奈飛在韓國市場的創新策略研究

摘要：近年來，美國流媒體市場競爭日趨白熱化，新起之秀和老牌巨頭紛紛進入市場挑戰奈飛（Netflix）的行業霸主地位。由于奈飛在海外市場深耕多年，面對美國本土的破壞性浪潮和用戶增速減緩態勢的挑戰，其多種隨機應變、因地制宜的創新策略效果顯著。文章依托破壞性創新理論，從時間發展維度運用比較分析法，對比奈飛早期自我破壞創新和后期海外以韓國為代表的維持性創新策略展開個案研究，包括本土的低端破壞錄像帶租賃業務和混合破壞付費電視行業，海外市場的維持性技術創新、在地合作和全球用戶共享的長尾策略，遞進式揭示流媒體平臺如何在全球破壞性浪潮中體現競爭優勢。同時，韓國市場的創新策略也體現出奈飛在內容培育、分檔定價和商業模式上有別于本土的觀照和手段。奈飛在運營理念上所體現的平臺世界主義文化能夠為韓國影視產業賦能，價格差異化、口味精細化和內容共享化無不挑戰著傳統的娛樂產品營銷體系，成為非英語“邊緣”文化孕育全球現象級爆款的重要基礎。通過以上分析，可以得出奈飛在本土化和國際化策略中的訴求——用戶增長的長尾效應和消費者剩余最小化，該策略不僅具有對抗美國本土破壞性浪潮的有效性，還能將奈飛面對破壞的經驗逐漸融入原有的業務組織，為將來進行新的自我破壞打下基礎。

關鍵詞：奈飛；流媒體平臺；破壞性創新；維持性創新；韓國影視；韓國市場

中圖分類號：J943；G206 文獻標志碼：A 文章編號：1674-8883（2023）19-0221-04

奈飛是美國最大的流媒體平臺，一直處于行業領先地位，但美國的流媒體市場發展迅猛，競爭對手葫蘆（Hulu）、家庭影院頻道（HBO）、亞馬遜和蘋果等平臺也不斷發起挑戰，蠶食奈飛的用戶和市場。奈飛從2010年起開始布局海外市場，經歷了日本、印度等亞太地區國家的經驗積累，2016年將目光轉向韓國，以韓劇為代表的亞洲原創內容迅速成為奈飛吸引全球用戶的關鍵。

2019年起，美國多家老牌電影公司紛紛進軍流媒體平臺，迪士尼推出Disney+，環球打造孔雀（Peacock）。尤其是Disney+來勢洶洶，僅僅推出16個月全球用戶便超過1億人次，達到了奈飛總用戶人數的一半，而奈飛獲得此成就卻花了7年時間。因此，奈飛加強在海外的項目研發。

2021年9月，奈飛投資拍攝的韓劇《魷魚游戲》，上線四周全球用戶觀看數達到1.11億次，直接帶來了217萬的新用戶增量，成為奈飛首部觀看人數破億的劇集。2022年底至2023年初連續上線的《黑暗榮耀》第一、第二季更是好評如潮，帶來180萬新增用戶。奈飛在韓國深度參與內容開發和建立當地產業鏈，產品不僅質量高，而且低成本、本土化和定制化，反向彌補了美國本土營收增速疲軟的態勢。

在過往針對奈飛的研究中，學者更關注其發展歷程中本土化和國際化的深度融合。彭錦主要分析了日本市場的具體策略[1]；夏融杰聚焦韓國市場的特點與美劇成功經驗轉移的探析[2]；王亮針對奈飛早期發展歷程中的破壞性創新闡釋給予本文較大啟發，但主要分析奈飛與HBO的競爭，并未聚焦海外市場策略[3]。

基于以上背景與過往研究，本文試圖通過比較分析和個案研究的方法回答以下問題：奈飛在韓國的發展策略與本土有何不同？競爭重點發生變化的內在邏輯是什么？奈飛在韓國市場的競爭優勢是什么？如何理解韓國爆款背后的國際化策略？本文據此總結流媒體平臺公司的海外經驗，揭示韓國市場策略對抗美國本土破壞性浪潮的有效性。

一、奈飛發展早期的自我破壞性創新

（一）破壞性創新理論

1997年，哈佛大學學者克萊頓·克里斯坦森提出破壞性創新理論[4]，根據創新引起的組織和市場變化程度，將創新劃分為破壞性創新和維持性創新。破壞性創新指企業在主流技術與市場標準下，引入簡單方便的低端產品或能夠開辟新市場的新性能產品，吸引大量非主流消費群體，隨著技術的改進，逐步侵蝕原有的主流市場。

