企業(yè)發(fā)展財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的反思與建議

［摘 要］近年來，隨著信息技術(shù)的不斷進(jìn)步，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)呈井噴式發(fā)展趨勢，它是現(xiàn)代會(huì)計(jì)管理核算的重要模式。然而，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)并不是一帆風(fēng)順的，其在建設(shè)和運(yùn)行過程中也出現(xiàn)了瓶頸問題。文章通過對瓶頸問題進(jìn)行匯總與反思，進(jìn)一步給出改進(jìn)建議。企業(yè)只有不斷對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展進(jìn)行優(yōu)化創(chuàng)新，才能使財(cái)務(wù)工作與時(shí)俱進(jìn)。

［關(guān)鍵詞］財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；企業(yè)；降本增效

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.08.031

［中圖分類號］F275 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A ［文章編號］1673-0194（2023）08-0095-03

0" " "引 言

2013年、2014年財(cái)政部陸續(xù)發(fā)布的《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》中都提到要支持企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)。如今，財(cái)務(wù)共享在我國得到了有效推廣，國內(nèi)已有1 000多家企業(yè)建成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。世界500強(qiáng)企業(yè)中，已有430家企業(yè)已經(jīng)或正在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心項(xiàng)目。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心改變了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)工作場景，已成為企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型和管理模式變革的必然選擇，但是該模式仍存在一定的發(fā)展瓶頸。

1" " "財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)涵及優(yōu)點(diǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以信息技術(shù)為支撐，實(shí)現(xiàn)不同國家、地域的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)由同一個(gè)服務(wù)平臺進(jìn)行財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程的信息化處理，這種集中處理方式以低風(fēng)險(xiǎn)、易統(tǒng)一的模塊為主，從而批量完成各類重復(fù)性的財(cái)務(wù)工作，既可以保證會(huì)計(jì)記錄和報(bào)告的規(guī)范統(tǒng)一，又可以達(dá)到資源整合、降本增效的目的。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在3個(gè)方面。一是能增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的管控能力。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠統(tǒng)一各地分公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理口徑，使集團(tuán)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)更加統(tǒng)一、真實(shí)，有效防止分公司財(cái)務(wù)主管與其他高管人員串通舞弊，方便集團(tuán)高層對企業(yè)戰(zhàn)略作出準(zhǔn)確的分析與判斷。二是能降低企業(yè)的運(yùn)營成本。財(cái)務(wù)核算流程規(guī)范化后，不僅能降低財(cái)務(wù)人力成本，還能減少中間的管理層級，縮減管理費(fèi)用，從整體上通過減少各類費(fèi)用支出達(dá)到降低成本的目的［1］。三是能提高企業(yè)的經(jīng)營效率。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過提高業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度，縮短每單業(yè)務(wù)核算的經(jīng)辦時(shí)間，從而提高財(cái)務(wù)核算處理效率，提升企業(yè)的財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量。

2" " "財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展瓶頸

2.1" "應(yīng)用范圍有限

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心處理單據(jù)多、財(cái)務(wù)人員多、業(yè)務(wù)類型單一，適合大型企業(yè)，尤其是集團(tuán)公司或跨國公司。但對中小微企業(yè)來說，其經(jīng)營業(yè)務(wù)簡單、單一、數(shù)量少，使用傳統(tǒng)的企業(yè)資源計(jì)劃（Enterprise Resource Planning，ERP）軟件就能滿足財(cái)務(wù)工作需要。另外，這類企業(yè)大多資金不充裕，無力承擔(dān)較高的建設(shè)成本，若非要斥巨資建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，應(yīng)用之后體驗(yàn)感較低，無法獲得其優(yōu)越性帶來的經(jīng)濟(jì)效益，甚至可能面臨沉重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。

2.2" "建設(shè)成本過高

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是一個(gè)煩瑣、復(fù)雜和長期的工程項(xiàng)目，必將使企業(yè)投入大量的成本。一是顯性成本。資金的支出是最直觀的成本，包括系統(tǒng)的購入、業(yè)務(wù)流程和信息管理模式的設(shè)計(jì)、后備方案的選擇與咨詢、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)（Internet Technology，IT）開發(fā)、后期的維護(hù)維修等費(fèi)用的支出。例如，很多模塊都需要票據(jù)掃描和調(diào)用，這離不開票據(jù)影像系統(tǒng)，該系統(tǒng)要花費(fèi)幾十萬元，而這僅是全部系統(tǒng)成本的九牛一毛。另外，招聘專業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員還要花費(fèi)大量費(fèi)用，甚至一些國有企業(yè)須承擔(dān)必要的社會(huì)責(zé)任，不會(huì)大幅裁減財(cái)務(wù)人員，只會(huì)進(jìn)行人員轉(zhuǎn)崗或機(jī)構(gòu)重組，從而導(dǎo)致人力成本不降反增。二是隱性成本。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在規(guī)劃討論、系統(tǒng)建設(shè)、業(yè)務(wù)流程梳理、新財(cái)務(wù)制度出臺以及服務(wù)協(xié)議的簽訂等方面會(huì)花費(fèi)大量的人力、物力和時(shí)間成本，從而擠占企業(yè)的經(jīng)營成本和業(yè)務(wù)處理的時(shí)間成本［2］。一般而言，3～6個(gè)月是試行期，1年左右才能在全集團(tuán)內(nèi)全面推廣。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心要想達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，耗時(shí)會(huì)比較長。

