基于戰略定位的伊利集團價值鏈成本管理

摘要：成本問題一直是限制制造業發展的一大難題，因此進行符合自身發展戰略的成本管理對制造企業而言至關重要。通過探究伊利集團的戰略成本管理實踐，分析其在戰略定位下的價值鏈成本管理措施，得出其通過控制奶源，進行數字化轉型，加大研發投入，升級銷售渠道等具體舉措進行成本管控，使得其成本利潤率始終居于行業首位。伊利集團基于戰略定位的價值鏈成本管理為其在乳制品行業的發展贏得了競爭優勢。

關鍵詞：價值鏈；戰略成本管理；伊利集團

0 引言

乳制品行業受原奶價格及產品質量檢測的影響，生產成本較高，行業利潤率偏低。從2015年開始，我國乳制品行業已經逐漸走向成熟，進入價格驅動階段，該市場階段的突出特點為產品同質化現象嚴重。因此，乳制品企業為在該階段取得競爭優勢，就需要調整企業戰略。

內蒙古伊利實業集團股份有限公司（以下簡稱“伊利集團”）成立于1993年，并于1996年在上海證券交易所掛牌上市，是一家產品品類豐富，產品質量達到奧運會標準的乳制品企業。伊利集團擁有液態奶、酸奶、冷飲、奶粉、奶酪事業部，旗下有純牛奶、酸奶、乳飲料、雪糕、奶粉、奶酪等產品品種，其產品產銷量、規模、品牌價值均居全國第一。在2022年8月17日，荷蘭合作銀行（Rabobank）發布的2022年“全球乳業20強”榜單中，伊利集團蟬聯全球五強，并連續9年穩居亞洲乳業第一。伊利集團之所以能夠居于乳制品行業翹楚，與其從行業價值鏈角度開展戰略成本管理，使其成本利潤率始終居于行業首位息息相關。

1 伊利集團成本管理的現狀

1.1 伊利集團的SWOT分析

SWOT分析是在基于企業面臨的內外部競爭環境和競爭條件下的態勢分析，通過對內分析企業擁有的優勢（Strengths）和劣勢（Weaknesses），對外分析企業面臨的機會（Opportunities）和威脅（Threats），來進行戰略定位，從而制定出適合企業的未來發展戰略［1］。下面本文對伊利集團進行SWOT分析，來研究適合伊利集團發展的戰略。

1.1.1 伊利集團內部優勢（S）

伊利集團位于我國內蒙古自治區，內蒙古自治區作為我國最大奶源輸出地，為伊利集團提供了豐富的奶源，這一地理優勢很難被除同樣位于內蒙古自治區的蒙牛乳業外的其他乳制品企業超越。另外，伊利集團是中國唯一一家符合奧運標準，能夠成為奧運會獨家贊助商的乳制品企業，這一品牌優勢在乳制品企業中是獨有的。最后，伊利集團不斷推進數字化轉型，加大研發投入，也使其設備和產品質量都走在國內前列。

1.1.2 伊利集團內部劣勢（W）

隨著我國居民生活水平的提高，消費者對乳制品的要求也越來越高，而乳制品行業產品同質化現象嚴重。伊利集團近幾年都沒有再推出像“安慕希”這樣的爆品。伊利集團若想保持乳制品行業的核心位置，就必須不斷推出獨具特色的產品。另外，伊利集團在招聘人才上具有地域偏好，通常更傾向于培養當地人才，這就喪失了人才引進的機會。

1.1.3 伊利集團外部機會（O）

隨著鄉村振興戰略的實施，經濟落后的鄉村地區也將成為乳制品的消費市場，伊利集團應不斷下沉銷售渠道，打開鄉村市場。另外，近幾年受新冠疫情的影響，人們越來越重視增強身體免疫力，消費者對健康的追求給了乳制品行業新的發展機會。

1.1.4 伊利集團外部威脅（T）

由于我國乳制品行業已開始走向成熟階段，市場競爭較為激烈，一方面，除本土蒙牛、三元、光明等競爭對手外，國外品牌如雀巢、安佳等品牌也受到國內消費者的歡迎；另一方面，由于原奶價格極易受到周期性和市場波動的影響，且產品質量檢驗標準較高，乳制品行業的利潤率一向偏低。因此，伊利集團要想在競爭中獲得優勢，就必須綜合運用差異化戰略和成本領先戰略去提升市場競爭力。

