企業并購動因及并購后整合效應分析

摘要：隨著企業并購數量的增加，并購活動進行價值創造的動因及企業并購活動的價值創造整合過程研究的重要性也日益凸顯。企業要想在市場上占有一席之地，就要不斷壯大自身實力，而并購毫無疑問帶給企業巨大的契機。因此，充分了解和分析企業進行并購的動因及整合后的效應非常有必要。運用文獻分析法，結合有關并購的文獻研究，尤其從并購戰略出發，闡述企業進行并購活動的動因及并購后的整合效應，以此為企業并購提供借鑒，希望有助于日后的企業并購研究。

關鍵詞：并購動因；整合效應；并購戰略

0 引言

并購這一價值創造活動成為企業迅速擴展戰略市場、整合資源的一種重要手段。蔡寧［1］認為，外生增長戰略變革中，并購在企業資源優化及配置中是一種重要的方式，亦是企業內部發展至瓶頸而采用的外延式交易型成長策略，可為企業帶來價值。企業做強做大，并購數量和規模自然增大，但并不是所有并購都會成功。企業并購帶著不確定性，且并購風險多樣、復雜的客觀潛伏性，致使很多并購無法達到預期效果。并購要求企業進行產業結構調整和資源整合［2］。這就需要認識到，并購創造價值其實主要在于并購后的整合，對優勢資源重新進行轉移整合。并購本身是一種資源整合，而并購戰略是整合方向，也是并購整合模式。企業根據自身的戰略需求進行資源整合，來獲取自身想要的價值。而多數并購并不會從前期企業戰略需求視角出發選取資源，無法較好地實現后期整合，達不到并購戰略目標及企業整體戰略目標。因此，企業基于何種動因實行并購及并購后的整合效應，是需要重點研究的議題。本文從并購戰略出發，對企業并購的動因和并購后的整合效應兩方面進行分析［3］。其中，并購戰略既包括業務相同或相近，為提升企業規模、市場和能力而進行的橫向并購，又包括為延伸與完善上下游產業鏈而進行的縱向并購，還包括從技術、客戶等資源出發而進行的混合并購［2］。

1 企業并購的動因

并購是一種需要在戰略全局上慎重考慮的行為。企業要把握整個產業的趨勢，進行有遠見的布局，而決策前，就必須明確自己的并購動機，找準目標公司，合理地制定并購戰略，努力滿足自身布局需求［4］。根據并購戰略不同，并購動因分為橫向并購動因、縱向并購動因及混合并購動因3種。

1.1 橫向并購動因

橫向并購是并購公司常處于同一個經營領域，有相同的經營范圍與產品，并存在一定的競爭，發生于同行業間的并購。企業進行橫向并購，參與并購的企業通常具有產品及其成長經歷極其相似的特征。當參與并購的2家企業所屬行業高度相關時，并購后，企業更易產生經營等多方面的協同效應，并購后的價值會高于相關性低的企業并購。企業實行橫向并購的動因可以判斷為規模效益最大化和擴大市場份額，實現規模經濟，創造更多相關市場價值，增強競爭力［3］。同時，企業實行橫向并購的動因還包括進一步實現發展目標，具體體現為擴大經營范圍、迅速搶占市場、擴張市場規模、增強市場競爭力、獲取優勢技術、降低成本和形成協同效果等；其最直觀的優勢體現在對銷售渠道的橫向擴寬、提升市場占有率、增大規模、緩解同行競爭壓力和加強行業地位均有不小的促進效果，形成如虎添翼之效。其中，并購處于破產邊緣的小企業，更能實現低成本擴張。

1.2 縱向并購動因

縱向并購是企業基于自身總體戰略目標、經營一體化模式和經營業務特點，選取同一產業上下游的產品生產商或銷售商進行的并購，其與橫向并購中并購企業和被并購企業的關系不一樣。縱向并購中，雙方處于同一個產業鏈，業務存在關聯，需求商與供應商之間的關系使雙方業務能迅速銜接。縱向并購本質上是內部吸收市場的行為，不僅能節約生產成本，而且能使生產流程進一步精簡，進而降低交易成本。同時，縱向并購對企業涉及的生產經營、物流運輸、產品設計、銷售等產業鏈環節，以及各級經營領域加以管理和控制，達成產品精細化管理效果。但是，企業僅采取縱向并購方式，會制約其多元化經營，不能適應今天的市場環境，也不能更好地挖掘銷售渠道。這種并購方式的主要出發點是通過上下游關系的梳理，進一步提高企業運營各環節之間的互動和合作效果。縱向并購可以減少不必要的中間環節，有效地降低企業的運營成本，為企業今后做強做大奠定良好的基礎［5］。

總之，企業借縱向并購想達到的目的主要是減少交易費用，得到原材料，強化銷售采購環節控制，加強上下游企業之間的聯系，增強談判能力，保持穩定的合作關系，形成供、產、銷于一體的整體把控能力，實現產品所在產業鏈的一體化，逐步達成戰略目標與經營模式的同步，從而維持主導地位并獲得成本優勢，提升競爭能力。