維持性創新指企業在現有技術與市場標準下對主流產品性能進行改進，針對愿意為高性能支付高價格的主流市場消費群體，充分利用積累的競爭優勢，提高或維系企業的效率與利潤。

破壞性創新和維持性創新的本質區別在于是否具有技術上的重大躍遷、是否改變了現有行業和技術標準或是否重構了原有的商業模式。破壞性創新涉及后發追趕者和行業在位者兩個主體。

后發追趕者會對行業在位者進行顛覆和超越[5]；行業在位者亦可對自身傳統優勢業務進行顛覆，在展開自我破壞的同時主動避免行業其他在位者或后發追趕者的破壞。

（二）奈飛的自我破壞歷程

奈飛自1997年成立以來，經歷過兩次重大的技術與市場躍遷。2007年，奈飛從傳統錄像帶租賃業務轉向以技術驅動為核心的流媒體供應商平臺，首創視頻點播包月服務。2013年，奈飛轉變市場定位，從內容渠道商變為內容供應商，不斷精進推薦算法，根據用戶需求自制多樣化精品內容。在兩次技術與市場躍遷中，奈飛都在原有優勢業務基礎上重構了新的商業模式，改變了原有的行業和技術標準，其自我革新伴隨著對在位企業的顛覆。

首先，奈飛在進入錄像帶租賃市場時，便開發了與當時全美最大的錄像帶租賃公司百視達不同的經營模式。奈飛把租賃服務搬到網上，19.9美元的包月會員平均價格較低，不限時間和租借數量，且沒有罰金。網站會根據大數據計算用戶偏好進行個性化推薦。奈飛的服務面向對百視達高昂罰金不滿的用戶，對傳統的錄像帶租賃市場發起了低端破壞性創新。

其次，2007年，奈飛開始拋棄自己已經非常成熟的錄像帶租賃業務，轉而提供流媒體視頻點播服務。相對于HBO等傳統有線付費電視臺自制的高品質內容，奈飛一開始只是購買版權，內容質量不能把控，但是奈飛的基礎包月價格較低，且用戶能隨時觀看、多平臺觀看、一次性觀看全集，自由選擇權較大。相對傳統電視臺的高收費、定時定量播放和單一觀看平臺，奈飛獲取了對付費電視不滿的用戶，實現了對傳統付費電視臺低端市場和新市場的混合破壞。

二、韓國電視劇播出平臺和制播模式簡介

對奈飛來說，拓展海外市場是必然的發展路徑。2017年，奈飛的國際用戶數已超過美國用戶數。2020年，奈飛在北美的用戶訂閱數量同比增幅只有9.2%，在拉丁美洲的增幅為19.47%，但在亞太地區的增幅卻高達57%[6]。2022第三財季內，奈飛新增付費會員有46%來自亞太地區[7]。和2019年相比，2020年亞洲地區韓國內容的觀看次數增加了4倍。60%的奈飛用戶在2022年至少觀看了一部韓劇[8]。為什么亞洲可以成為奈飛全球用戶增速最快的地區？為什么在奈飛的全球策略中，韓國影視作品可以成為現象級爆款？這既得益于奈飛在海外市場多年積累的在地合作經驗和多元文化包容理念，也同韓國本土靈活和具有全球視野的電視劇制作理念有關。

（一）韓國電視劇播出平臺

韓國電視劇播出平臺主要包括三個部分。

首先，主流電視臺包括KBS（韓國放送公社）、MBC（韓國文化放送株式會社）和SBS（株式會社），屬于傳統的免費電視臺。

其次，私營電視臺包括tvN（綜合娛樂頻道）、OCN（有線電視臺）和JTBC（韓國中央東洋放送株式會社），其中tvN和OCN隸屬于同一家母公司希杰（CJ EM）娛樂集團，該集團是韓國最大的娛樂媒體公司。tvN制作過《未生》（2014）和“請回答”系列等在韓國知名度極高的劇集，OCN則有《住在清潭洞》（2011）和《壞家伙們》（2014）等高口碑劇集。

最后，“韓國三大免費電視臺也有自己的官方網站，觀眾可以在電視臺官網上觀看電視劇直播”[9]。

（二）韓國電視劇制播模式

韓國電視劇的制播模式主要有兩種：制播合一和制播分離。制播合一即電視臺自己制作和播出電視劇的模式，每年三大主流電視臺以此模式制作的電視劇占當年韓國電視劇總數量的2/3左右。這種模式的優勢在于能夠以高效率、低成本的形式充分利用自有資源，實現國內廣告市場和國際版權市場的利益雙豐收，其中亞洲國家如中國和日本的電視轉播權收益占總數的1/3。制播分離分為完全外包和與電視臺合作制片兩種方式。以tvN和OCN為代表的獨立制作公司便以此為主要制作模式，并逐漸通過母公司建立自有制片，轉向制播合一模式。這些優秀的獨立制作公司近年不斷推出的高質量和高口碑劇集沖擊了三大電視臺在電視劇市場的壟斷格局。

