國有企業投資管理研究

［摘 要］國有企業改革進一步增強了國有企業投資管理的規范性，但在全過程投資管理中，不同國有企業表現各異。文章通過闡述國有企業投資管理現狀，進一步分析國有企業投資管理難點問題，如制度制定與實際執行脫節、投資管理人力資源不足、各部門未在投資管理上充分發揮協同整合效應、對參股項目管理有限，然后從4個方面探討具體的突破方法，以期能夠助力國有企業提升投資管理效率。

［關鍵詞］國有企業；投資管理；全過程

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.08.008

［中圖分類號］F810.6；F276.1 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673-0194（2023）08-0025-03

0" " "引 言

隨著我國經濟增速趨緩，追求高質量發展成為國有企業共識。從本質來說，投資是國有企業的一項過程性活動。國有企業要想做好投資管理，就必須從全過程管控著手。從目前的實際情況來看，國有企業投資管理效率與效果仍存在提升空間。

1" " "國有企業投資管理概述

國有企業在引領我國經濟高質量發展、推動國家戰略規劃落實方面肩負重大使命。國有企業投資管理是指企業根據自身戰略發展規劃，以企業價值最大化為目標，對資金投入營運進行的管理活動。“十四五”以來，為了追求高質量發展，國有企業投資主要聚焦3個方向：一是加強自身核心能力建設，高度重視技術創新，實現產品和服務改進；二是彌補產業鏈的短缺，布局上下游企業，實現共享和共贏；三是聚焦戰略性新興產業，孵化培育“專精特新”企業，實現新舊動能轉換。

為了確保國有資產保值增值，針對投資管理流程、投資決策程序、資金管理、子公司治理等投資經營風險較高領域，多數國有企業建立了風險管理體系、內部控制體系、合規管理體系，并采取違規經營責任追究等手段實現全過程投資管理。

2" " "國有企業投資管理現狀

目前，國有企業投資管理較改革前更為規范高效。在法人治理方面，國有企業對黨委前置研究討論作了詳細規定，足以確保黨委在重大事項決策、重要干部任免、重大項目投資決策、大額資金使用上發揮核心領導作用，從而進一步降低了國有企業投資決策風險。

對于投資，國有企業更多從帶動主營業務、布局新興產業角度統籌規劃。在固定資產投資方面，國有企業通常采取盤活存量資產與改建擴建相結合，并穩步加大基礎保障行業固定資產投資力度的措施。股權投資方面，除了開展產業鏈橫向及縱向并購，國有企業也會通過參與基金投資、科技成果轉化等進入戰略性新興產業［1］。但由于國務院國有資產監督管理委員會對國有企業投資有較嚴格的制度約束，國有企業在投資領域受限的問題較為突出，且國有企業普遍對于投資周期較長、收益不確定的項目更加謹慎。此外，因國有企業通常擁有較多子企業，整個體系相對更為龐雜，在分級授權管理模式下，整體投資管理水平參差不齊。國有企業全過程投資管理也存在一些問題，具體表現在投前、投中、投后3個環節。

2.1" "投資前對項目的篩選不到位

國有企業通常會進行投資項目儲備，以便更好地規劃資金使用。但在實際工作中，有些國有企業對項目篩選并不到位，具體表現為沒有明確的項目投資優先級概念，缺乏圍繞主業布局的整體規劃。若投資項目篩選制度不夠健全，有些國有企業便會因短期利益而選擇不符合自身發展方向的項目，甚至出現還沒有投資項目可靠信息就將項目納入立項決策程序的極端情況。隨著網絡的普及，國有企業可獲取的項目信息較以往更為多樣，但項目信息收集、篩選能力不足，必然導致項目儲備形同虛設。

2.2" "投資中決策流程存在形式主義

現如今，根據合規管理要求，國有企業形成了自身投資管理制度，但由于不能完全與具體投資業務吻合，實際執行并不到位。具體表現為雖然有可行性研究報告等相關支持材料，但有些國有企業在投資決策過程中為了追求項目早上快上，會置項目技術方案于不顧，甚至調整項目參數以追求高收益率等指標，以致整個項目投資決策淪為“過場”。此外，由于部分國有企業對決策報告內容審核把關不夠嚴格，部分投資項目并未建立退出機制，這就使得一旦后續投資期乃至運營期出現虧損，則沒有相應的事前預案予以應對。

