì)落實

1.明確多層次、立體化的內(nèi)模市場實施層級。國網(wǎng)江蘇電力在理清各類模擬市場主體的基礎(chǔ)上，以經(jīng)營責(zé)任鏈傳導(dǎo)為主線，明確“省公司-市公司-縣公司-內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)”縱橫一體的實施層級。市公司級由省公司統(tǒng)一實施，在省公司、市公司、業(yè)務(wù)支撐單位之間運行；縣公司級由各地市公司根據(jù)省公司管理要求，結(jié)合各單位實際分別實施，在市公司、縣公司之間運行；內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)級由各市（縣）公司參照省公司典型設(shè)計，結(jié)合各級內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)運營現(xiàn)狀及管理特征逐步實施，在市（縣）公司及所屬內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)（內(nèi)部業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所、班組等）之間運行。通過實施層級清晰的設(shè)計，將內(nèi)模市場體系橫向覆蓋到經(jīng)營管理全部單元，縱向貫穿至價值創(chuàng)造最小顆粒，使得公司所有內(nèi)部組織都被模擬為市場環(huán)境下自負(fù)盈虧的經(jīng)營單元，各模擬市場主體間開展的業(yè)務(wù)活動都得到合理價值量化和客觀反映評價，形成橫縱協(xié)同、協(xié)作共贏的內(nèi)模市場生態(tài)圈。

2.建立網(wǎng)格化、鏈路式的內(nèi)模市場責(zé)任矩陣。一方面，結(jié)合公司分層分級管理模式，按照“組織推進(jìn)有層級、專業(yè)管理有條線”的思路，建立網(wǎng)格化的內(nèi)模市場“建設(shè)運行協(xié)同矩陣”。各層級市場均成立領(lǐng)導(dǎo)小組，強(qiáng)化各專業(yè)各層級的協(xié)調(diào)；每級市場各專業(yè)之間建立分工明確的職責(zé)體系，各司其則、協(xié)同配合；各個主體均明確責(zé)任人，按層級建立各主體的任務(wù)協(xié)同責(zé)任矩陣，確保內(nèi)模市場建設(shè)組織有高度、執(zhí)行有力度。另一方面，結(jié)合電網(wǎng)行業(yè)經(jīng)營特點，按照“資源消耗有節(jié)點、價值創(chuàng)造有單元”的思路，建立鏈路式的內(nèi)模市場“雙效提升價值矩陣”。在明確各內(nèi)模市場主體與“資源消耗節(jié)點”“價值創(chuàng)造單元”屬性關(guān)聯(lián)的基礎(chǔ)上，通過“市場主體-業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)-內(nèi)模結(jié)果-質(zhì)效責(zé)任”鏈路，關(guān)聯(lián)形成價值創(chuàng)造責(zé)任矩陣，多視角、多節(jié)點洞察企業(yè)經(jīng)營，多層次、多維度提升組織能力，確保企業(yè)效益效能融合提升。

（二）細(xì)化制定市場規(guī)則，推進(jìn)“價值鏈”精益?zhèn)鲗?dǎo)

1.梳理業(yè)務(wù)，明確市場主體價值關(guān)聯(lián)。聚焦“分公司”和“內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)”兩大類模擬市場主體，分析各主體間業(yè)務(wù)服務(wù)關(guān)系和價值關(guān)聯(lián)，重新梳理歸納出公共業(yè)務(wù)和內(nèi)部業(yè)務(wù)兩類業(yè)務(wù)體系。其中公共業(yè)務(wù)解決未在賬面反映的公共成本還原問題和非獨立核算主體收入、成本反映問題；內(nèi)部業(yè)務(wù)解決內(nèi)部單位、內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)間職能化運作，雙方未分別形成收入、成本的問題。對于分公司，公共業(yè)務(wù)包括由省公司統(tǒng)一支出的購電業(yè)務(wù)、財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)，以及在上級單位統(tǒng)一開展的公共管理與運營業(yè)務(wù)；內(nèi)部業(yè)務(wù)則為前期已梳理形成的9 大類26 項業(yè)務(wù)活動。對于內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，公共業(yè)務(wù)包括由所屬單位統(tǒng)一組織提供的購售電、檢修運維、運營管理等；內(nèi)部業(yè)務(wù)以多維精益管理體系業(yè)務(wù)活動為基礎(chǔ)，重新梳理形成包括變電檢修、變電運維、供電服務(wù)等12 大類69 項業(yè)務(wù)活動的明細(xì)業(yè)務(wù)目錄體系（見表1）。通過兩類業(yè)務(wù)價值歸集或傳導(dǎo)，形成各模擬市場主體完整的投入產(chǎn)出結(jié)果，包括收入、成本、價值貢獻(xiàn)等維度。