2.3" "忽視決策分析的作用

大多數(shù)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作重點(diǎn)仍停留在會(huì)計(jì)核算、循環(huán)作業(yè)上，對財(cái)務(wù)決策分析、推動(dòng)業(yè)務(wù)價(jià)值提升的工作不夠重視。一方面，個(gè)別企業(yè)在搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)就忽視系統(tǒng)全覆蓋，只重視財(cái)務(wù)核算模塊，信息收集能力不強(qiáng)，數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱，使得某些經(jīng)營分析模塊仍需要依靠傳統(tǒng)手段處理。另一方面，一些企業(yè)人員對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的認(rèn)知有偏差，認(rèn)為其僅是為了處理大量重復(fù)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)核算業(yè)務(wù)，只要完成了這類業(yè)務(wù)（如報(bào)銷業(yè)務(wù)），那么財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺就實(shí)現(xiàn)了最大價(jià)值。然而，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心匯集了企業(yè)大部分的數(shù)據(jù)信息，有理由逐漸成為企業(yè)未來的數(shù)據(jù)處理、應(yīng)用和決策分析中心，為企業(yè)提供有價(jià)值的決策信息，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略支持。

2.4" "稅務(wù)業(yè)務(wù)處理成本提高

有些集團(tuán)企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，將稅務(wù)業(yè)務(wù)也并入其中，但是不同地方可能會(huì)涉及不一樣的稅務(wù)、外管政策，尤其是跨國集團(tuán)，很容易由于溝通不及時(shí)、不全面，導(dǎo)致稅務(wù)處理成本提高。一是在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下，中心財(cái)務(wù)人員會(huì)脫離分公司的業(yè)務(wù)處理，也不再直接接觸公司稅務(wù)，除資歷較深的財(cái)務(wù)人員外，多數(shù)中心財(cái)務(wù)人員對分公司的業(yè)務(wù)并不熟悉，極大地降低了對稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性。二是中心財(cái)務(wù)人員無法及時(shí)與各地分公司財(cái)務(wù)人員、稅務(wù)局的工作人員進(jìn)行溝通交流，信息不對稱使得企業(yè)錯(cuò)失大量享受稅收優(yōu)惠政策的機(jī)會(huì)。有時(shí)分公司離總部較遠(yuǎn)，很多稅收優(yōu)惠政策的申請工作難度較大，導(dǎo)致企業(yè)繳納稅收較多，喪失減少稅收的機(jī)會(huì)，影響企業(yè)發(fā)展［3］。

2.5" "選址和流程設(shè)計(jì)出現(xiàn)偏差

選址是規(guī)劃財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心首要考慮的問題，其會(huì)對企業(yè)的資源分配、成本效益、執(zhí)行效果產(chǎn)生直接影響。如果選址不合適，很大程度上會(huì)帶來人員招聘困難、運(yùn)營成本高、中心服務(wù)效率低等問題。例如，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心若設(shè)立在一線發(fā)達(dá)城市，就會(huì)提高中心運(yùn)營效率，但也存在運(yùn)營成本高的問題，如工作人員的薪資高，中心的硬件和軟件維護(hù)成本也會(huì)大大增加；若設(shè)立在非一線城市，運(yùn)營成本會(huì)下降，但也存在高素養(yǎng)財(cái)會(huì)人員招聘困難的問題，如2011年強(qiáng)生集團(tuán)在江蘇省蘇州市的選址就面臨同樣的困難。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的選址是決定其預(yù)期職能能否得到有效發(fā)揮的關(guān)鍵因素。部分財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在流程設(shè)計(jì)時(shí)只考慮了財(cái)務(wù)人員和技術(shù)人員的建議，缺少基層業(yè)務(wù)人員的參與，導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程不夠切實(shí)可行，出現(xiàn)重復(fù)和冗雜的問題，阻礙了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提升企業(yè)運(yùn)營效率的作用發(fā)揮。

