基于平衡記分卡的Z 煙草工業企業綜合績效管理體系構建

●龔倩文

一、引言

煙草行業對于我國國民經濟發展有著舉足輕重的作用，是國家財政的支柱產業之一。隨著“十四五”規劃的提出，國有企業混合所有制改革也在穩步進行，煙草行業進入新的發展時期。尤其是在新常態背景下，在行業“穩中求進”的總基調下，煙草企業更加注重發展的“質”，追求可持續的高質量發展，因此企業管理優化的需求更加迫切。企業多元化發展需求下，對現有的較為單一的財務指標體系提出了更高要求，所以構建一種適應多樣化競爭環境、提升企業經營水平的企業績效管理機制勢在必行，不僅有利于企業的可持續發展，對產業長遠發展也有著重要的戰略意義。

在現代企業管理體系中，績效管理在堅實的理論依據之下注重實際的方法應用，無論是對企業管理效率的提升，還是內外部客戶的滿意度，抑或是員工個人的學習和成長方面，績效管理都發揮著舉足輕重的作用，可以為企業績效目標的實現和高質量的發展保駕護航。然而，隨著各界對企業績效的關注愈加凸顯，各行各業無不在嘗試尋找更加合適、高效的績效管理方法，相關的績效管理理論和體系也層出不窮。但現狀卻是，由于行業模式、公司性質、企業規模、產品特性等各有不同，一些企業已成功的績效管理模式，很難完全照搬到其他企業，可能會出現南橘北枳、水土不服的結果，從而導致企業目標，因采納了不合適的經驗和方法，出現事倍功半的情況，耗費大量的人力、物力和財力，最后與初衷背道而馳。因此，在新常下，對于煙草企業，尤其是煙草工業企業而言，構建一套科學有效、運行便捷、結果精確的綜合績效管理體系是大勢所趨。

縱觀國內外學者的相關文獻，圍繞平和積分卡（BSC）理論的研究基本以應用的探討為主，理論研究為輔。從應用層面來看，一個是通過綜合考慮BSC 幾大維度的邏輯關系，圍繞企業實際進行賦予權重后則直接實地運用（Leonardo，2017）；再者是通過在不同行業、不同場景的運用，拓展了BSC 理論的應用場景 （祝振華等，2019；張亞媛等，2019）。從煙草行業來看，BSC 在企業的應用主要圍繞績效評價指標體系的構建展開，其中涉及與不同工具方法的結合應用，以探討如在責任審計、專賣監管、全面預算等領域中的實際效果。

綜合來看，有關BSC 的研究較為豐富，對其的改進和應用上也較為突出，但在具體企業的應用上不一而足。在實際應用場景下，圍繞煙草行業的力量和應用研究依然是少數，其中圍繞煙草商業企業績效評價指標構建的研究相對較多，但對于煙草工業企業的研究則相對較少。由于工商分立的現實情況，煙草商業和煙草工業企業兩者，無論是在組織架構還是企業功能上都全然不同，所以無法完全進行橫向和縱向的比較。在制定和選取BSC的指標時，企業也有著一定的自主性，因此其他研究和實踐對Z 煙草工業企業的績效管理指導有限。由此，探討煙草工業企業構建BSC 的綜合績效管理體系既有必要性，也有可行性。

二、Z 煙草工業企業績效管理現狀

（一）Z 煙草工業企業簡介

Z 煙草工業企業是中國煙草總公司的全資子公司，主要經營卷煙生產銷售業務。2003 年，實施工商分設，成立了Z 煙草工業企業。2006 年，公司和下屬的卷煙廠實行省內聯合重組，從多個法人變為一個法人，從一家行政管理為主的公司轉變為市場競爭主體企業。目前，Z 煙草工業企業現有18 個部門、2 家卷煙廠和1 家投資公司，在冊員工3400余人，并且主推三大品牌，其中“L”是國家商務部首批認定的“中華老字號”之一。在主攻國內市場的同時，公司積極開拓海外市場，品牌遠銷中東、南美、東南亞等地區。近年來，Z 煙草工業企業聚焦“建設精益高效智慧綠色和諧的優秀企業”愿景，不斷向高質量發展邁進。