1.2 伊利集團SWOT戰略矩陣

根據上文對伊利集團的SWOT分析，下面本文以SWOT戰略矩陣的形式為每一種戰略提出具體意見，詳見圖1。

1.3 伊利集團成本管理成效

伊利集團2017—2021年根據財務報表相關指標計算的成本利潤率見表1。

由表1的對比數據可以看到，2017—2021年，伊利集團的成本利潤率始終高于其競爭對手蒙牛和光明乳業，并且呈現比較穩定的態勢。由于近幾年伊利集團在加大研發投入，會對企業的成本利潤率造成影響，但在連續幾年的下降后，于2021年開始迎來回轉。伊利集團的成本利潤率始終居于行業首位，這說明其成本管控戰略的實施是有一定效果的，能夠使其在在乳制品行業中占有一定成本優勢。

2 伊利集團成本管理的措施

伊利集團的所有產品都要經歷原奶采購、生產加工、質量檢驗、銷售運輸等環節，這些環節構成了企業的內部價值鏈。Dekker認為傳統成本管理的缺陷在于僅關注企業內部，不將上下游企業結合起來進行分析［2］，而價值鏈成本管理通過考慮建立產業鏈條，降低上游采購端、中游生產端及下游銷售端的成本來彌補這一缺陷，從而使經營者不斷擴大對成本的理解范圍并持續完善企業的成本控制。下面根據乳制品行業的產業鏈條具體分析伊利集團在價值鏈各個環節進行成本管控的具體方式。見圖2。

2.1 采購環節將奶源牢牢掌握在手中

乳制品行業最大的成本在于原奶的采購，而受飼料價格、人工成本、突發疾病等諸多因素的影響，原奶價格及供應量極不穩定。因此對于伊利這種大型乳企來說，對奶源的控制程度決定了采購環節的成本規模。在上游的奶源爭奪戰中，伊利采取與內蒙古奶聯科技有限公司（以下簡稱“奶聯社”）合作，共建牧場和價值鏈并購兩大舉措來獲得穩定的原料奶供應。

2.1.1 與奶聯社合作，共建牧場

奶聯社是在政府鼓勵規模化養殖，提高奶源質量，解決弱勢奶農生存問題的政策背景下不斷發展起來的。為減少養殖散戶，奶聯社號召奶農以自己的奶牛保本入社，統一規模化養殖，并獲取固定回報［3］。

2008年，伊利集團與奶聯社結成戰略合作伙伴關系，合資共建牧場。奶聯社負責牧場的運營管理，而伊利集團按照市場價對奶聯社的全部鮮奶進行收購。此戰略使得伊利集團以較低的投資成本長期控制了極為重要的原材料，并且伊利集團也不必承擔生物資產養殖的風險。與奶聯社的合作，使得伊利集團獲得了穩定優質的奶源，大大降低了原料采購成本。

2.1.2 價值鏈并購，擴充原奶收購量

2020年下半年以來，受疫情和周期性影響，原奶價格持續走高。實際上，為規避原奶采購成本波動劇烈對利潤穩定性造成的不利影響，伊利集團從2013年就開始進行價值鏈上游采購端并購。

伊利集團于2013年對大洋洲乳業進行全資并購，2019年又成功并購新西蘭第二大乳業威士蘭和我國本土企業賽科星牧業，2020年繼續并購中地乳業［4］。伊利集團通過價值鏈并購，快速擴充了自己的奶源收購量，使其在2020年下半年原奶價格持續上漲的市場行情中受到較少影響，并在原奶價格走高的2020年增加90萬噸原奶收購量［5］。

由此可見，伊利集團在與奶聯社的戰略合作中獲得了穩定優質奶源，又在價值鏈并購中成功規避了奶源市場價格波動的不利影響，使得伊利集團能夠降低生產成本，為其差異化戰略提供了機會。見表2。