1.3 混合并購動因

混合并購是并購企業選擇在自身經營范圍之外，對與自身業務發展模式無關，且產品和服務的種類等也不同的企業實施的并購。混合并購中，雙方不在同一行業，不存在業務往來。參與混合并購的企業往往在設備、人力等資源配置方面不一樣，技術差異也很大，導致經營風險加大［3］。相較于橫向并購和縱向并購，混合并購更多地融合自身特點，助力企業發展［6］。混合并購具備橫向并購和縱向并購的特征，對企業進軍新領域、打破當前業務的成長壁壘還是大有益處的。企業混合并購的目的主要是實現多元化戰略經營，得到產品種類、服務種類、業務領域和市場經營范圍的擴展，在保持原有業務的同時找到新的利潤來源，進入新領域，避免跨行業經營的進入壁壘并規避失敗風險，分散經營風險。混合并購在技術、資源、經驗等方面也能進行快速整合。

總之，從并購動因分析中可以看到，企業進行并購活動最主要的原因是滿足自身做強做大的需要，同時也在市場競爭中取得更加廣闊的發展空間［5］。

2 并購后整合效應分析

企業有諸多并購動因，但都是對企業價值最大化這一目標的追求。并購是一種財務加業務的活動，要求業務和財務均得到整合，缺一不可。否則，只在財務上進行加減操作，會導致雙重敗筆。所以，并購能否成功，是由整合是否有效來決定的。能否彌補前期投入并進一步創造價值，關鍵就在于并購之后的整合工作。并購所需的戰略資源可能每次都不一樣，企業要從資源群中篩選出自己需要的戰略資源并分析其能否跟自身現有資源匹配，這更有利于整合和更新配置。借價值鏈分析來尋找有潛力的戰略資源，可以把握企業的戰略資源情況，清楚其戰略目標所需資源，分析資源重新配置的可能性。任何企業都不可能單獨在所有價值鏈環節均處于絕對優勢地位。哪怕關注點相同，企業在價值鏈的不同環節下不同的功夫，也必生成不一樣的能力和財力。因此，可借助價值鏈分析并購雙方戰略資源，進而研究并購后的整合效應。下面從價值鏈角度分析橫向并購整合效應、縱向并購整合效應和混合并購整合效應，找出它們產生的不一樣的效應，進而闡述價值創造的源泉。

2.1 橫向并購整合效應分析

若并購雙方的價值鏈環節相同但戰略資源不同，企業通過橫向整合可以補充自身價值鏈的不足，也能為價值鏈加碼。戰略資源整合會使價值鏈產生質的變化，并購后有如下效應：

（1）規模經濟。并購后，企業價值鏈資源容量增大，各資源要素不斷補充，可通過擴大規模降低平均成本，由此出現規模效應。今天，如何達到規模效應已成為企業發展和運營中需要思考的主要問題。而規模效應通常指企業發展到一定水平后，其人員、資產及資本等資源數量到達一定高度。在此情況下，企業在自身生產運營或整體市場運營方面，能得到更多支持，獲得更大的動力。這種整體規模效應得到提升，企業在利潤空間、市場整合及整體經營管理成本降低3個方面將獲得更多價值［5］。

（2）市場勢力。如果進入企業所選行業的成本對其事實競爭者和潛在競爭者形成極高的壁壘，那么這種在經營上形成的協同效應對企業創造持久價值就具有重要的戰略意義。同時，橫向并購能給企業帶來更大的經營規模、較低的原材料成本、較高的產品銷售價格和更強的市場實力。

當橫向并購更側重于市場，企業進入新市場時，并購要從相關的要素，即相同或相似的產品出發。不同市場也有相同和相似的產品，此時可以整合戰略資源，極大地利用共性資源，實現市場向核心資源發展的相應業務擴散，并形成適配的信息庫和組織結構。并購方通過并購目標企業進入目標市場，用其銷售網絡和渠道來擴大市場份額；并購整合后，實施雙品牌或多品牌戰略，實現雙方優勢互補、資源共享，利用目標企業的品牌效應和廣泛的銷售渠道，提升企業價值［6］。在此過程中，企業應全面審視價值鏈各環節，分析各環節并比較其優勢。例如，努力提升增值環節的能力；在共有優勢環節進行強強聯手，將非共有優勢業務并入企業，完成價值鏈擴散；將價值鏈中減值的環節處理掉。此時能實現的效應包括規模經濟、市場份額擴大和多元化。