2.6" "業(yè)務(wù)職責(zé)劃分模糊不清

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立不代表企業(yè)集團(tuán)的所有財(cái)務(wù)工作都由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心完成，企業(yè)還是存在財(cái)務(wù)管理部門的，但是兩部門間的業(yè)務(wù)流程容易存在處理重疊、分工不清的爭議，導(dǎo)致各業(yè)務(wù)單位對財(cái)務(wù)工作的滿意度不高。一是業(yè)務(wù)流程中兩部門的職責(zé)模糊，會(huì)出現(xiàn)重復(fù)審批現(xiàn)象，這樣造成業(yè)務(wù)部門辦理同一項(xiàng)手續(xù)需要找兩部門共同審批，花費(fèi)時(shí)間較長，耽誤業(yè)務(wù)進(jìn)程。此外，業(yè)務(wù)對接分工不明確。例如，審計(jì)、業(yè)務(wù)人員是對接財(cái)務(wù)管理部門還是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，存在爭議［4］。二是財(cái)務(wù)部門的業(yè)務(wù)職責(zé)沒有明確的制度約束，發(fā)生問題時(shí)，兩部門互相推卸責(zé)任，缺乏制度層面的保障。三是前端業(yè)務(wù)管控不嚴(yán)格。財(cái)務(wù)部門或業(yè)務(wù)部門對前端業(yè)務(wù)審核不嚴(yán)格，系統(tǒng)內(nèi)約束不足，將風(fēng)控責(zé)任轉(zhuǎn)移給財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，造成責(zé)任劃分不清。例如，費(fèi)用報(bào)銷業(yè)務(wù)在前期由于財(cái)務(wù)或業(yè)務(wù)部門審核不嚴(yán)，對應(yīng)的費(fèi)用事項(xiàng)填寫錯(cuò)誤，基本是靠財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的財(cái)務(wù)人員審單時(shí)發(fā)現(xiàn)的，導(dǎo)致單據(jù)處理工作量大。

2.7" "財(cái)務(wù)人員的可持續(xù)發(fā)展受限

一是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的財(cái)務(wù)人員無法實(shí)現(xiàn)能力提升。財(cái)務(wù)人員會(huì)脫離企業(yè)主營業(yè)務(wù)，工作內(nèi)容單一、重復(fù)，如票據(jù)審核、賬務(wù)處理等，其工作經(jīng)驗(yàn)和技能積累是有限的，不能全面提高財(cái)務(wù)工作能力，無法勝任管理會(huì)計(jì)或財(cái)務(wù)管理工作，即使有能力，但是不熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)往來，也很難對企業(yè)的管理決策提出財(cái)務(wù)性建議，從而導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員外流現(xiàn)象嚴(yán)重。二是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的財(cái)務(wù)人員有向“會(huì)計(jì)工人”轉(zhuǎn)型的趨勢。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的賬務(wù)處理呈現(xiàn)出片段化和智能化趨勢，會(huì)計(jì)核算分工相對細(xì)化，記賬規(guī)則已定制好錄入系統(tǒng)，財(cái)務(wù)人員的工作變得簡單、機(jī)械、重復(fù)，不需要投入過多的智力，財(cái)務(wù)人員開始變成在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心財(cái)務(wù)流水線上能坐得住、不需要太高學(xué)歷、并非財(cái)會(huì)專業(yè)的“會(huì)計(jì)工人”。

3" " "優(yōu)化發(fā)展財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建議

3.1" "最大化節(jié)約成本開支

一是節(jié)約軟硬件采購成本。首先，梳理企業(yè)現(xiàn)有資源，根據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，依據(jù)非必要不購買原則，在前期選擇采購適合的系統(tǒng)，但要預(yù)留建設(shè)空間，之后可隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，或是看資金充裕程度，繼續(xù)增添各類技術(shù)先進(jìn)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)。其次，對于采購發(fā)生的大額費(fèi)用，可以嘗試延長付款期限或是分期付款，避免資金集中流出，影響企業(yè)的日常運(yùn)營。二是節(jié)約招聘培訓(xùn)成本。首先，制訂科學(xué)的招聘計(jì)劃，先從企業(yè)內(nèi)部選拔合適的人員進(jìn)入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心工作。其次，在對財(cái)務(wù)人員進(jìn)行系統(tǒng)操作培訓(xùn)時(shí)，企業(yè)內(nèi)部采用導(dǎo)師制，實(shí)行師徒傳幫帶。

