企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核中存在的不足及對策

趙心溯

（黑龍江工商學(xué)院，哈爾濱 150000）

引 言

企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核體系擁有非常強大的指向性，它可以使企業(yè)的短期經(jīng)營目標(biāo)與長期經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合，這對不斷提升企業(yè)競爭力和企業(yè)價值具有非常大的作用。目前，部分企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績考核工作還存在不少問題[1]。因此，本文從經(jīng)營業(yè)績考核的角度出發(fā)，探討了企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核工作中可能出現(xiàn)的問題和改進(jìn)方法。

一、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核工作中存在的不足

（一）經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)不清晰

考核指標(biāo)不清晰，是導(dǎo)致考核結(jié)果難以發(fā)揮作用的一個主要因素。有些企業(yè)的考核指標(biāo)缺乏遠(yuǎn)見，沒有把企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績與企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。企業(yè)管理者在制訂經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)時，往往以年度為循環(huán)進(jìn)行評估，這樣做其實只是考慮了企業(yè)的短期業(yè)績，而沒有考慮企業(yè)的長期業(yè)績。在追求考核指標(biāo)的過程中，很可能會產(chǎn)生一些短視的行為，過于注重短期利益的獲得，進(jìn)行短期投機，沒有從長遠(yuǎn)的視角來考慮問題，這對企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展是有害的[2]。還有一些企業(yè)是為了考核而考核，把考核當(dāng)成一件例行的事情，在體系不全、方向不明、依據(jù)不足時，貿(mào)然進(jìn)行考核工作。這樣會導(dǎo)致考核的結(jié)果不準(zhǔn)確，無法發(fā)揮出它應(yīng)有的積極作用。

（二）經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)體系不完善

目前，一些企業(yè)在制定經(jīng)營業(yè)績考核方案時，沒有充分重視，也沒有注意到定量評價法所占比重的問題，導(dǎo)致量化指標(biāo)的設(shè)計和定性的評價方式出現(xiàn)了沖突。當(dāng)不同種類的經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)能夠有效結(jié)合時，難以為其構(gòu)建一種方法[3]。一些企業(yè)在對經(jīng)營業(yè)績考核方法進(jìn)行調(diào)整時，因為缺乏對經(jīng)濟增加值相關(guān)信息的理解，缺乏對單一指標(biāo)體系構(gòu)成情況的準(zhǔn)確分析，使得企業(yè)無法有效改善經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)體系，無法提高企業(yè)內(nèi)部資源配置的合理程度，也使得企業(yè)的薪酬設(shè)計等方案難以進(jìn)一步優(yōu)化。盡管有些企業(yè)已經(jīng)對經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)體系展開了探索和改進(jìn)，卻并不清楚傳統(tǒng)會計利潤指標(biāo)的構(gòu)成。由于缺乏對資本成本屬性的精確分析，因此造成了企業(yè)的權(quán)益成本等要素得不到改進(jìn)，難以在各類費用的資本化價值得到突出體現(xiàn)的前提下，更好地滿足社會各方對經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)的需要，也使得對經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)體系的調(diào)整不具有比較完善的基本條件。有些企業(yè)并沒有關(guān)注經(jīng)濟附加值的計算，無法對傳統(tǒng)的收入概念展開有效的檢測，無法對會計工作中的價值扭曲問題形成一個正確的認(rèn)識。當(dāng)指標(biāo)體系發(fā)生變化時，很難為進(jìn)一步改進(jìn)經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)提供經(jīng)驗支撐。