表1 內(nèi)部模擬業(yè)務(wù)目錄清單

2.測定價格，明確收入成本傳導(dǎo)機(jī)制。鑒于公共業(yè)務(wù)可直接按歸集法或動因分?jǐn)偡ㄓ嬎銈鲗?dǎo)金額，故一般無需測定價格。但其中分公司購電業(yè)務(wù)成本傳導(dǎo)時，考慮直接用供電量作為動因分?jǐn)倳ㄆ礁鲉挝毁忞娊Y(jié)構(gòu)等運營差異，傳導(dǎo)精益化程度不足，故依據(jù)各單位代理購電、市場化購電及保障類購電數(shù)據(jù)，構(gòu)建“一市一價”分?jǐn)偰Ｐ停茖W(xué)測定各單位平均購電單價，精準(zhǔn)計算各單位分?jǐn)偟馁忞姌I(yè)務(wù)成本。內(nèi)部業(yè)務(wù)則根據(jù)業(yè)務(wù)的市場化程度，明確差異化交易定價方式：有外部市場價格的，直接取用市場價格定價；無外部市場價格的，按照標(biāo)準(zhǔn)成本和歷史成本孰低原則，分別以標(biāo)準(zhǔn)成本加合理利潤或成本補(bǔ)償方式定價。一般適用于分公司的內(nèi)部業(yè)務(wù)主要以市場價格、歷史成本進(jìn)行價格測算，而適用于內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)的內(nèi)部業(yè)務(wù)則主要以標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)進(jìn)行價格測算。

3.制定規(guī)則，明確模擬市場結(jié)算方式。按照“誰受益，誰承擔(dān)”的原則，進(jìn)一步明確內(nèi)模市場結(jié)算規(guī)則，將相關(guān)公共業(yè)務(wù)和內(nèi)部業(yè)務(wù)的收入、成本結(jié)算到各內(nèi)模市場主體。公共業(yè)務(wù)一般采用“歸集法”或“分?jǐn)偡ā边M(jìn)行結(jié)算。其中能通過補(bǔ)充關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)信息明確到對應(yīng)主體的，直接采用歸集法，如供電所應(yīng)用多維精益管理成果，建立單所核算模型，自動歸集收入成本；其中未能通過補(bǔ)充關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)信息等方式明確到對應(yīng)主體的，采用動因分?jǐn)偡ǎ缲敭a(chǎn)保險費以各單位固定資產(chǎn)原值為動因、管理費用以各單位在職職工人數(shù)為動因進(jìn)行分?jǐn)偨Y(jié)算。

內(nèi)部業(yè)務(wù)區(qū)分“點對點”和“點對網(wǎng)”業(yè)務(wù)開展模擬結(jié)算。其中，“點對點”業(yè)務(wù)是市場主體之間直接提供的產(chǎn)品和服務(wù)，按照“量價法”，由供需雙方根據(jù)月度交易賬單核對確認(rèn)后進(jìn)行結(jié)算，如營銷服務(wù)中心為特定供電公司提供的計量設(shè)備采購服務(wù)、計量設(shè)備檢定與配送等；“點對網(wǎng)”業(yè)務(wù)是指由一個市場主體實施，多個市場主體共享的產(chǎn)品和服務(wù)，按照“分?jǐn)偡ā保晒緲I(yè)務(wù)歸口部門審核確認(rèn)后，根據(jù)動因分?jǐn)偨Y(jié)算，如營銷服務(wù)中心為各地市統(tǒng)一提供的營銷基礎(chǔ)支撐服務(wù)、客戶服務(wù)等。