3.2" "加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)外各類人員之間的溝通交流

一是加強(qiáng)技術(shù)人員、財(cái)務(wù)人員和基層業(yè)務(wù)員的交流。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的出現(xiàn)不僅是為了提高財(cái)務(wù)效率，還是為了減少業(yè)務(wù)部門對接財(cái)務(wù)工作的環(huán)節(jié)內(nèi)容，所以在流程設(shè)計(jì)時(shí)必須要考慮業(yè)務(wù)人員的建議，加深對整個(gè)業(yè)務(wù)的理解，從而精簡環(huán)節(jié)，剔除冗余內(nèi)容，避免財(cái)務(wù)流程過于復(fù)雜，方便操作。二是財(cái)務(wù)人員加強(qiáng)與稅務(wù)機(jī)構(gòu)的聯(lián)系。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部專門成立稅務(wù)科室，負(fù)責(zé)解決各地分公司的稅務(wù)難題、申請享受稅收優(yōu)惠事宜；在分公司設(shè)立稅收專員，定期與主管稅務(wù)機(jī)構(gòu)溝通，了解當(dāng)?shù)刈钚抡撸皶r(shí)匯報(bào)給財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。三是財(cái)務(wù)人員加強(qiáng)與分公司業(yè)務(wù)人員的聯(lián)系。可以在各地分公司配備業(yè)務(wù)類財(cái)務(wù)人員，與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心直接對接，定期匯報(bào)工作。

3.3" "從戰(zhàn)略角度正確認(rèn)知財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

一是職能認(rèn)知。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供服務(wù)，其職能不僅是財(cái)務(wù)核算，更是利用數(shù)據(jù)為企業(yè)成本管理和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控提供服務(wù)，所以搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不是為了集團(tuán)企業(yè)的“面子”，而是為了其內(nèi)在價(jià)值的提升。二是選址認(rèn)知。選址也應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略定位保持一致。如果企業(yè)追求的是低成本、高效率，應(yīng)選擇在勞動(dòng)力、生活成本較低，通信和交通完善、便利的地區(qū)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；如果企業(yè)追求加強(qiáng)管控，則應(yīng)考慮財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與集團(tuán)總部來往溝通的便利性，以便集團(tuán)對各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理。

3.4" "梳理財(cái)務(wù)內(nèi)容，優(yōu)化職能分工

一般根據(jù)企業(yè)自身財(cái)務(wù)工作內(nèi)容，對財(cái)務(wù)管理部門和財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵職能進(jìn)行明確及優(yōu)化，從而解決二者職責(zé)模糊、分工不清的問題。財(cái)務(wù)管理部門主要職能包括管理報(bào)告編制、財(cái)務(wù)報(bào)告編制、預(yù)算編制與分析、成本管理、掃描和檔案管理、綜合管理等，為企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)提供財(cái)務(wù)支持和相關(guān)建議［4］。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的主要職能包括會(huì)計(jì)核算、資金結(jié)算、信息系統(tǒng)維護(hù)、質(zhì)量管理、綜合管理等，為企業(yè)提供高質(zhì)量的會(huì)計(jì)核算服務(wù)和數(shù)據(jù)支持。通過以上分工，財(cái)務(wù)人員的各職責(zé)得以明確，業(yè)務(wù)單位對財(cái)務(wù)工作的滿意度得到提升。

3.5" "做好人崗匹配工作

一是將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作崗位按難易程度、復(fù)雜程度和專業(yè)程度進(jìn)行劃分，做到人員的財(cái)務(wù)專業(yè)能力與崗位相匹配，這樣才會(huì)讓財(cái)務(wù)人員滿意。對于簡單、重復(fù)、機(jī)械的基礎(chǔ)核算工作，可以由不需要過多財(cái)務(wù)專業(yè)知識、學(xué)歷一般的工作人員去完成，他們也不會(huì)認(rèn)為這類工作會(huì)限制其成長空間。對于需要決策分析、定量分析的工作，自然需要交給高水平的財(cái)務(wù)人員去完成，滿足其對財(cái)務(wù)工作的高追求［5］。二是實(shí)行輪崗制度。對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的人員進(jìn)行考核，考核結(jié)果優(yōu)秀的人員可以選擇去財(cái)務(wù)管理部門或業(yè)務(wù)部門進(jìn)行輪崗，這樣不僅能促進(jìn)人員整體專業(yè)素質(zhì)提升，還可以滿足優(yōu)秀人才對全面提升自身財(cái)務(wù)能力的需求。

4" " "結(jié)束語

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建是沒有終點(diǎn)的，尤其需要跨國公司、大型集團(tuán)企業(yè)繼續(xù)加以重視，在現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上，不斷總結(jié)、反思財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建和運(yùn)行過程中存在的瓶頸問題，循序漸進(jìn)地進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)，保證財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式能發(fā)揮出最大效益，成為支撐企業(yè)降本增效的重要抓手。

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