從表2數據可以看出，伊利集團自控的原奶數量更為充足，且奶源渠道更為豐富。優質穩定的奶源為伊利集團實行成本化戰略和差異化戰略提供了先決條件。

2.2 研發環節以技術創新降成本

產品的創新依靠于企業的技術研發能力，因此一直以來伊利集團都十分重視研發投入，并建立起自己的研發團隊。一方面，伊利集團為解決中國人乳糖不耐的癥狀進行乳制品配方改良和優化加工工藝，不僅使得生產出來的乳制品更容易被中國人的腸胃消化和吸收，提高中國消費者對乳制品的消費水平，拓寬產品銷路［6］，而且通過優化加工工藝流程大大節省了生產加工成本；另一方面，伊利集團通過建立科研創新平臺，引進數據分析系統，運用大數據技術對顧客的偏好和需求進行洞察和分析，使得企業能夠不斷研發出滿足消費者對多元化健康食品口感追求的新產品。除此之外，大數據分析技術也能夠降低傳統的市場調研成本。

由此可見，伊利集團通過加大研發投入，不僅使得自己在產品研發和技術創新上走在了行業前列，還通過運用新技術開創新工藝，開辟新方法，降低企業的生產成本。見表3。

從表3數據可以看出，近幾年伊利集團在加大研發投入，培養研發人員，表明其對研發創新的重視。雖然加大研發投入可能會對成本利潤率造成一定影響，但技術水平的整體提高能夠為企業帶來更多的發展機會，最終對企業的生產成本起到質的影響。

2.3 生產環節推進數字化轉型，調動員工成本管理參與度

在當今數字化時代，企業數字化轉型能夠推動成本管理思想的更新和完善。伊利集團在數字化轉型中始終走在行業前端，不斷從數字化轉型中探索成本管理新思路［7］。

2.3.1 引入雙向追溯系統

食品行業要解決的最重要的問題就是食品安全問題，如果食品企業的食品安全問題受到消費者的質疑，會嚴重影響企業的信譽，造成大量顧客的流失，甚至會使企業面臨破產的風險。

2008年曝光的三聚氰胺毒奶粉事件，造成國民對國內食品安全的極大不放心，給我國乳制品行業帶來了巨大沖擊。伊利集團作為我國乳制品龍頭企業，在面臨該困境時，率先于2009年引入“愛創TTS雙向追溯系統”，為企業提供全套的供應鏈物流信息服務。該系統能夠實現伊利產品的全程追溯，能夠讓消費者了解產品生產的全過程，重新建立消費者對我國乳制品行業的消費信心。隨著時代的發展，伊利集團也始終走在追溯系統升級換代的前列，如今消費者只需通過掃描二維碼就能掌握每一個產品從原材料到最終加工成消費者手里產成品的全過程。

伊利集團通過雙向追溯系統將生產過程透明化、流程化、自動化，不僅有助于提高產品質量，獲得消費者信賴，有效減少企業宣傳費用的投入；還能夠對產品生產過程進行監控，有效減少原材料和人工成本的浪費。

2.3.2 采用數字化KPI績效考核

戰略成本管理需要企業全體員工的參與，員工的參與度在很大程度上影響了企業成本管理的成效。為調動全體員工對成本管理的參與度，伊利集團采用數字化KPI績效考核將員工的工作成果以數據指標顯示，并與統一制定標準進行比較。對達到績效考核標準并表現優秀的員工予以獎勵，同時也會對未達到績效考核標準的員工予以追責。

該舉措使得員工體會到企業成本管理與自身利益相關，從而積極參與到企業的成本管理中來，助力企業成本管理戰略的成功實施。

2.4 銷售環節升級銷售渠道，降低物流成本

對于制造商來說，營銷渠道的建設至關重要，它會直接影響產品的最終銷售，同時也會對企業的營銷費用和市場開拓費用，即企業成本造成影響。伊利集團由于其生產產品的特性，更加需要建立專業化的銷售渠道和配套的運輸方式以減少不必要的產品運輸損耗。

2.4.1 拓展線上線下銷售渠道

為開拓產品銷售渠道，降低營銷費用和市場開拓費用，伊利集團在2014年選擇與互聯網巨頭騰訊進行合作，利用其發達的互聯網優勢，共同探索電商合作營銷方式，該戰略合作打開了實體經濟與互聯網經濟融合發展的渠道。伊利集團在線上銷售平臺的開拓并不止步于此，2015年，伊利集團開始與百度合作，2018年，又與阿里達成戰略協議。伊利集團在與互聯網公司的合作中，不僅拓展了線上銷售渠道，制定了線上新零售戰略，而且借助互聯網公司在大數據方面的優勢，進一步貼合客戶需求，為自己的產品贏得了更多優勢。