（三）多維量化價值貢獻(xiàn)，助力“評價鏈”精確反映

針對原先內(nèi)模評價機(jī)制主體覆蓋不全、評價維度單一的問題，圍繞分公司和內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)兩類模擬市場主體，分類施策建立復(fù)合質(zhì)效評價指標(biāo)體系，量化各級各類主體價值貢獻(xiàn)，通過同質(zhì)化評價精準(zhǔn)激發(fā)工作活力。

1.優(yōu)化完善分公司評價指標(biāo)。針對市縣供電公司等內(nèi)模市場主體，統(tǒng)籌平衡利潤、核價、效率三大目標(biāo)，建立健全以內(nèi)模利潤為核心，度電內(nèi)模利潤、有效資產(chǎn)轉(zhuǎn)化效率等為支撐的綜合性評價指標(biāo)體系。“效益貢獻(xiàn)”維度設(shè)置內(nèi)模利潤、市場化收益兩項指標(biāo)，突出效益質(zhì)量評價，建立高質(zhì)量收益清單，引導(dǎo)分公司市場化、系統(tǒng)外業(yè)務(wù)開拓；“核價管理”維度設(shè)置有效資產(chǎn)轉(zhuǎn)化效率、萬元資產(chǎn)運維費等指標(biāo)，引導(dǎo)各單位用實綜合計劃，加快增資進(jìn)度，夯實有效資產(chǎn)和有效成本；“運營效率”維度設(shè)置度電EBIT 內(nèi)模利潤指標(biāo)和人工成本利潤率兩項指標(biāo)，同時建立“數(shù)量、質(zhì)量、變量”三維績效積分，形成運營管理效能系數(shù)融入考核。通過將各項指標(biāo)跟目標(biāo)比、跟過去比、跟同業(yè)比，綜合計算評價各模擬市場主體效益貢獻(xiàn)。

2.多元設(shè)計內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)評價指標(biāo)。對于鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所，以經(jīng)營質(zhì)效為導(dǎo)向，由省公司從效益（增供增收、降損降本兩個維度）和效率（投入產(chǎn)出效率、運營管理效率兩個維度）兩方面統(tǒng)一構(gòu)建供電所內(nèi)模評價參考指標(biāo)庫。“增供增收”維度設(shè)置售電收入增長率、人均售電收入、電費回收增收等指標(biāo)，旨在評價供電所電力銷售收入增長情況和人均創(chuàng)收能力；“降損降本”維度設(shè)置線損管控降本、萬元電網(wǎng)資產(chǎn)檢修運維成本、人均運營費用等指標(biāo)，著重分析供電所每個員工、單位資產(chǎn)耗費的成本費用情況；“投入產(chǎn)出”維度設(shè)置人力資本效率、單位資產(chǎn)售電收入等指標(biāo)，體現(xiàn)人力成本投入產(chǎn)出水平和電網(wǎng)資產(chǎn)創(chuàng)收能力；“管理提升”維度是根據(jù)各供電所主管部門的年度重點工作設(shè)置的專業(yè)管理提升指標(biāo)，可選擇（不限于）電壓合格率、重復(fù)停電臺區(qū)數(shù)量、萬戶投訴意見工單率等。各單位基于省公司的參考指標(biāo)庫，結(jié)合自身業(yè)務(wù)實際，以“遴選+定制”的方式確定供電所內(nèi)模評價指標(biāo)體系，開展對所轄供電所的多元評價，強(qiáng)化對重點工作管理和提升目標(biāo)考察。