（1）規模經濟。并購不同市場的企業，進入新市場，要出售的同產品數量增加，單位產品成本就會降低，由此產生規模經濟。

（2）市場份額擴大。并購使產品進入新市場，產品銷售市場增加，由此可擴大市場份額。

（3）多元化。產品銷售市場的多元化，可降低單一市場的收入波動性。

2.2 縱向并購整合效應分析

縱向并購中，企業的價值鏈與其上游供應商或下游銷售企業的價值鏈相結合，使整體價值鏈得到延伸，在此過程中雙方戰略資源也得到整合。這2條價值鏈可能有相似甚至重合之處，整合的關鍵就在于上游和下游的銜接。價值鏈上、中、下游之間有著重大影響，如果價值鏈發生斷裂，極大可能致使一些環節的運轉出現問題。所以，價值鏈延伸會使原有的價值體系變得更加密切。這類并購企業的目標較為統一且存在銜接部分，所以整合起來方便、迅速，整合時將市場抉擇出來的企業價值鏈中的好環節聯合起來即可。多家企業組成一個完整的價值鏈，它們在自身具有比較優勢的環節發揮最大作用，優化整個流程，共同努力去完成目標，最大限度地弄清楚價值鏈各環節并進行整合，以此降低產成品成本，創造最大的價值。縱向并購的整合將價值鏈的基礎環節放入一個體系，并整合信息流，促使業務環節的流程更順暢，信息、資金、人力等資源循環流動，發揮最大價值。縱向并購可達到的整合效果就是降低各環節產生的交易成本，得到上、中、下游的信息，完善整個系統。也就是說，并購之后，企業將供應鏈或銷售渠道鏈納入內部系統，外部交易就變成了企業內部交易，由此就會降低交易費用或不產生交易費用。為迅速地整合資源，形成內部供、產、銷于一體的價值鏈，提升競爭力，形成競爭優勢，企業會選擇縱向并購。

2.3 混合并購整合效應分析

混合并購中，企業根據自身戰略需求選擇要進入的新業務領域。由于并購雙方身處不同的領域，其戰略資源和價值鏈的互補性并不強。混合并購不同于橫向并購和縱向并購，不需要將2條價值鏈合并為1條，但一定要將2條價值鏈放到一個整體系統中，必須將其放在一起綜合考慮。因此，此并購方式下，整合的關鍵是將戰略目標和組織結構進行重新調整。這樣就可使2條價值鏈的信息流匯合，進而可能產生不一樣的信息源價值。同時，通過調整2條價值鏈中有可能產生矛盾的環節來避免沖突，使2條價值鏈相互借鑒并優化。企業剛進入新的業務領域，對其并不熟悉，并購后也無法完全參與其中，需要一定的時間去熟悉和整合。要處理好此問題，混合并購前需確保目標企業價值鏈較優質。同時，并購目標不應是提升價值鏈，而是規劃新業務或增強企業核心能力。也就是說，并購后企業不需要進行全面整合，而是要將并購雙方重要的部分聯系起來。原有價值創造體系變動較小，2家企業的聯系較為松散，但在市場地位等多方面獲得了提升。可以看出，混合并購整合可以實現多元化和財務協同效應。

（1）多元化。并購后，企業朝著多業務領域發展，避免將資源集中在一個市場或一種產品里所形成的經營風險，規避了企業經營風險，降低了企業收入的波動性。

（2）財務協同。如果并購企業進入成熟期或衰退期，且有相對富足的現金流，那么其管理層就會想從目標企業中尋找高回報的投資機會，以此來增加供給資金。目標企業則形成資金需求，其面對的情況是有好的投資機會，但是融資途徑極其有限，外部融資成本較高，內部資金短缺，負債能力還差。這樣企業并購就搭起了供求通道。并購雙方共同造就一個小的資本市場，一方面可提升資金效益，另一方面可獲得充足且低成本的資金。這樣并購就可以抓住好的投資機會，使企業更合理地使用資金。

混合并購中，如果企業看重新產品及新技術，就會通過并購得到目標產品的生產企業，并擁有其市場，獲得其市場銷售機遇。并購后，依據共同市場利用共同資源的戰略整合資源，尤其是整合研發、生產、銷售渠道等環節的資源，實現產品擴散。此時產品擴散的并購整合就能實現范圍經濟、市場勢力和多元化3種效應。

（1）范圍經濟。并購后，企業生產多種產品，會引起單位成本的降低或節約，由此產生了范圍經濟。

（2）市場勢力。并購后，企業在一定范圍的市場上出售多種產品，在這個市場上它就有了某種程度的定價權，也就形成了較大的市場勢力。

（3）多元化。并購后，企業擁有多種產品，可以分散一定的經營風險。

3 結語

企業根據自身戰略選擇合適的并購方式，以此實現資源整合和優化資源配置的目標。在并購時，我國企業應結合所在行業的特點和所處的環境進行多角度分析，為自己鋪好成長道路。這就要求企業在進行并購的同時，要從并購的動因出發，判斷并購的必要性、可行性，以及采用哪種并購戰略去更好地整合資源和創造價值，進而產生企業需要的效應。

參考文獻

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收稿日期：2023-03-01

作者簡介：

張娜，女，1995年生，碩士研究生在讀，主要研究方向：公司財務。

吳寶宏，女，1971年生，本科，副教授，主要研究方向：財務會計理論與應用。