（三）經(jīng)營業(yè)績考核與人事任免相分離

當(dāng)前，一些企業(yè)在確定經(jīng)營業(yè)績考核工作改革戰(zhàn)略時，盡管已經(jīng)做出將經(jīng)營業(yè)績考核工作和人事任免工作相結(jié)合的嘗試，但是在干部管理、人才選聘等方面并沒有得到足夠的關(guān)注，沒有能夠結(jié)合選期、任期等特點，制訂一系列完整的、全過程的考核計劃，使得企業(yè)的績效評估方法缺乏相應(yīng)的系統(tǒng)支撐，因此很難為企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績考核提供經(jīng)驗依據(jù)。而有些企業(yè)在制訂自主發(fā)展規(guī)劃時，沒有充分重視經(jīng)營業(yè)績考核已有標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)成，沒有對各個崗位的關(guān)鍵組成情況進(jìn)行有效的檢查，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核工作無法與企業(yè)的中長期規(guī)劃結(jié)合起來。與此同時，像經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書管理這樣的重要工作也難以進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和創(chuàng)新。一些企業(yè)在制定經(jīng)營業(yè)績考核方案時，缺乏對獎勵措施和懲罰措施的具體改善，沒有對內(nèi)部的權(quán)利義務(wù)關(guān)系進(jìn)行深刻的剖析，導(dǎo)致相關(guān)的經(jīng)營業(yè)績考核工作無法保證與人事任免的真實狀況相符合，難以實現(xiàn)激勵和制約的有機融合，無法提高經(jīng)營業(yè)績考核的精準(zhǔn)度，也導(dǎo)致在企業(yè)人事管理等重要工作中，考核結(jié)果無法發(fā)揮其作用。

（四）經(jīng)營業(yè)績考核與管理體系不統(tǒng)一

企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績考核工作具有較高的復(fù)雜性，只有確保相關(guān)的制度具有一定的規(guī)范性，才能更好地適應(yīng)經(jīng)營業(yè)績考核工作。然而，一些企業(yè)在推行經(jīng)營業(yè)績考核體系時，對各項考核指標(biāo)的結(jié)合狀況不夠關(guān)注，沒有對投資者的責(zé)任和義務(wù)進(jìn)行詳細(xì)的剖析，更沒有建立起一個行之有效的績效準(zhǔn)則，這就造成了考核工作不能與經(jīng)營業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)匹配，很難進(jìn)行更深層次的調(diào)整和創(chuàng)新。有些企業(yè)在討論考核的組織體系時，沒有對經(jīng)營業(yè)績考核與運營職責(zé)的聯(lián)系進(jìn)行分析，因此不能對經(jīng)營業(yè)績考核體系進(jìn)行優(yōu)化，從而造成了考核指標(biāo)的傳遞和執(zhí)行方案不能得到相應(yīng)的改進(jìn)，無法為改革經(jīng)營業(yè)績考核體系構(gòu)建良好的環(huán)境。有些經(jīng)營業(yè)績考核制度在構(gòu)建過程中，并沒有與國資管理單位的特征相聯(lián)系，也沒有對基層崗位的職責(zé)展開精確的剖析。這就造成了考核制度的設(shè)計不能對資產(chǎn)的保值起到切實的作用，很難在一定程度上對企業(yè)現(xiàn)有的資源進(jìn)行創(chuàng)新性的整合。有些企業(yè)在制定經(jīng)營業(yè)績考核制度時，對其缺乏足夠的關(guān)注，缺乏對分類考核指導(dǎo)措施價值的關(guān)注，導(dǎo)致其無法充分發(fā)揮自身的優(yōu)點，不能充分地使用企業(yè)市值等關(guān)鍵信息，也不能適應(yīng)企業(yè)的規(guī)范化建設(shè)。

（五）內(nèi)部資源的協(xié)同管理存在不足

當(dāng)前，有些企業(yè)在開展經(jīng)營業(yè)績考核工作的時候，沒有將對企業(yè)經(jīng)營利潤的來源進(jìn)行全面的歸納，也沒有根據(jù)對企業(yè)的主要經(jīng)營內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)的調(diào)整，造成了企業(yè)的資源優(yōu)勢難以發(fā)揮作用，不能清楚地判斷出對經(jīng)濟效益產(chǎn)生重要作用的因素，因此無法提高企業(yè)的盈利水平。部分企業(yè)在制定具體的內(nèi)部資源協(xié)同管理策略時，忽略了總結(jié)企業(yè)每個運行階段的需求，造成企業(yè)無法正確地識別并有效地排除對經(jīng)營業(yè)績考核方案改進(jìn)產(chǎn)生不利影響的種種因素，也使得企業(yè)內(nèi)部資源協(xié)同管理的重要性并未充分地體現(xiàn)出來。