2.3" "投資后評價工作不理想

通常來講，國有企業在項目投資決策后還需對項目持續跟蹤，防范投資風險，并在整個項目完成后開展評價，以便更好地開展后續投資。但現實情況是，有些國有企業對投資后評價僅限于完成報告，沒有對標意識，更缺乏將投資后評價成果整合到投資管理體系中的能力。我國多數國有企業尚未實現較好的投后評價，主要有兩種情況：一是沒有設立投后評價管理部門，僅靠投資部門完成，未實現不相容職務相分離；二是雖然設立了相應部門，但缺少專業人才開展實際工作，因而并未切實發揮作用。

3" " "國有企業投資管理難點

3.1" "投資管理制度制定與實際執行脫節

國有企業在投資管理制度中更強調立項和決策環節，對于投資項目篩選和后續評價的制度制定相對簡單，對于操作層面的關鍵細節處理存在缺失，這就導致實際執行中投資管理閉環無法有效實現，在后續總結對標提升階段可參照性有限，不利于及時調整與持續優化投資管理工作。另外，在實際管理中，缺乏明顯的控制標準與規則。值得注意的是，在制定投資管理制度時，有些國有企業對于業務部門間存在工作交叉的關鍵環節設計不合理，出現流程反復甚至相互矛盾的情況，這不僅會導致實際執行中部門間溝通成本增加，更會帶來潛在的操作風險。此外，部分員工對于相關制度的制定和完善過程并不了解，也就使其對制度具體要求無法全面領會，進而導致制度實際執行出現較大偏差。

3.2" "投資管理人力資源不足

隨著投資管理重要性日益提高，國有企業在投資管理人才隊伍搭建上付出了更多精力，但受制于國有企業薪酬體系并未完全達到市場化水平，加之投資管理人員職業發展通道尚未完善，對人才吸引力有限。以上現實情況使得國有企業新吸納投資人才數量增長速度日益趨緩，但已有投資人才流失較為嚴重，因而國有企業經驗豐富的投資管理人才仍然處于短缺狀態。此外，目前國有企業投資管理人才儲備結構仍然偏單一，以經濟、工程類人員為主，且已有人員風險識別經驗及專業技能不足。整體而言，國有企業投資管理人力資源不充足，不僅表現在可用數量不足上，更體現在已有人員經驗欠缺上，這使得投資管理中整個投資隊伍缺乏有效應對復雜項目的能力。

3.3" "各部門未在投資管理上充分發揮協同整合效應

在實際投資管理工作中，相關部門參與度較低，具體表現為戰略規劃部門僅是投資計劃收集、投資項目報審等節點的歸口部門，未能從源頭出發打好投資產業鏈上下游布局及細分領域的“鉚釘”，且對戰略性新興產業無細致規劃，并未充分發揮方向引領的重要作用；財務及審計部門在投資業務中更多是扮演資金預算管理、融資服務牽頭、資金調度協調等角色，并未充分發揮內部財務控制、財務監督的作用［2-3］。此外，在國有企業現有投資管理制度中，涉及其他部門的業務流程多是平行進行，沒有先后順序，這就導致投資相關事項流轉不清晰，運行不順暢，組織保障未能有效實現。在各部門未形成合力的前提下，投資決策效率和質量不盡如人意。

3.4" "對參股項目管理有限

國有企業選擇投資參股主要有3種情形：一是因歷史遺留問題小額參股［4］，二是為了降低風險僅以較低成本追求財務收益，三是為了加強產業協同而以較低成本快速進入。通常情況下，對于參股投資項目，國有企業會采取財務管控、經營管理、戰略調控3種管理模式［5］。當不作為控股股東時，國有企業僅是委派董事、監事等到參股企業，所能參與的管理也只是日常行使監督權，定期獲得相關決議、財務報表等資料，必要時走訪了解實際經營情況。國有企業對參股項目的管理有限，輕者會導致股東知情權、參與權、分紅權受侵害［6］，重者則會使投資資金遭受損失。即使國有企業想加強投后管理，其也會因無實際控制權而難以實現。

4" " "國有企業投資管理難點突破方法

4.1" "將內控和投資工作緊密結合，加強具體項目管控

國有企業應將內控和投資工作緊密結合，就流程而言，主要集中在4個階段。首先，把握好投資項目初篩和立項，強化前端審查，確保企業投資方向；其次，立項后做好可研、盡調、評估等工作，聯動財務、法務等部門做好多維度論證，可設立由多部門組成的風險管理委員會來加強過程把控；再次，制定投資決策嚴守程序，明確決策報告內容及質量要求，設立投審委員會對已決策投資項目進一步復核；最后，完善投資后評價流程，設立投后評價委員會落實項目后續評價工作。