三、奈飛在韓國市場的維持性創新與競爭優勢

（一）靈活的在地合作

奈飛在亞洲的運營模式主要有兩種。其一，奈飛以靈活合作或購買本土內容的全球流媒體獨播權和發行權為主，或以參與出品的形式進行合作。例如《愛的迫降》（2019）由韓國本土有線電視臺tvN制作和播出，奈飛因參與投資而獲得同步播出權。其二，奈飛與本土頂級知名團隊合作，投資制作原創內容。例如，《王國》（2019）和《魷魚游戲》（2021）的播出平臺便只有奈飛，且按奈飛一貫的播出模式一次性播放全集。

值得關注的是，《魷魚游戲》的制作公司龍工作室（Studio Dragon）同樣隸屬于希杰娛樂，其制作劇集數和版權數為韓國第一，制作過《鬼怪》《未生》和《秘密森林》等眾多高口碑、高收視的劇集，是韓國電視劇制作的頭部公司之一。2019年11月，奈飛購入希杰4.99%股份并簽約3年，與龍工作室合作制作劇集。由此可見，奈飛瞄準韓國市場最受歡迎的電視劇，其次是電影和綜藝，且以吸引本土用戶為首要目的。

但這并不意味著奈飛沒有考慮其他地區的需求。《魷魚游戲》關注的社會階層與貧富差距的主題對全球觀眾來說并不陌生，同時引入童年游戲、殘酷機制和血腥場面等元素，令劇情易懂又刺激，也符合奈飛一貫的“高概念、強懸疑、大尺度”的制作風格。

有學者總結，奈飛在韓國投資一系列具有現實主義批評精神的作品，“一方面，填補了來自非東亞文化圈受眾的異域想象；另一方面，又具有鮮明的‘文化接近性’和‘意識形態通約性’，以對人性的根本考驗為切入點，講述著全球各國都需要面對和解決的共通性社會問題”[10]。

龍工作室亦有拓展全球用戶的野心，其已在海外設立工作室，與奈飛合作可以提高其國際知名度以便尋找全球市場定位。制作理念與全球視野的一致性可緩解韓國本土企業面對奈飛作為市場競爭者的壓力，可謂雙贏。

（二）維持性的技術創新

維持性創新是指漸進的、連續的改進式技術創新，它以現有技術為依托，不斷強化現有技術優勢。奈飛在海外市場的技術創新并不是韓國獨有的，而是融匯在奈飛的全球戰略中。奈飛的利潤模式主要依靠用戶訂閱付費，因此，重視用戶體驗一直是其發展基石。從早期錄像帶租賃業務到流媒體平臺，奈飛一直致力于舒適度、實用度與便捷度的提升。如果說破壞性創新的本質問題在于“一家公司越重視傳統客戶的需求，越可能淪為破壞的受害者”[11]，那么奈飛如此重視用戶體驗還在持續前進的奧秘或許就在海外市場的策略邏輯之中，這體現為更加細節的技術升級。

早在2008年，奈飛就與機頂盒廠商合作，推出內置奈飛內容的機頂盒，或在機頂盒上添加奈飛專屬按鈕，使用戶可輕松觀看奈飛頻道。

首先，在進入日本市場時，奈飛與電信業軟銀（SoftBank）合作，使用戶在支付環節更加便捷。

其次，奈飛和日本松下、夏普、索尼、東芝多家終端平臺合作，在電視遙控器上設置奈飛的專屬按鈕，方便用戶選擇奈飛頻道。

最后，奈飛還提供多國字幕譯配服務，研發軟件工具“關鍵名稱和短語”（Key Names and Phrases，簡稱KNP），“該工具為一張巨大的表格，其中包括小說中的地名、只存在于科幻作品里的術語、流行語、口頭禪等名詞，不管是希臘語、西班牙語、瑞典語還是越南語，KNP都知道這些千奇百怪的名詞和短語是什么、怎么念”[12]。奈飛還推出全新線上字幕與翻譯測試及索引系統HERMES，并向全球征集配音人才以便全球流通。

（三）一國生產、全球發行的長尾效應

面對亞洲市場的布局，奈飛的內容主管、聯席CEO泰德·薩蘭多斯曾表示，奈飛對亞太地區每個國家實施不同的發展舉措。2015年，奈飛從日本進入亞洲市場，便先瞄準具有本土特色的動漫題材，并購入包括《新世紀福音戰士》在內的大量經典動畫版權。2018年，奈飛在印度投資更受本土歡迎的電影而非電視劇或動畫，推出合拍片《方寸之愛》。2019年，奈飛在韓國的首部原創劇集《王國》一經播出便成為熱門作品，通過購買發行權和獨家制作原創劇集，亞洲的原創內容已經成為奈飛吸引全球用戶的關鍵。