二、提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核工作質(zhì)量的具體對策

（一）制定明確的考核指標(biāo)

首先，要有一個清晰的考核對象，在此基礎(chǔ)上，對經(jīng)營業(yè)績考核在企業(yè)中的功能及重要性進(jìn)行深入的研究。在設(shè)定考核指標(biāo)的時候，要有一定的遠(yuǎn)見，并與企業(yè)的發(fā)展趨勢和發(fā)展策略相聯(lián)系，把提升核心競爭力作為主要的目的；要對企業(yè)發(fā)展的速度、質(zhì)量和效益之間的關(guān)系進(jìn)行全面的認(rèn)識，并確立發(fā)展速度要以結(jié)構(gòu)優(yōu)化和效益提升為前提。

其次，確立考核方向，既要考慮到短期業(yè)績，又要考慮到長期業(yè)績，對經(jīng)理人實行年度考核與任期考核有機融合的考核制度。在注重社會效益的前提下，努力建設(shè)一個讓股東滿意、讓社會放心、讓員工滿意的企業(yè)。

最后，確保各項指標(biāo)的執(zhí)行。將經(jīng)營業(yè)績考核工作貫徹到了企業(yè)的各級，并將企業(yè)管理者的決定對企業(yè)產(chǎn)生的影響納入考核范疇。對經(jīng)營業(yè)績考核計劃進(jìn)行優(yōu)化，確保指標(biāo)鏈與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性。在實施經(jīng)營業(yè)績考核計劃時，讓企業(yè)所有員工都能積極地支持和參與，以實現(xiàn)績效管理目標(biāo)。

（二）加強對企業(yè)績效的評價

其一，評價標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)化。在建立經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)體系的時候，要根據(jù)企業(yè)的具體狀況，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營特點和所處行業(yè)的特點，在確保考核指標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展需要相適應(yīng)的前提下，最大限度地發(fā)揮考核的引導(dǎo)作用。與經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)的情況相適應(yīng)，增加對科技投入、節(jié)能降耗等指標(biāo)的考核，建立對標(biāo)機制，促進(jìn)經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展。

其二，評價標(biāo)準(zhǔn)要全面。在對企業(yè)績效進(jìn)行評價時，要充分考慮到利用多種指標(biāo)來對組織目標(biāo)的完成程度展開考核，并對其進(jìn)行合理地選擇，這樣才可以將經(jīng)營業(yè)績考核的刺激效應(yīng)充分地發(fā)揮出來。首先，把目的和方法當(dāng)作經(jīng)營業(yè)績考核的指標(biāo)，來評估企業(yè)運作的效果和達(dá)到目的的方法。其次，將時間作為經(jīng)營業(yè)績考核的指標(biāo)，考察一個企業(yè)的過去、現(xiàn)在和將來的業(yè)務(wù)活動，此外還要將其所處的時期作為一個整體來考量。再次，在“硬”和“軟”兩個指標(biāo)的設(shè)置上，以“量化”為“硬”，客觀地反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的物質(zhì)層面。硬指標(biāo)更適合于短期目標(biāo)，而軟指標(biāo)則是將顧客對企業(yè)的認(rèn)知等情況進(jìn)行反映，從而達(dá)到對企業(yè)經(jīng)營活動的評價要求。最后，以價值觀為績效評估的指標(biāo)，由于考核對象的價值觀不同，通常并沒有一個固定的、一致的衡量標(biāo)準(zhǔn)，因此必須考慮到企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，以及企業(yè)的變化規(guī)律，才能決定這些考核指標(biāo)的適用性。

其三，注重評價的效果。對企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、愿景和戰(zhàn)略進(jìn)行量化。建立績效考核比財務(wù)考核更重要的考核理念。在對主要指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計的時候，要把財務(wù)基本指標(biāo)與補充指標(biāo)結(jié)合起來，把財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來，把量化指標(biāo)與非量化指標(biāo)結(jié)合起來，從多個方面提升企業(yè)的市場競爭能力，并激勵企業(yè)及員工持續(xù)地創(chuàng)造新的業(yè)績。