（二）Z 煙草工業企業現有的績效評價體系

作為省級煙草工業企業，Z 煙草工業企業的績效管理指標由國家煙草總局組織實施。其具體的評價標準有工業企業提升核心競爭力、省級工業公司考核“4+X”指標、高質量發展評價以及工資總額聯動考核等指標體系，體系間指標各有交叉。其具體評價方法則由國家煙草專賣局根據指標體系分類賦分，根據企業定期報送的財務業績表，對照每一類別的每一指標進行分數匯總，從而決定企業績效管理評價的最終分數。

（三）現有績效評價體系的缺陷

1.注重財務指標，對非財務指標的作用關注不足。目前的績效指標體系傾向對財務指標的分析，對非財務指標的關注不足。因此，會出現對財務數據過度依賴的情況，很有可能導致管理者出現短視、急功近利的問題，忽視公司長遠發展策略的規劃。在煙草行業，工業企業的市場競爭日趨激烈，必須對諸如勞動生產率、生產消耗、卷煙產品安全性、市場占有率等非財務計量指標，給予更多關注，以便在企業的長遠發展中發揮更大作用。

2.注重內部評價，對外部環境的分析不足。績效評價體系應當是動態發展的過程，根據不同的情境，制定出相應的評價標準，才可以不斷符合特定情境的要求。目前Z 煙草工業企業的績效管理評價體系，主要傾向聚焦公司的內部評價，而忽視了對外部環境的比較和分析，不符合現有發展階段的戰略需要，畢竟外部環境對于企業的影響逐漸增大。因此，應當建立一套隨著外部環境不斷變化的動態績效評價體系。

3. 注重短期指標， 對長期指標的作用認識不足。目前Z 煙草工業企業的指標體系還是以短期指標為主，比較關注企業的短期指標，而忽視對長期指標的衡量；重視效益的發揮，而忽視品牌價值、內部流程以及學習與成長這些可持續發展指標。這樣容易誘發企業的短期行為，從而影響長期戰略的實施。企業應當注重長短期的有效結合，做到既關注短期績效，又關注長期發展。

4.注重指標運用，對績效管理的綜合發展重視不足。從評價指標來看，Z 煙草工業企業的指標相對比較完善和全面，但未形成一套圍繞整體戰略目標的綜合績效評價體系。具體而言，雖然企業可以通過KPI 來約束各部門計劃和目標的完成情況，并將KPI 完成與否與崗位績效相結合，但就整體效果而言，未充分發揮績效管理在戰略引導、崗位晉升、薪酬制定上的積極作用。所以績效管理體系功能的單一和局限，限制了Z 煙草工業企業的可持續發展。

三、BSC 在Z 煙草工業企業的適用性分析

（一）必要性分析

1. 煙草行業市場競爭加劇需要綜合績效管理體系。在新的發展背景下，市場競爭愈加激烈，煙草行業同樣如此。Z 煙草工業企業為了尋求更大的發展空間，實現高質量發展目標，就必須以戰略的眼光樹立長遠的目標，因此綜合考慮企業戰略需求的績效管理體系更具現實意義。

2.長期績效導向可以避免企業短期行為。BSC從企業戰略目標出發，并綜合考慮財務、顧客、員工和內部運營等各個維度，有利于為企業打造全方位定量化的績效管理體系。這對于具有壟斷地位的國有企業而言，不僅可以避免短視行為，還能對企業的未來可持續發展能力進行監督。

3.有利于企業戰略目標的落地。在BSC 理論下，企業可以將整體的戰略目標，根據職能部門的崗位設置分解到每一個部門，甚至具體到部門的每一個員工，實際上可以形成自上而下、一以貫之的目標執行體系。在此績效管理體系下，企業上下都將圍繞整體目標進行溝通協調，共同為目標實現而努力。

（二）可行性分析

1.企業組織機構健全。Z 煙草工業企業是一家具有代表性的國企，經過工商分立、聯合重組等系列改革，企業內部職責分工明細，業務流程也規范有序。另外，公司大多數員工，都是本科以上學歷，對于新概念、新方法的接受能力更強，具備實施績效管理的人力基礎。因此，企業規模大、機制全、人力水平高等特點，為BSC 指標的選擇和取數提供良好條件。