具體項目管控上，國有企業要結合持股比例、項目業務進一步細分。不同于全資和絕對控股的投資項目，可實施戰略和財務雙管控。對于相對控股的投資項目，應在完善治理結構的基礎上，以股權體現意志，不干預日常運營；對于少量參股的投資項目，應在公司章程、投資合作協議中設定相應條款來充分保護自身合法權益，建立日常跟蹤機制，督促分紅上繳。

4.2" "落實外部董事制度

除了協助國有企業做好戰略管理和風險防控，外部董事在重大投資決策中可以起到糾正決策經營中的短視行為、有效維護國資出資人利益的積極作用。2022年，國務院國資委印發了《中央企業外部董事工作指南》，為國有企業完善外部董事制度提供了更明確的指導。

為確保外部董事占多數專項改革落到實處，國有企業需要進一步加快外部董事人才庫建設，拓寬外部董事來源渠道，保證專業分布廣泛，從而促進投資決策專業化。此外，國有企業也要采取積極措施促進和保障外部董事履職，一是對于外部董事履職進行記錄，除了登記其出席董事會會議信息，還要對其開展的調研、提出的建議留檔備查，這不僅是外部董事勤勉盡責的體現，也方便其更好地開展相關工作；二是建立完善的外部董事評價激勵制度，獎懲結合，使外部董事更好地利用自身經驗、專業知識助力企業解決長遠發展面臨的重難點問題。

4.3" "加強專業人才培養與儲備

企業在投資管理過程中離不開各類專業人才。國有企業應當注重加強項目投資管理全過程專業人才的引進、培養、激勵、儲備，這樣才能擁有成熟的團隊來應對后續日益復雜的投資挑戰，形成自身的競爭優勢。為了增強人才與業務需求的匹配性，國有企業可以探索構建“人校企”三方合作平臺。一方面，國有企業可以與高校就人才需求進一步溝通，以校內校外雙導師培養模式為高校優秀學生提供實習機會，提前鎖定優秀生源；另一方面，高校也可以接收國有企業優質員工開展回校再深造學習，重點研修投資、金融類課程，提升專業水平。

同時，國有企業還需要創新投資管理工作組織方式，對于投資管理人員采取內部輪崗、借調交流等方式，通過導師制、項目制等方式幫助青年員工快速成長，不斷豐富團隊在投資管理不同階段的經驗，定期復盤項目進展，把握重要項目節點，加強過程管理。

4.4" "強化差異化投資后評價

國有企業投資后評價的基本思路主要是基于項目前期準備、決策過程、運營情況及效果這一邏輯線，重點圍繞投資實施過程、財務效益、綜合效益等分項來綜合評價投資合規性、可持續性及目標實現度。因固定資產與股權投資實施流程并不相同，在基本分項基礎上，開展固定資產投資后評價還需關注技術水準、項目建設及運營管理分項；而開展股權投資后評價則需關注項目公司經營治理（含內控運行、合規管理）分項。只有針對不同投資項目采取差異化后評價方法，才能更好地挖掘項目投資中的經驗教訓，從而指導后續投資實踐。

此外，國有企業項目投資后評價主要是采取對比法，即與決策時預期目標縱向對比，與同行業領軍企業水平橫向對比。為了提高后評價的客觀性，國有企業還應當考慮增加一個對比維度，即對比項目投資帶來的營收判斷板塊貢獻度，以便更好地從戰略高度對投資效果開展評估。

5" " "結束語

加強國有企業全過程投資管理，離不開投資管理制度制定、執行，以及投資管理人才統籌及各部門協同。目前，國有企業投資管理存在不少難點問題，為進一步突破這些難點問題，國有企業應做好項目篩選，確保投資決策全面、客觀，切實將內控和投資工作緊密結合，加強具體項目管控，落實外部董事制度，做好專業人才培養與儲備，強化差異化投資后評價，這樣才能真正提升企業投資效益。

主要參考文獻

［1］林旭陽，劉佳.構建中央企業向管資本轉變的運營體系［J］.宏觀經濟管理，2020（8）：42-48，54.

［2］李巖.國有企業項目投資財務內控管理現狀及解決對策［J］.商場現代化，2022（18）：147-149.

［3］楊濤.新時期加強國有企業投資管理的對策建議［J］.企業改革與管理，2022（17）：18-20.

［4］侯曼華.國企股權投資管理現狀及其措施建議［J］.企業改革與管理，2020（1）：38-39.

［5］趙志華.國有企業投資并購的投后管理研究與思考［J］.國有資產管理，2021（10）：56-60.

［6］莊子瑞.從維護資產權益視角解析國企參股投資管理問題［J］.國有資產管理，2022（9）：61-66.