截至2023年第二季度末，奈飛的全球流媒體付費用戶數為2.38億，同比增長8%。分地區來看，美國和加拿大付費用戶數新增117萬，歐洲、中東和非洲地區付費用戶數新增 243萬，拉丁美洲付費用戶數新增122萬，亞太地區付費用戶數新增107萬[13]。由此不難看出全球化策略的重要性。長尾理論強調需求不大和銷量不高的產品所占據的共同市場份額，可以和主流產品的市場份額相當，甚至更大。這里的長尾主要指的是非美國制作的、非英語為主要語言的“邊緣”產品，是相對于美國本土“主流”產品而言的。當韓國出現現象級的爆款在全球文化中“出圈”時，也會帶動奈飛其他地區用戶數量的增長，長此以往，海外市場的用戶規模就可以超過美國本土市場。

（四）全球化中的消費者剩余最小化

消費者剩余理論是紐約大學教授馬歇爾在《經濟學原理》中提出的， 它是指消費者在購買某種商品或者服務時愿意支付的價格和實際支付的價格之間的差額。消費者剩余使購買者的意愿和能力實現了最大化，也使賣家利益實現了最大化。消費者剩余越小，雙方利益就越大；反之，剩余越大，雙方收益就越小。奈飛在全球化的運營策略中的消費者剩余最小化主要體現在價格差異化、口味精細化和內容共享化三個層面。

一方面，奈飛會根據不同國家和地區的滲透率進行定價。會員價格以每月為單位計算，日本約7.15美元，中國臺灣約8.75美元，韓國約9.43美元，印度約7.17美元，泰國約8.78美元，美國和英國約15.49美元（不含廣告）。

奈飛在韓國的基礎定價相比美國本土優勢明顯，相比韓國本土tvN付費網站的包月費用也只高出10%左右，但產品內容卻是全球共享的。為了抵抗營收壓力，2022年奈飛在全球多國推出每月6.99美元的含廣告會員套餐，這比奈飛之前最便宜的套餐還便宜3美元，只不過受版權限制，該套餐會員有5%～10%的節目無法收看[14]。

另一方面，奈飛與韓國團隊靈活的合作模式則可以降低成本，不需要自己培養團隊便可迅速找到與本土觀眾對話的通路。在海外市場，奈飛亦可多渠道挖掘異國文化的特色故事。

例如《魷魚游戲》的劇本10年前便已寫好，但韓國本土公司畏其主題黑暗而一直擱置，直到奈飛將其發現。異國特色在多樣化類型中增加了更多細化的方向，一旦成為爆款，在全球發行中的獲益會形成連鎖效應，自然而然帶動用戶數量增長。《魷魚游戲》開播2個月后，熱度持續發酵，觀眾滲透率不斷提高，奈飛在韓國分別上調兩個層級的會員費用12.5%和17.2%[15]，以實現賣家利益的最大化。

四、結語

本研究通過對比奈飛早期自我破壞性創新和后期海外維持性創新的具體策略，發現奈飛的競爭重點發生轉移。它的用戶是全球的，渠道也是全球的，在價格差異、口味精細和內容共享上追求全球市場的長尾與消費者剩余最小化。奈飛在海外擁有靈活合作模式、技術創新、全球渠道的競爭優勢，此競爭優勢或許不是奈飛獨有的，但先入局的奈飛可以在海外以低成本方式建立新的組織架構來主動避免破壞。韓國市場的短期成功便驗證了這種模式的有效性，它雖然建立在傳統影視內容生產上，但整合新架構的組織能力可以將對破壞的回應逐漸融入原有的組織架構，當奈飛開拓游戲或電商業務時，便可以利用維持發展的創新能力助力未來新的自我破壞。

參考文獻：

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[14] 袁原.降價吸引用戶 奈飛首次推出含廣告會員套餐[EB/OL].新華社新媒體，https：//baijiahao.baidu.com/s id=17466428561426 26809wfr=spiderfor=pc，2022-10-14.

[15] 劉宛欣.南韓Netflix突宣布漲價！方案「最大漲幅17.2%」官方曝調漲原因[EB/OL]. ET星光云，https：//baijiahao.baidu.com/ s id=1716827646795202166wfr=spiderfor=pc，2021-11-19.

作者簡介 劉雨舒，助教，研究方向：影視文化與傳播、影視產業管理。