2.量化指標易于考核。雖然BSC 強調關注財務和非財務兩類指標，但相關指標的設定都有明確的計算公式、計量方法，或者采用綜合評分等方法計算得出，其計量手段直觀明了，便于企業實際操作和后期分析。

四、Z 煙草工業企業綜合績效管理評價體系的構建

本文結合Z 煙草工業企業的實際情況，基于平衡記分卡的基本框架，從財務維度、品牌價值維度、內部運營和員工學習與成長維度四個方面，來構建Z 煙草工業企業的綜合績效管理體系。

（一）構建原則

結合Z 煙草工業企業的實際情況，融合企業現有的發展需求，指標體系設計主要遵循以下原則：

1.總體目標和具體目標相兼容。Z 煙草工業企業作為融合多個職能部門的企業，每個職能部門都在企業整體目標下有對應的戰略目標需要實現。為確保企業運用平衡計分卡實現最大化效益，在構建綜合績效管理體系時，要以Z 煙草工業企業的整體戰略為出發點，根據層級劃分，圍繞各職能部門需求、崗位設置規范等，有針對性地設置各部門的細化目標。同時，兩者是相對的概念，上層級指標為次層級指標的設置提供指導，上級指標為下級指標的總體目標，層層分解、層層遞進，直至最末級為止。

2.定量指標和定性指標相兼顧。與單純以財務數據為中心的業績考核方式相比，BSC 在業績考核中考慮了更多的非財務指標。對客戶、內部業務流程以及員工學習和成長的量化評價，可以從財務評價中間接地反映出來。所以，采用定量與定性的指標設計方法十分必要（李艷燕，2015）。

3.滯后指標和前置指標相兼具。滯后指標是結果性導向，比如Z 煙草工業企業第一季度的銷售額，這些指標較容易被確定和獲得。前置指標是有一定的前瞻性的，比如企業在市場的資源投入，此類指標通常被用來評估運營過程。如果忽略了其他的先決條件，僅從滯后指標來看，不能全面評價公司的績效水平。因此，在基于平衡記分卡構建的指標體系中，滯后和前置指標需要兼具考慮。

（二）指標選取

1.財務維度指標。實現企業價值最大化是所有企業的最終目標，在確保符合企業戰略目標的前提下，對財務方面的指標進行篩選，從而為其他方面的指標設計提供指導。在煙草企業，比較典型的財務指標有盈利能力指標、發展能力指標以及營運能力指標。考慮到煙草企業的現金保有量一般較為充足，幾乎沒有償債風險，所以，在Z煙草工業企業的績效評價體系中，不需要將償債能力指標納入其中。另外，由于煙草企業高稅收的特性，需要單獨對此指標進行評估，所以采用稅利增長率作為主要評價指標之一。其他比較具有代表性的指標還有：國有資本保值增值率、工業增加值增長率、成本費用利潤率、貨幣資金收益率。

2.品牌價值維度指標。本文將客戶層面的指標用品牌價值層面的相關指標來代替，是出于幾點原因綜合考慮的結果：一是工業企業并不和客戶進行直接溝通，而外部環境對于企業的反饋主要體現在品牌認可度上。因為只有客戶滿意，產品才能被賣出去，產品的價值才得以實現，企業才能持續地獲得經濟來源；二是對于煙草工業企業而言，產品價值的實現主要表現在銷售規模上，重點品牌銷售占比越大，其創造的價值愈高，就愈能體現出企業的品牌價值。所以，采用市場份額等類似指標代替客戶層面的指標。其中，單箱銷售收入、重點品牌成本占銷售比重、卷煙境外總銷量等體現銷售規模，高焦油含量的香煙在市場的占比來反映品牌價值。因此，從品牌營銷的視角來看，企業的綜合績效評價體系中非常關鍵的一步就是構建適當品牌價值指標。

3.內部運營維度指標。企業的良性發展取決于內部運營質量的高低，只有通過高效管理，企業才可以獲得源源不斷的利潤，從而使企業保持長盛不衰的競爭力。所以，企業可以通過優化內部運營流程，達到降本增效的效果，實現企業價值最大化的目標。而提質增效一直都是行業考核的重點項目之一，所以，內部運營維度可以聚焦生產效率等指標，包括卷煙人均勞動生產率、固化資產投入生產率、存貨周轉率等。