對于基層班組，建立“工作類指標(biāo)”和“貢獻(xiàn)類指標(biāo)”相結(jié)合的評價標(biāo)準(zhǔn)，提升班組員工體驗感，并設(shè)計典型班組類型評價的統(tǒng)一指導(dǎo)意見，推動基層班組深入?yún)⑴c。如針對變電運維班組，聚焦“自主作業(yè)貢獻(xiàn)提升”和“運維項目成本管控”兩大目標(biāo)，通過“作業(yè)積分量化”計算當(dāng)期作業(yè)價值和實際人機(jī)成本的差額，評價班組投入產(chǎn)出情況，明確同等人員配置條件下“減少運維外包、增加自主作業(yè)”價值實現(xiàn)路徑，支撐核心班組建設(shè)。

（四）分層深化評價應(yīng)用，支撐“激勵鏈”精準(zhǔn)賦能

1.深化“業(yè)績+薪酬”激勵機(jī)制，賦能員工創(chuàng)收。在現(xiàn)有內(nèi)模質(zhì)效與增量工資相掛鉤的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推動內(nèi)模評價結(jié)果融入績效考核。分公司層面，承接國網(wǎng)公司業(yè)績考核要求，傳導(dǎo)自負(fù)盈虧意識，將內(nèi)模利潤納入企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核指標(biāo)體系，圍繞內(nèi)模利潤構(gòu)建復(fù)合評價指數(shù)進(jìn)行專項考核，并按季考核兌現(xiàn)。內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)層面，指導(dǎo)各基層單位結(jié)合內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)運行特征和資源稟賦，建立與對應(yīng)主管單位（部門）績效考核貫通的個性化績效掛鉤機(jī)制，如設(shè)置內(nèi)模績效獎金池、建立內(nèi)模市場專項績效獎、增設(shè)內(nèi)模利潤激勵（考核）基金等，推動全員關(guān)注經(jīng)營效益、優(yōu)化資源配置。同時引導(dǎo)各單位將內(nèi)模效益、內(nèi)模質(zhì)效得分、內(nèi)模評價指數(shù)等引入工資總額分配模型，充分反映主體間效益貢獻(xiàn)和效能水平差異。

2.革新“投資+成本”資源配置，賦能企業(yè)創(chuàng)值。在資源分配方面，加大內(nèi)模市場評價結(jié)果與預(yù)算分配的掛鉤力度。如財務(wù)部建立“基礎(chǔ)定額+激勵提成”的貢獻(xiàn)激勵預(yù)算分配機(jī)制，按照年度可控費用的2%確定規(guī)模，推動預(yù)算編制由以項目為基礎(chǔ)向以業(yè)務(wù)活動為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變，引導(dǎo)財務(wù)資源配置向投入產(chǎn)出效益好、價值貢獻(xiàn)高的主體和業(yè)務(wù)傾斜；發(fā)展部將度電內(nèi)模利潤和內(nèi)模利潤引入綜合計劃投入分配模型，權(quán)重占比達(dá)10%，強(qiáng)化投入產(chǎn)出導(dǎo)向，提升投資安排的科學(xué)性。基層單位也結(jié)合自身特點，建立內(nèi)模市場貢獻(xiàn)與預(yù)算資源分配掛鉤機(jī)制，如建立內(nèi)模利潤掛鉤預(yù)算分配的“階梯式”激勵機(jī)制，應(yīng)用上年度內(nèi)模利潤考核排名結(jié)果，按“五檔”合理拉開預(yù)算規(guī)模差距（首位較末位多1/3），不斷提升預(yù)算配置對公司質(zhì)效提升的支撐力與價值創(chuàng)造引領(lǐng)力。