在對線下銷售渠道的開拓中，伊利集團選擇下沉銷售渠道，抓住鄉村發展的機遇，將鄉鎮市場納入發展布局中。在精準門店的管理中，伊利集團借助“渾天儀”系統，最終形成了直營與經銷商銷售管理模式相結合，“縱貫南北、輻射東西、下沉鄉鎮”的經營戰略格局，成為中國首家覆蓋全國市場的乳品企業。

2.4.2 兼顧產品新鮮度與物流成本

由于伊利集團的大多數產品都具有保鮮和保質的需求，因此伊利集團的大多數產品都選擇專門的冷鏈運輸。為兼顧產品的新鮮度與物流成本，伊利集團做出了很多努力。一方面，伊利集團通過建立起專門的運輸團隊，并采用指定的運輸線和運輸方式，來保證運輸的時效性；另一方，面企業通過建立分倉（子公司）的方式來就近滿足各地銷售網點和零售商的需求；除此之外，伊利集團還會通過公開招標的方式，選擇第三方物流以提高運輸效率，降低運輸成本［8］。通過以上舉措，伊利集團采取多種運輸渠道，以最大限度的兼顧產品的新鮮度和物流成本。

3 啟示

從伊利集團戰略成本管理的實踐中可以得出，成本管理并不單純強調最大限度的壓低企業成本，成本管理的真正意義在于能夠在進行成本管理的過程中重新審視企業的價值創造活動，探索成本形成的動因，從而找到新的著力點，實施與企業戰略相匹配的成本管理策略。

3.1 加大對原材料的控制力度

作為食品制造企業，對優質且供應穩定的原材料的追求是企業生產運營的起點。企業要對原材料供應商的質量和價格進行嚴格把控，采取多種方式與供應商達成戰略性合作。

3.2 積極尋求企業數字化轉型

在數字化時代，要使得企業始終走在行業前列，就必須進行數字化轉型升級。伊利集團通過數字化轉型升級提出“智慧乳業”的概念，首次將數字化與乳制品行業特征相結合，創新了國內對乳制品行業的認識，拓展出行業“新藍海”。伊利集團運用數字技術，實現了讓全世界消費者隨時參觀伊利工廠，見證伊利品質的宏偉藍圖。

3.3 從戰略角度開展成本管理

由于受原奶價格和市場環境的影響，乳制品行業的生產成本普遍較高，因此成本領先戰略成為乳制品行業獲得競爭優勢的關鍵因素之一。開展戰略成本管理，從價值鏈角度不斷優化成本管理的方式，并將成本管理與企業戰略有機結合，有助于企業提高成本利潤率，取得競爭優勢。

4 結語

伊利集團作為一家典型制造企業，也經歷了中國大多數傳統加工制造企業在發展過程中面臨的困難，通過本案例分析，希望能夠為我國傳統制造企業的價值鏈成本管理提供積極的借鑒。

參考文獻

［1］趙麗麗，何強.伊利集團的差異化與“以質取勝”戰略研究：運用PEST與SWOT法的案例分析［J］.經濟研究導刊，2021（22）：16-18，75.

［2］張新娜.試析基于價值鏈理論的企業成本管理模式［J］.財會學習，2018（9）：90，92.

［3］孫景.基于價值鏈理論的“奶聯社”戰略成本管理研究［D］.大連：東北財經大學，2012.

［4］李陽，付武健.乳業洗牌的兩種風景上市升級與易主并購［J］.乳品與人類，2021（1）：14.

［5］黃維干，鄭廣明.中國食品企業跨國并購策略研究：以伊利并購泰國Chomthana 公司為例［J］.對外經貿，2021（10）：22-25.

［6］陶志剛，喬億源.伊利集團的國際化戰略與實踐［J］.清華管理評論，2022（10）：113-123.

［7］羅慧.伊利集團基于數字化轉型的成本管理問題探討［D］.南昌：江西財經大學，2020.

［8］李肇芳，甘柳文.伊利冷鏈物流發展狀況分析［J］.內蒙古科技與經濟，2021（9）：61-62.

收稿日期：2023-03-21

作者簡介：

郭勝楠，女，2001年生，碩士研究生在讀，主要研究領域：管理會計。