4.員工學習與成長維度指標。員工的學習與成長，可以為企業提供持續發展的源源動力，是其他三個維度的驅動力和“強化劑”。對于企業而言，針對員工學習和成長能力的投資雖然無法在短期內快速獲得回報，但可以給價值創造提供基本支撐。因此，在體系構建中，必須納入相應指標反映員工學習與成長的水平。其中，學習方面指的是參加培訓的人數比；在員工的發展方面，主要體現在員工的技能考核通過率和中級以上專業技術職務的比例上。

（三）指標權重確定

依據評價內容設置指標體系，各指標貢獻度各有不同，通過賦權來表現重要程度的高低與否。本文遵循科學性、有效性與可行性準則，以AHP 方法（層次分析法）作為工具對指標進行賦權。

首先組建專家評分組，評分組由數位Z 煙草工業企業的領域內專家組成，通過兩兩比較同一層次中各指標的重要程度，進行指標打分。具體流程分為以下三個步驟：第一，根據上述的四個維度構建層次模型，并確定相應的評價標準；第二，選取Z 煙草工業企業各領域的專家能手組成評審小組，通過兩兩比較同一層次中各指標的重要程度，進行指標打分；第三，按照1—9 標度法進行對應的指標賦值，構建判斷矩陣。各元素的重要程度賦值如表1 所示：

表1 判斷矩陣中各因素重要程度賦值

其次，通過兩兩比較法先構建一級指標的判斷矩陣，以反映4 個一級指標間不同的重要性程度。另外4 個一級指標各自對應著15 個二級指標采用同樣的方法進行兩兩比較，從而確定二級判斷矩陣，通過比較二級指標各自的重要性程度，最終確定指標權重。

然后，由于專家主觀判斷打分，容易受到個人價值取向、認知水平以及個人偏好等影響，通常直接構建的判斷矩陣無法滿足一致性條件，所以要進行一致性檢驗。引入判斷矩陣一致性指標（CI）和平均隨機性指標（RI），計算一致性比率（CR）。根據結果可知，CI=0.036，RI 通過查表為0.89，所以CR=0.040，小于0.10，表明判斷矩陣符合一致性要求，所求權重有效。

最后，根據上述步驟，Z 煙草工業企業的績效指標體系的權重確定，具體如表2 所示。指標的權重值越大，該指標對Z 煙草工業企業績效評價的重要性程度越高。其中，財務指標約占50.068%，品牌價值指標約占25.133%，內部運營指標占18.303%，員工學習與成長指標占6.496%。說明實現對企業績效評價的重點在于企業的財務狀況和品牌價值發展情況，而內部運營指標和員工學習與成長指標作為重要補充，有效提高了企業整體績效評價體系設計的全面性與科學性。

表2 Z 煙草工業企業績效指標體系的指標構成與權重

五、結語

（一）研究不足

本文基于BSC 理論，為Z 煙草工業企業構建了一套較為綜合的績效管理體系，以期為Z 煙草工業企業的經營管理提供科學依據，為企業的高質量發展做出貢獻，但本文依然存在以下幾點不足。第一，本文雖將BSC 納入了績效管理體系進行考量，但對于企業現狀的判斷，以及企業各個維度主要指標的選取都具有一定的主觀性，其判斷準確與否遠比理論使用恰當與否更加重要，所以存在一定局限。第二，本文構建的綜合績效管理體系還只停留在理論設想層面，需要進一步的落地實行來檢驗體系的有效性。

（二）未來展望

通過對Z 煙草工業企業的綜合績效管理體系的思考與設想，本文發現在理論研究和實際應用層面仍有改善空間。第一，將上述構建的綜合績效管理體系在企業進行實際運用，在實際實行中不斷改進，尋求更合理的指標設置和發揮更大的經濟效能。第二，借助信息化手段實現體系發展。將績效管理體系融入企業的財務信息平臺，與其他數字化系統進行整合，可以有效獲取相關數據，實現計算、分析、決策一體化輸出。■