3.實施“診斷+反饋”內(nèi)模分析，賦能業(yè)務(wù)改進(jìn)。內(nèi)模市場建設(shè)將內(nèi)部分公司從不完全利潤中心變成完全利潤中心，把內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榭瑟毩⒃u價資源耗費和效益產(chǎn)出的經(jīng)營主體，實現(xiàn)分公司真實盈虧狀況的高效衡量和內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)價值的有效洞察。基于此，國網(wǎng)江蘇電力可充分利用內(nèi)模市場運行結(jié)果和綜合質(zhì)效評價得分，開展各類主體經(jīng)營分析和診斷。如針對內(nèi)模評價排名靠后的內(nèi)模市場主體，開展專題診斷，圍繞內(nèi)模收入、成本、損耗等要素，從用電結(jié)構(gòu)、電量增長、資產(chǎn)運行效率、成本費用投向，以及個性化成本支出等維度開展橫向比對和周期分析，全流程溯源問題發(fā)生的環(huán)節(jié)和原因，針對性提出管理建議或下達(dá)改進(jìn)意見。而對于管理部室、業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)、班組等內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)通常用專業(yè)指標(biāo)反映工作成效，無法用價值口徑統(tǒng)一度量的問題，也可以重點評估內(nèi)模復(fù)合評價指標(biāo)變化情況，如通過內(nèi)模利潤的變化發(fā)現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)單價、工作量、成本的變化，甚至進(jìn)一步挖掘出固定成本和變動成本結(jié)構(gòu)、自營人工和業(yè)務(wù)外包比例的變化等，指導(dǎo)各級主體找差距、查短板、明動因、補(bǔ)弱項。

四、基于“四鏈融合”的內(nèi)模市場建設(shè)成效

（一）改善經(jīng)營效率，提升經(jīng)濟(jì)效益

國網(wǎng)江蘇電力通過細(xì)化最小核算單元，實現(xiàn)了對各分公司、業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)、供電所、班組等價值創(chuàng)造主體資源消耗和價值貢獻(xiàn)的量化評價，推進(jìn)各基層單元加強(qiáng)對收入、成本、損耗等指標(biāo)的末級分解和考核評價，靈活采取降本節(jié)支、優(yōu)化管理等措施，提升投入產(chǎn)出效益。同時，以經(jīng)濟(jì)效益為核心開展內(nèi)模質(zhì)效分類評價，也有效引導(dǎo)供電單位開拓非售電類市場化業(yè)務(wù)收益，業(yè)務(wù)支撐單位開拓系統(tǒng)外收入及資源盤活收益，推動各主體深入挖掘新興利潤增長點。如電科院將創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化引入內(nèi)模市場評價體系，激發(fā)員工自主攻關(guān)重大科研項目熱情，2022 年培育轉(zhuǎn)化產(chǎn)品17 項，新增技術(shù)成果轉(zhuǎn)化收入1900 萬元。

（二）創(chuàng)新發(fā)展理念，提升管理效能

通過將內(nèi)模市場深入到各級組織、量化到各類業(yè)務(wù)、貫穿到一線班組，國網(wǎng)江蘇電力實現(xiàn)了公司戰(zhàn)略目標(biāo)、單位經(jīng)營目標(biāo)、部門分解指標(biāo)和個人績效指標(biāo)“四個一致”，助力公司精準(zhǔn)靶向管理。同時，依托內(nèi)模市場質(zhì)效評價結(jié)果，優(yōu)化預(yù)算分配、企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核、工資總額核定、基層同業(yè)對標(biāo)等管理機(jī)制，實現(xiàn)增量工資50%按模擬效益核定、企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核與內(nèi)模利潤掛鉤，推進(jìn)各主體從簡單“要預(yù)算”向努力“掙預(yù)算”的轉(zhuǎn)變。此外，基于內(nèi)模市場對各級主體資源耗費、經(jīng)營產(chǎn)出和價值貢獻(xiàn)的清晰反映，有效建立跨單位“朋友圈”，助力各級經(jīng)營主體“對標(biāo)桿、找短板、提不足”，對內(nèi)降線損、控成本、盤活存量資源，對外早接電、多供電、提升服務(wù)質(zhì)效，切實提升各級主體經(jīng)營管理水平。