（三）密切聯(lián)系經(jīng)營業(yè)績考核與人事任免

在制訂經(jīng)營業(yè)績考核計劃時，企業(yè)必須對人事任免管理工作展開全面的總結(jié)和分析，特別要對干部管理和重要崗位選聘等工作展開深入的研究。在進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績考核時，要注重對企業(yè)經(jīng)營人員任期的設(shè)置，構(gòu)建起一個全程的考核管理制度。唯有如此，才可以將經(jīng)營業(yè)績考核的顯著價值體現(xiàn)出來，保證對企業(yè)發(fā)展規(guī)劃方案的高效編制，進(jìn)而對經(jīng)營業(yè)績考核管理措施展開相應(yīng)的改善。企業(yè)應(yīng)該更加關(guān)注其中長期發(fā)展規(guī)劃，并對其進(jìn)行相應(yīng)的修改，使其能夠有效地提升年度經(jīng)營業(yè)績，為經(jīng)營業(yè)績考核管理措施的創(chuàng)新提供必要的支撐。重視主要問責(zé)制的管理規(guī)劃，完善相應(yīng)的獎勵制度和懲罰制度，并根據(jù)企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)的特征，設(shè)計出一套調(diào)整經(jīng)營業(yè)績考核工作方案，以考核的結(jié)果來改進(jìn)人事任免工作。

（四）改進(jìn)經(jīng)營業(yè)績考核與管理體系

在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核工作方案的設(shè)計中，要注重考核制度的組成，特別要歸納出制度因素在激勵機制建設(shè)中的重要作用，以更高的水平將經(jīng)營業(yè)績考核中的基礎(chǔ)指標(biāo)和分類指標(biāo)進(jìn)行整合，并在投資者主體的責(zé)任義務(wù)下，更好地滿足核心績效標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)的需求，以使經(jīng)營業(yè)績考核制度規(guī)范化。在制定經(jīng)營業(yè)績考核制度時，要注意投資群體的利益訴求，特別是要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)組成。只有這樣，才能更好地利用企業(yè)的各種資源，改進(jìn)經(jīng)營業(yè)績考核制度，使之規(guī)范化。與此同時，企業(yè)應(yīng)加快建立健全經(jīng)營業(yè)績考核機構(gòu)，對經(jīng)營業(yè)績考核管理的目標(biāo)進(jìn)行高效的分解和傳遞，提高經(jīng)營業(yè)績主體責(zé)任落實水平，促進(jìn)已有資產(chǎn)的保值增值。

（五）加強企業(yè)內(nèi)部資源的協(xié)同管理

企業(yè)必須全面總結(jié)經(jīng)營業(yè)績考核工作的各項實施條件，以提升內(nèi)部資源的協(xié)同管理水平為工作重心，在對內(nèi)部資源進(jìn)行合理調(diào)控的同時，協(xié)助企業(yè)對主要經(jīng)營項目進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新，從而滿足企業(yè)對各類型資源的創(chuàng)新配置需求。在對經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核時，要加強績效交流，并對企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境展開調(diào)研，向員工提供及時、準(zhǔn)確的信息，從而保證企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和科學(xué)性，提高績效反饋的效果。在構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部資源的協(xié)同管理方案時，要歸納出影響企業(yè)經(jīng)濟效益的要素，以利潤與收入為參考，加強企業(yè)內(nèi)部資源的協(xié)同管理，厘清利益與收入的要素，從而為企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核工作提供良好的環(huán)境。

結(jié) 語

綜上所述，部分企業(yè)在經(jīng)營業(yè)績考核工作中存在一些問題，必須對其產(chǎn)生的原因進(jìn)行深刻剖析，這樣才可以與企業(yè)的現(xiàn)實狀況相聯(lián)系，從而制定出行之有效的對策，并對這些問題加以解決。在推行績效管理的過程中，企業(yè)要持續(xù)地對經(jīng)營業(yè)績考核體系進(jìn)行優(yōu)化，并對考核的方式和方法進(jìn)行完善，采取針對性的措施來解決每一個環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的問題和沖突。要進(jìn)一步加強經(jīng)營業(yè)績考核的科學(xué)性，提高考核的效率和效果，從而使經(jīng)營業(yè)績考核真正起到提升企業(yè)競爭力的作用，促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。