（三）增強(qiáng)服務(wù)能力，提升社會形象

依托內(nèi)模市場成效評價標(biāo)準(zhǔn)和復(fù)合評價結(jié)果，國網(wǎng)江蘇電力有效推進(jìn)各單位加強(qiáng)對業(yè)務(wù)全過程的溯源分析，及時精準(zhǔn)識別問題并設(shè)法改進(jìn)，引導(dǎo)基層供電所、班組等一線業(yè)務(wù)單元主動優(yōu)化工作模式、提升工作效率和服務(wù)質(zhì)量。如部分地市公司通過內(nèi)模市場建設(shè)變革供電所績效文化，2022 年全年臺區(qū)線損率下降23.18%，客戶報修數(shù)量減少50%，綜合供電可靠性指標(biāo)不斷提升，保證電網(wǎng)運行質(zhì)量和電網(wǎng)用戶滿意度，助力提升“獲得電力”服務(wù)水平，在樹立良好社會形象的同時，有力保障了經(jīng)濟(jì)社會的高質(zhì)量發(fā)展。

五、結(jié)語

內(nèi)模市場的建設(shè)與運行并不是孤立存在的，而是要與企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營管理體系充分融合，一方面成為其關(guān)鍵要素和重要組成部分，另一方面也要在內(nèi)部市場化管理的過程中不斷推進(jìn)企業(yè)管理模式調(diào)整和業(yè)務(wù)流程再造。通過財務(wù)部、人資部和各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同合作，以及預(yù)算管理方式調(diào)整、貢獻(xiàn)評價指標(biāo)優(yōu)化和薪酬激勵機(jī)制完善等多樣考核激勵手段的落地應(yīng)用，切實把提質(zhì)增效轉(zhuǎn)變?yōu)榕c每一個員工息息相關(guān)的自覺行動，有力推動各級主體聚焦自身價值責(zé)任，提升挖潛增效內(nèi)生動力，支撐公司資源優(yōu)化配置和高質(zhì)量發(fā)展。

此外要保證內(nèi)模市場建設(shè)發(fā)展的連續(xù)性、穩(wěn)定性和可持續(xù)性，還需要輔以必要的保障措施。一是要建立健全制度機(jī)制保障，即統(tǒng)一編制內(nèi)模市場管理辦法，明確建設(shè)對象、建設(shè)原則、運營體系、考核評價等內(nèi)容，建立起縱橫有序、管理規(guī)范、運轉(zhuǎn)高效的管理制度體系，并定期編制和發(fā)布內(nèi)模市場工作簡報，分享運行經(jīng)驗，使各主體在具體落地執(zhí)行時有章可循，形成常態(tài)。二是要夯實信息系統(tǒng)支撐保障，鑒于內(nèi)模收入、內(nèi)模成本的測算不僅需要跨系統(tǒng)收集各主體的業(yè)財數(shù)據(jù)，還需基于模擬核算規(guī)則、評價指標(biāo)體系開展具體測算，工作量大、難度系數(shù)高且易出錯，故對于層級復(fù)雜、內(nèi)模主體較多的企業(yè)，建議統(tǒng)一搭建信息系統(tǒng)支撐平臺，貫通各業(yè)務(wù)系統(tǒng)實現(xiàn)源端統(tǒng)一取數(shù)，嵌入核算規(guī)則模型實現(xiàn)模擬利潤自動計算，還可基于個性化需求實現(xiàn)評價結(jié)果的可視化展示，在減輕基層財務(wù)人員工作負(fù)荷的同時，支撐內(nèi)模質(zhì)效對標(biāo)評價和精準(zhǔn)激勵，助力內(nèi)模市場穩(wěn)定運行和可持續(xù)發(fā)展。■